COO、CFO、CMO、CIO……隨著他們進(jìn)入公司的戰(zhàn)略決策層，CEO的接班人也有了新選擇。

　　對(duì)于需要平衡各方利益的跨國(guó)大公司而言，在發(fā)展的平穩(wěn)期選擇COO接班是一個(gè)穩(wěn)妥的選擇；熟悉公司財(cái)務(wù)狀況的CFO是最有可能為股東創(chuàng)造價(jià)值的候選人；從利潤(rùn)中心走出的CMO將令企業(yè)更容易呈現(xiàn)出靈巧多變的市場(chǎng)策略。

　　從CXO到CEO，誰(shuí)將成為獲得董事會(huì)青睞、最終走向CEO這一職業(yè)經(jīng)理人“巔峰”？

　　COO：團(tuán)隊(duì)二當(dāng)家

　　COO在企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當(dāng)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，COO對(duì)成本、業(yè)務(wù)流程以及風(fēng)險(xiǎn)均有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Α?

　　此外，領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)也是COO最終成為CEO的一大優(yōu)勢(shì)?！　?

　　2007年年末的兩家公司的高層人士變動(dòng)引人注目。

　　摩托羅拉公司2007年12月宣布，CEO愛(ài)德華·詹德將離職，取而代之的是公司COO兼總裁格雷格·布朗。幾乎在同時(shí)，Adobe公司也宣布公司CEO 布魯斯·奇岑即將離職，繼任者為山塔努·納拉延，無(wú)獨(dú)有偶，納拉延也是Adobe的COO。

　　CEO離職，二當(dāng)家上位，一切仿佛再平常不過(guò)，對(duì)于風(fēng)光無(wú)限的CFO來(lái)說(shuō)，COO無(wú)疑是通向CEO之路上最大的障礙。

　　“CEO現(xiàn)在通常負(fù)責(zé)對(duì)外的公司形象的建立和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的制定，日常的管理工作主要是COO的職責(zé)。” 在德勤管理咨詢（上海）有限公司合伙人王大威看來(lái)，COO是整個(gè)公司中最接近管理工作的人，他需要有很強(qiáng)的處理不同問(wèn)題的能力，從而使CEO從繁瑣的日常管理中解脫出來(lái)，把精力放在對(duì)公司未來(lái)的重大決策的思考上。

　　COO在企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當(dāng)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，COO對(duì)成本、業(yè)務(wù)流程以及風(fēng)險(xiǎn)均有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Α?

　　此外，領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)也是COO最終成為CEO的一大優(yōu)勢(shì)。COO作為公司的二當(dāng)家，在協(xié)助CEO行使管理職責(zé)時(shí)，直接擔(dān)負(fù)著公司最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，在一些公司中，甚至有許多CXO們并不直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)，而對(duì)COO負(fù)責(zé)。

　　管理學(xué)教授內(nèi)森·貝內(nèi)特（Nathan Bennett）和獵頭顧問(wèn)斯蒂芬·邁爾斯（Stephan A.Miles）曾經(jīng)對(duì)COO的不同角色進(jìn)行過(guò)較為深入的研究，他們把COO的角色定位基本分為七種，其中有一種就是“繼承人”，即把未來(lái)CEO放在 COO的這個(gè)位置上進(jìn)行培養(yǎng)，從而讓其熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　例如，大陸航空公司的CEO戈登·貝休恩將CEO的寶座交給了COO羅瑞凱，而貝休恩本人最初也是以COO的身份晉升CEO的。

　　實(shí)際上，許多大公司的COO之前也有過(guò)財(cái)務(wù)和營(yíng)銷的工作經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)歷為他們最終成為CEO增添了有利的砝碼。

　　但COO也因?yàn)槠?ldquo;位高權(quán)重”，與CEO的沖突往往導(dǎo)致其在成長(zhǎng)為CEO的通路上“出師未捷身先死”，更有甚者，當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，COO往往會(huì)成為CEO丟卒保車的首選。

　　所以，貝內(nèi)特和邁爾斯指出，對(duì)COO來(lái)說(shuō)，首先必須真心尊重CEO。如果不認(rèn)同CEO的愿景，或不相信CEO能找到公司的最佳發(fā)展道路，那么 COO作為副手就會(huì)為公司的發(fā)展制造障礙；其次，COO需要自信，但卻不能自負(fù)，COO要學(xué)會(huì)自我克制，不可以出風(fēng)頭，要學(xué)會(huì)做CEO背后的無(wú)名英雄；第三，COO要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，讓CEO放心地把當(dāng)前問(wèn)題交給自己，而CEO本人騰出精力去考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)和更全局性的事務(wù)；第四，COO必須“能跳出對(duì)日常事務(wù)親力親為的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，從而把重點(diǎn)放在對(duì)其他人的指引和教導(dǎo)上”。

　　CMO：利潤(rùn)發(fā)動(dòng)機(jī)

　　CMO最大的優(yōu)勢(shì)是他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的深刻了解，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的洞察力。但CMO如果要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須加強(qiáng)自身在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。

　　除了CFO和COO之外，營(yíng)銷出身的高管出任CEO的比例也是相當(dāng)高的。

　　上世紀(jì)90年代末，光輝國(guó)際和英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家集團(tuán)聯(lián)合訪問(wèn)了遍布世界的150多家企業(yè)，其中以北美、歐洲和拉美居多。調(diào)查對(duì)象包括150位企業(yè)高管人員，其中50位是CEO。從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，營(yíng)銷人成為CEO的比例是最高的。在歐美企業(yè)里，營(yíng)銷出身的CEO比例超過(guò)了20％，名列第一。

　　這些成長(zhǎng)為CEO的CMO們通常帶有類似的色彩：他們通常從底層做起，創(chuàng)下驕人的業(yè)績(jī)，擁有在企業(yè)不同部門工作的經(jīng)歷，由于他們?cè)跔I(yíng)銷部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，通常對(duì)于市場(chǎng)的全面掌控有著獨(dú)到的見(jiàn)解和經(jīng)歷，此外，因?yàn)闋I(yíng)銷是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)工程，他們通常也擁有非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能。

　　CMO最大的優(yōu)勢(shì)是他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的深刻了解，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的洞察力。但CMO如果要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須加強(qiáng)自身在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。

　　但在中國(guó)企業(yè)“走出去”的大背景下，CMO成長(zhǎng)為CEO面臨著跨國(guó)、跨文化營(yíng)銷的壁壘。從中國(guó)本土看，許多成功企業(yè)的CEO來(lái)自于技術(shù)或營(yíng)銷部門，雖然這些高管對(duì)于技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)或顧客、市場(chǎng)都有著深刻的理解，但僅僅了解中國(guó)市場(chǎng)是不行的，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已非常成熟，中國(guó)有效的營(yíng)銷手段在發(fā)達(dá)國(guó)家很難奏效，況且還有不同的文化背景影響到經(jīng)營(yíng)的有效性。

　　CFO：尚需管理實(shí)踐

　　CFO有深強(qiáng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和成本分析能力，但是從過(guò)于財(cái)務(wù)的角度來(lái)看公司可能導(dǎo)致偏好并購(gòu)，而不注重公司的內(nèi)部有機(jī)成長(zhǎng)。

　　1995年，《財(cái)富》雜志刊登了一篇名為“超級(jí)CFO”的封面文章，指出了一種趨勢(shì)：CFO們開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)公司的關(guān)鍵性變革，并作為CEO的伙伴真正參與到了公司決策中。

　　10多年后，這種趨勢(shì)令CFO在成為CEO的通路上從眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。

　　18個(gè)月前，因德拉·努伊被提升為百事公司新的CEO，那時(shí)的世界對(duì)于這個(gè)印度裔的百事前CFO充滿了疑惑，而剛剛公布的百事2007年第四季度的年報(bào)向曾經(jīng)懷疑過(guò)她的人證明了這個(gè)前CFO的實(shí)力：2007年，百事公司收入增加了17％，達(dá)到123億美元，利潤(rùn)凈增9％；公司股價(jià)在她接任CEO 后也增長(zhǎng)了10％。

　　努伊并非唯一獲得董事會(huì)青睞踏上CEO寶座并獲得成功的CFO，事實(shí)上，公司高層對(duì)于CFO的鐘愛(ài)由來(lái)已久。

　　美國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)海德思哲（Heidrick & Struggles）的一份針對(duì)美國(guó)“財(cái)務(wù)1000強(qiáng)”的CEO進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查顯示，91％的CEO認(rèn)為CFO是他們的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴，并且有三分之一的CEO準(zhǔn)備把CFO作為自己的接班人。

　　麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查也顯示，在英國(guó)和美國(guó)有五分之一的CEO曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)CFO，而在其他歐洲國(guó)家和亞洲地區(qū)，比例也在5％~10％之間。英國(guó)《CFO》雜志曾對(duì)CEO的資質(zhì)背景做過(guò)一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)《財(cái)富》100強(qiáng)公司中20％的CEO都曾做過(guò)CFO，而10年前這一比例只有12％。

　　研究表明，與其他的CXO們相比，CFO更有擔(dān)任CEO的優(yōu)勢(shì)：CFO所具有的財(cái)務(wù)管理知識(shí)和洞察力，對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況了如指掌；同時(shí)隨著上市公司的逐漸增多，作為股東利益的代言人，CFO們也從一開(kāi)始就成為公司最為核心的管理層，參與到幾乎所有的公司重大決策之中；此外，CFO天生的股東代言人的特殊定位也為他們直接同董事會(huì)打交道開(kāi)辟了通道。

　　財(cái)務(wù)管理專家塞德里克·里德（Cedric Read）提出“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是單獨(dú)的數(shù)字游戲，不能獨(dú)立于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而存在”。正是由于公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整個(gè)公司戰(zhàn)略休戚與共，CFO們通常能夠比其他CXO們更早地洞悉公司經(jīng)營(yíng)的核心。

　　“CEO負(fù)責(zé)公司的大方向，確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并且負(fù)責(zé)對(duì)外樹(shù)立公司的形象，而CFO則承擔(dān)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，把CEO的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。”王大威表示。

　　但另一方面，CFO升到CEO的通路并不會(huì)一帆風(fēng)順，影響CFO成長(zhǎng)為CEO的最大障礙來(lái)自于CFO經(jīng)營(yíng)能力方面的缺失。根據(jù)CFO執(zhí)行委員會(huì)（美國(guó)國(guó)內(nèi)從事最佳實(shí)務(wù)研究和定量分析的頂尖機(jī)構(gòu)）的數(shù)據(jù)，只有12％的CFO能夠晉升為CEO。

　　CFO有深強(qiáng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和成本分析能力，但是從過(guò)于財(cái)務(wù)的角度來(lái)看公司可能導(dǎo)致偏好并購(gòu)，而不注重公司的內(nèi)部有機(jī)成長(zhǎng)。

　　海德思哲對(duì)CEO的一份問(wèn)卷調(diào)查顯示，CEO最看重的CFO能力依次為系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、溝通能力、業(yè)務(wù)能力和人力資源開(kāi)發(fā)能力。

　　CFO們?cè)谧兂蒀EO之前通常都會(huì)擔(dān)任一些經(jīng)營(yíng)性的職位，有時(shí)候則相反：一些經(jīng)營(yíng)性的經(jīng)理會(huì)先做一段時(shí)間的CFO，然后再升為CEO。獲得更多的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的CFO將成為CEO職位的有力競(jìng)爭(zhēng)者。

　　研究結(jié)果也證明，CFO的領(lǐng)導(dǎo)能力正成為決定他們是否可以走上CEO的核心要素。

　　RHI公司對(duì)1400名CFO進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明，除了專業(yè)知識(shí)之外，CFO最核心的技能包括技術(shù)特長(zhǎng)、溝通技能、一般經(jīng)營(yíng)知識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)能力。雖然關(guān)于CFO能力的研究側(cè)面不一樣,但提示了一種共同趨勢(shì)，即對(duì)于變革時(shí)期的CFO，思維能力、創(chuàng)造性、領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、溝通能力等軟性技能越來(lái)越顯重要。

　　不難看出，對(duì)CFO的偏愛(ài)反映了董事會(huì)尋找CEO方式的轉(zhuǎn)變，他們對(duì)20世紀(jì)90年代那些個(gè)性張揚(yáng)的經(jīng)理越來(lái)越不感興趣，而更加傾向于選擇一位信得過(guò)的、將經(jīng)營(yíng)藝術(shù)和財(cái)務(wù)知識(shí)完善融合的經(jīng)理。

　　CIO：信息化的黑馬

　　無(wú)論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CIO的思路也不會(huì)等同于CEO，因此，希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時(shí)機(jī)，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。

　　CFO、CMO、COO……這些似乎都是被大家認(rèn)可的通向CEO的南山捷徑，而IBM最近發(fā)布的一份報(bào)告則顯示，一個(gè)此前被長(zhǎng)期忽略的CIO正逐漸出現(xiàn)在通向CEO的熱門人選中，EAP的實(shí)施正在讓數(shù)據(jù)挖掘成為CEO需要具備的核心素質(zhì)之一。

　　IBM CIO領(lǐng)導(dǎo)力中心執(zhí)行總監(jiān)Harvey Koeppel指出：“過(guò)去兩年間，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)的高級(jí)管理層開(kāi)始日益認(rèn)識(shí)到技術(shù)是創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，因此，越來(lái)越多的CIO已經(jīng)加入到戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)中。相應(yīng)地，擁有‘戰(zhàn)略型CIO’的企業(yè)也能夠更加廣泛地利用IT來(lái)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，并有效提升企業(yè)內(nèi)部的資源共享，IT的影響力和價(jià)值正在得到體現(xiàn)。”

　　IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生也提出：“新的時(shí)代賦予CIO作為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的一員，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史使命，這也是CIO價(jià)值的終極體現(xiàn)。中國(guó)的CIO們正在積極拓展IT的潛力以謀求企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值提升，從而實(shí)現(xiàn)從IT支持者向創(chuàng)新領(lǐng)航人的角色轉(zhuǎn)型。”

　　不久前的另一份調(diào)查也顯示，一名高效的CIO應(yīng)當(dāng)有能力為整個(gè)公司層面的商業(yè)戰(zhàn)略提供支持。75％的頂層管理者認(rèn)同這項(xiàng)觀點(diǎn)，而在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，也有三分之二的人對(duì)此表示同意。

　　調(diào)查同時(shí)顯示，四分之三的高管和81％的CIO認(rèn)為，對(duì)于一名高效的CIO而言，最重要的技術(shù)能力是商業(yè)和技術(shù)的統(tǒng)一。而在今后的一年中， CIO們最需要提高的技能是“支持公司的全盤商業(yè)戰(zhàn)略”。換句話說(shuō)，CIO最具價(jià)值的技術(shù)資本，是他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作提供支持的能力。

　　不過(guò)，在不同行業(yè)，IT成為企業(yè)核心戰(zhàn)略的概率很不相同。金融、流通、IT行業(yè)的CIO似乎更容易成為本企業(yè)的CEO，而在其他行業(yè)這種可能性會(huì)小一些，但無(wú)論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CIO的思路也不會(huì)等同于CEO，因此，希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時(shí)機(jī)，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。

　　“CIO是不能速成的!一個(gè)稱職的CIO一般需要經(jīng)過(guò)8到10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的修煉和積累。”有專家強(qiáng)調(diào)。

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