現(xiàn)代企業(yè)中銷售和利潤的增長很重要，但是同時不能缺乏成本意識。多大數(shù)量的銷售要花費多少成本，成本率是上升還是下降等等，必須經(jīng)常裝在大腦里。

　　當代市場經(jīng)濟中，競爭對手擁擠，顧客爭奪戰(zhàn)激烈，如果不是十分有特色的商品，爭奪往往會通過價格來進行。另外，獨特的商品一經(jīng)銷售，即使當初買賣紅火，但不久類似商品登場，結(jié)果還是靠價格決定勝負。

　　在流通世界，廉價商店急速抬頭。特定的商品用現(xiàn)金大量買進，以此降低成本，進而極端地降低賣價，即所謂的薄多利銷。為降低商店總體的成本，不講究商品的陳列，有的商店將裝著商品的紙箱重疊著賣，還有的商店省略包裝?？傊?，徹底地降低成本，靠低價格戰(zhàn)略來招攬顧客。

　　不論如何，現(xiàn)在的企業(yè)競爭以成本決勝負已變成非常濃厚，從這個意義上來說，成本感覺是經(jīng)營者最為重要的經(jīng)營感覺，毫不夸張。

　　經(jīng)營的基本原則是以最小的犧牲獲得最大的成果，換言之，即以較少的成本獲得較大的銷售額。但銷售額不論怎么提高，成本花費過大，不出絲毫利潤的經(jīng)營毫無意義。相反，只關(guān)心降低成本，疏忽了增大銷售額也會讓人傷腦筋。

　　企業(yè)降低成本的努力，是為了在擴大利潤幅度的同時，提高銷售。通過降低成本來降低價格，由此把顧客拉到本公司，即是，為了提高銷售額而努力降低成本。

　　當然，經(jīng)營變?yōu)閮r格競爭并不是令人高興的事，這樣一來，不管怎么說規(guī)模大總會占上風，中小企業(yè)沒有獲勝的優(yōu)勢。因此，為了以最小的犧牲獲得最大的成果，與自己的公司置身在哪一行業(yè)，進入哪一種事業(yè)有密切的關(guān)系。在此暫且不談這個問題。

　　總之，確實希望企業(yè)主在考慮成本的時候，不要只看與成本有關(guān)的數(shù)字，必須具有包括銷售額在內(nèi)的整體經(jīng)營視點，這是成本管理負責人與經(jīng)營者的基本不同點。成本管理負責人應傾注全力降低成本，而經(jīng)營者去關(guān)心此事卻是錯誤的。有的經(jīng)營者只會經(jīng)常一個勁地喊：“要降低成本，降低！”應該考慮一下是否說得過頭了。

　　那么，經(jīng)營者對有關(guān)成本的那些數(shù)字，怎樣看才行呢？

　　第一、相對于銷售額花費了多少直接成本。企業(yè)主不應該看直接成本多少，而應該看到相對于銷售額的比率。在其意義上，把附加價值比率作為指標最合適。附加價值即企業(yè)活動所產(chǎn)生的新價值，一般來說，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷售額減去材料費、外協(xié)費），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協(xié)費），這些數(shù)字相當于附加價值。附加價值與銷售額之比為附加價值比率，這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41%~42%，建設(shè)業(yè)為27%~28%，批發(fā)業(yè)為18%左右，零售業(yè)為大約30%。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，在這種情況下，努力降低進價，降低對外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營的重要課題。

　　第二、直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上事務員工資、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率，平均值制造業(yè)大約19%，建設(shè)業(yè)大約14%，批發(fā)業(yè)16%~17%，零售業(yè)大約28%。超過了這個數(shù)值，則說明比其他公司銷售管理費高，因此，必須展開節(jié)儉經(jīng)費的運動。

　　第三、人事費的大小。人事費簡而言之，是指關(guān)系到人的經(jīng)費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率，平均值為制度業(yè)17%~18%，建設(shè)業(yè)12%~13%，批發(fā)業(yè)超過6%，零售業(yè)超過13%。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上努力提高銷售額，也就是提高勞動生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個人提高了多少成果。

　　以上三個數(shù)字是經(jīng)營者應該看得最為重要的數(shù)字。另外，更細的是支付利息比率、廣告宣傳費比率、福利保健費比率等。通過各種成本，可以看到各種指標。

　　經(jīng)營者的成本感覺，還有一個不可缺少的視點，即單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。時間是人們平等擁有的資產(chǎn)，要從這個資產(chǎn)如果有效地利用的視點去看待成本和成果。

　　具體來說，就是將銷售額和毛利潤及有關(guān)成本的數(shù)字除以實際工作時間。重要的是從其視點上經(jīng)常檢查整個公司和每個職工的動向。以這樣的感覺環(huán)視公司內(nèi)部的情況，會意外地發(fā)現(xiàn)浪費時間的現(xiàn)象。例如，五點鐘為下班時間，經(jīng)常在四點半左右工作效率就已經(jīng)開始下降。其實毫不夸張地說幾乎所有企業(yè)的實際情況都是如此。

　　如果五點鐘為下班時間，那么在到五點鐘之前的時間以內(nèi)，全體員工對工作全力以赴才是本來的姿態(tài)，但事實上在大約30分鐘之前就已經(jīng)開始整理，在與同事聊天，這30分鐘幾乎沒有什么成果可言。

　　加班時又怎么樣呢？當然，也有人在繼續(xù)全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。這種人一般是沒有必要加班卻在加班，即不外乎為了掙加班費的“生活加班”。仔細檢查的話，會發(fā)現(xiàn)成果只有白天的1/2或1/3左右的情況不少。這樣一來，加班費使人事費猛漲，大大壓制利潤，導致所謂的人事費破產(chǎn)。

　　比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴格地關(guān)注單位小時成本和成果這些日常的現(xiàn)實更為重要。

　　一個立志成功的企業(yè)為了養(yǎng)成這種感覺，不妨首先計算一下自己單位小時的人事費多少，可能的話以十分鐘，不，以一分鐘單位來計算看看。而且，也算算單位小時產(chǎn)生了多少成果。再者，經(jīng)常檢查一下，員工們到下班時間為止是否在全力沖刺，是否在拖拖拉拉地加班。

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