當(dāng)賴聲川用舞臺劇來演繹相聲這一傳統(tǒng)藝術(shù)的時候，很多人認(rèn)為他將相聲帶入另一個表演境界。而在此時的大陸，郭德剛借助網(wǎng)絡(luò)把相聲從廟堂拉回到江湖。相聲在經(jīng)過了十幾年的低迷之后，終于又走進(jìn)了大眾。

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賴聲川的舞臺劇和郭德剛的傳統(tǒng)劇場，一個是往前推，另一個是往回拉，手段不同，但效果是一樣的：相聲得以創(chuàng)新。

　　如果說人類社會的發(fā)展是創(chuàng)新疊加過程的話，那么相聲的例子告訴我們，除了個別具有劃時代意義的偉大發(fā)明之外，大部分創(chuàng)新都是新思維和已有資源的重新整合，是社會要素進(jìn)行無限排列組合的過程，這需要想象力的穿針引線。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)時代，更為創(chuàng)新的想象力提供了前所未有的源泉。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新的含義，不僅僅是某種跨越式的技術(shù)，更是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)造出前所未有的商業(yè)模式。和互聯(lián)網(wǎng)精神相契合的是，這一時代的創(chuàng)新往往是在開放、合作、平等與全球化的前提之下發(fā)生的?？v觀美國《商業(yè)周刊》近幾年評選出來的創(chuàng)新排頭兵，大都是以Google、蘋果、百思買為代表的信息和電子服務(wù)類企業(yè)，而那些榜上有名的傳統(tǒng)企業(yè)，也多是由于很好地利用了互聯(lián)網(wǎng)，或者說將互聯(lián)網(wǎng)精神融入企業(yè)管理之中。

　　所以，本次專題要展示那些在互聯(lián)網(wǎng)時代脫穎而出，能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)。他們中有的是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，有的是電子制造商，有的是傳統(tǒng)制造企業(yè)。創(chuàng)新機(jī)制各有不同，但都能總結(jié)出符合這個時代特征的一些共性來。如生產(chǎn)洗發(fā)水的寶潔和制造概念性電子產(chǎn)品的蘋果，在借用外力進(jìn)行創(chuàng)新方面有著驚人的相似。

　　《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的兩位作者泰普斯科特和威廉姆斯認(rèn)為，雖然在大規(guī)模分工協(xié)作時代（這種生產(chǎn)方式是以信息化手段為技術(shù)支持的）企業(yè)可以打破邊界，追求適合自己的創(chuàng)新機(jī)制，但是能夠勝出的依然是對傳統(tǒng)線性管理創(chuàng)新途徑駕輕就熟的企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代出生的公司也許不會深刻理解什么是線性創(chuàng)新途徑，也許根本不需要六西格瑪，但他們自覺或不自覺地遵循著某種創(chuàng)新路徑。

　　我們試圖描繪出這樣一個創(chuàng)新路線圖。因為時代的特征，有的公司可能只需在某一兩個環(huán)節(jié)發(fā)揮得足夠精彩，就像Housingmaps，YouTube或者Facebook那樣能夠成功。Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect可以看作這張圖景的五個要素，即5W模式。這張創(chuàng)新路徑圖，也可以成為檢驗企業(yè)創(chuàng)新效率的模型。

　　Who，領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的起點。不管是eBay自下而上的創(chuàng)新，還是蘋果自上而下的創(chuàng)新，或是Google那樣的工程師創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)格的差異皆因為領(lǐng)導(dǎo)力的差異。國外某咨詢機(jī)構(gòu)曾經(jīng)總結(jié)道，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，更強(qiáng)調(diào)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力。

　　以Google和蘋果為例。佩奇、布林這兩個斯坦福的博士并不是生來就想把他們的產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化的。當(dāng)PageRank發(fā)明出來的時候，他們只是把它應(yīng)用于學(xué)校內(nèi)部，將Google注冊為公司也并非他們的本愿。這兩個像大孩子一樣的天才，不希望Google像傳統(tǒng)企業(yè)那樣運(yùn)作，不愿設(shè)置無數(shù)的機(jī)構(gòu)和部門。當(dāng)布林和佩奇請施密特出山主持Google工作的時候，他們對這位未來CEO的唯一要求是不要把傳統(tǒng)公司治理的那套東西搬來，并認(rèn)為“一盤散沙”式的企業(yè)現(xiàn)狀是激發(fā)創(chuàng)新思維的最好方式。

　　所以，今天，我們在Google看到的是三人制的項目小組。而兩個創(chuàng)始人經(jīng)常穿著印有Google字樣的汗衫在公司里踏著滑板穿行，悄悄地站在某一個工程師的身后，看著他編寫程序，激動的時候會忍不住叫出聲來。

　　反觀另外一個創(chuàng)新型企業(yè)蘋果，喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)方式與布林和佩奇迥異。喬布斯本人是蘋果創(chuàng)新的靈魂，又是公司的皇帝。從創(chuàng)辦蘋果公司到被趕出公司，再到重返王位，喬布斯的個性始終如一。他需要確信公司運(yùn)行的每一個細(xì)節(jié)都在自己的掌握之中，他只相信自己對消費(fèi)者的把握是最準(zhǔn)確的，他甚至相信自己的美學(xué)觀點就是市場未來的美學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。因此，他認(rèn)為自己既是蘋果的“看門人”，又是蘋果至高無上的權(quán)威，因此，喬布斯總被人冠以“魔鬼”的稱號。

　　Google和蘋果的“Who”，有著完全不同的個性和風(fēng)格，卻又都可以看作是追求創(chuàng)新的不同表達(dá)。一位對創(chuàng)新孜孜以求的領(lǐng)導(dǎo)人，多半會決定整個團(tuán)隊的創(chuàng)新意識。這一點，在傳統(tǒng)行業(yè)早有說明。亨利·福特這個發(fā)明了流水線和T型車奇跡的人，在把企業(yè)交給家族后代之后，平庸的領(lǐng)導(dǎo)力讓這家老字號汽車品牌節(jié)節(jié)倒退。而今天豐田混合動力車的無限風(fēng)光，得益于豐田三任領(lǐng)導(dǎo)人的鼎立支持。

　　Doing what，開放與封閉

　　維基百科和《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》都在向人們昭示：盡情擁抱開放吧，不要擔(dān)心因為開放而失去什么，這反而會成為一個打擊對手的有效手段。

　　開放的概念源于開放源的概念，它是指應(yīng)用軟件的源代碼開放，讓更多的人參與到軟件的改寫中來，從而實現(xiàn)軟件更廣泛的用途。最初在開放源上取得巨大成功的是IBM。當(dāng)IBM注意到了具有開放源特征的Linux后，也希望能夠?qū)⒆约旱牟僮飨到y(tǒng)和大多數(shù)的軟件相兼容，于是啟動了Apache試驗計劃。IBM將自己的軟件源代碼放在了Apache上面共享，逐漸，他們生產(chǎn)的計算機(jī)就能夠和該社區(qū)上的所有軟件兼容了，這為IBM帶來了巨大的財富。

　　Facebook是最近兩年勃興的一個SNS網(wǎng)站，它強(qiáng)調(diào)了熟人關(guān)系對網(wǎng)絡(luò)的影響力。Facebook創(chuàng)新性地對網(wǎng)民開放了API（開發(fā)者應(yīng)用程序接口），網(wǎng)民在經(jīng)過了簡單的訓(xùn)練，都能夠利用這個接口將自己個性化的一面展示出來。同樣成功的例子是世界最知名的B2C網(wǎng)站亞馬遜。通過API的開放，外部公司可以連接上亞馬遜網(wǎng)站的數(shù)據(jù)庫將自己的產(chǎn)品以全新的方式展示給客戶。

　　開放或是封閉，并非互聯(lián)網(wǎng)時代的單選題。在某些情境下，“封閉”同樣能夠使創(chuàng)新發(fā)生。仍以蘋果為例。iPod是世界上最有影響力的移動音樂播放器，它甚至可以被看作這種產(chǎn)品的代名詞。在蘋果剛剛推出iPod的時候，無數(shù)青年人以擁有它為榮。他們被蘋果創(chuàng)新的精神和產(chǎn)品超酷無比的外表、功能所打動，希望能將手中的iPod變成自己創(chuàng)新的媒介，甚至在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)表自己改造iPod的設(shè)計。然而，蘋果對產(chǎn)品的開發(fā)過程始終守口如瓶，iPod似乎是一個封閉的平臺，不容外界置喙。即便被評價為“反維基精神”，但誰也阻礙不了iPod風(fēng)靡全球。在維基時代，蘋果反其道而行之，更多的是出于對自己產(chǎn)品的自信和對競爭環(huán)境的顧忌。蘋果產(chǎn)品經(jīng)理的一個重要職責(zé)，就是隨時關(guān)注蘋果用戶社區(qū)，了解消費(fèi)者動向。這是否也是一種開放呢？

　　In which ways，協(xié)作生產(chǎn)

　　有了一個開放的態(tài)度之后，就需要一種開放的行為。

　　寶潔曾經(jīng)總結(jié)出這樣一個道理：適應(yīng)能力最強(qiáng)、反應(yīng)最靈敏的企業(yè)往往是那些最愿意與別人聯(lián)系的企業(yè)；而愿意與別人聯(lián)系的企業(yè)往往是最擅長合作的企業(yè)；最擅長合作的企業(yè)，往往是最擅長創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用偉大思想的企業(yè)，也就是那些能保持長期增長的企業(yè)。

　　寶潔深諳此道。上世紀(jì)90年代中期，寶潔發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)花費(fèi)了15億美元投入研發(fā)，但成果只被應(yīng)用了10%。顯然，這是一個巨大的浪費(fèi)。于是，寶潔通過一個叫yet2的網(wǎng)站進(jìn)行在線知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，并努力從別人那里獲得可用的專利。最終，寶潔內(nèi)部閑置的專利賺到了大筆資金，同時也從外部獲得了創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　這就是寶潔的“聯(lián)合開發(fā)”戰(zhàn)略。這種反傳統(tǒng)的“非本地發(fā)明”策略，讓寶潔成為了創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率很高的企業(yè)。張曼玉代言的玉蘭油新生喚膚系列就是寶潔“聯(lián)合開發(fā)”的產(chǎn)物。

　　喬布斯回歸之后的蘋果更是如此，從iTunes、iPod系列到今天的iPhone，幾乎沒有一項技術(shù)來自企業(yè)內(nèi)部的獨創(chuàng)。iTunes是蘋果離職工程師的杰作，iPhone最早來自與摩托羅拉的聯(lián)合開發(fā)。此外，喬布斯和最大的競爭對手微軟合作，使自己的產(chǎn)品兼容性大大加強(qiáng)；和Google合作，為iPhone增加了重要的砝碼。

　　業(yè)界有“Google經(jīng)濟(jì)”的說法，指與Google合作的中小企業(yè)都會獲得財富，反過來，Google也通過與這些企業(yè)的合作而獲得了足夠的長尾。AskJeeves是一家小型搜索引擎公司，希望能夠獲得更多的客戶，于是找到了Google，希望能夠在上面發(fā)布廣告。Google認(rèn)為雖然兩家同是搜索引擎公司，但是重合度不高。結(jié)果雙方都達(dá)到了目的，Google拿到了AskJeeves的客戶渠道，而AskJeeves則在來年達(dá)到了1億美元的收入。

　　利用外腦是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代必須要重視的策略。隨著消費(fèi)群體的日益復(fù)雜化和結(jié)構(gòu)細(xì)分化，企業(yè)想在短時間之內(nèi)迅速定位產(chǎn)品指向是很難的。將企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源進(jìn)行有效整合，并保持一定的比例，除了能夠降低企業(yè)的創(chuàng)新成本，更能夠有效把握消費(fèi)者需求。

　　To whom，消費(fèi)者和產(chǎn)消合一者

　　消費(fèi)者是一個傳統(tǒng)概念，產(chǎn)消合一者則是互聯(lián)網(wǎng)語境下的概念。消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)了一個傳播體制中的被動角色，而產(chǎn)消合一者則是具有主動性的角色。

　　美國汽車工業(yè)時代，亨利·福特根據(jù)消費(fèi)者的反饋，制造出了至今仍占據(jù)汽車銷量排行榜首位的T型車。但很可惜，他的后人慢慢忘記了什么是消費(fèi)者。一直到上個世紀(jì)90年代中期豐田猛攻美國市場的時候，底特律還天真地以為買車的都是男人，他們更喜歡馬達(dá)轟鳴的聲音。而豐田早已根據(jù)消費(fèi)者的實際需求，生產(chǎn)乘坐舒適度更高，噪音更小的家用轎車了。

　　蘋果也嘗過忽視消費(fèi)者需求的苦果。創(chuàng)立以來，蘋果就希望給人以反傳統(tǒng)，反潮流的品牌印象。然而十幾年間，蘋果沒有一個能夠被廣大消費(fèi)者接受的有形產(chǎn)品。原因就在于蘋果的技術(shù)過于封閉，除自身的軟件之外，無法和大部分軟件兼容。雖然有著漂亮的外觀，可是實用性實在太低，專門給尖端人士設(shè)計的。喬布斯回歸之后，才迅速扭轉(zhuǎn)了創(chuàng)新導(dǎo)向，使得蘋果起死回生。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用，消費(fèi)者在某些時候也充當(dāng)了設(shè)計者和生產(chǎn)者的角色。Second Life是林登實驗室開發(fā)的一款3D虛擬網(wǎng)絡(luò)游戲。玩家可以在游戲里面選擇一個虛擬形象，然后進(jìn)行和現(xiàn)實場景一樣的行為：交友、炒房產(chǎn)、開新聞發(fā)布會、買車等等。用戶可以在里面用虛擬貨幣進(jìn)行交易。這些玩家并不僅僅是這個游戲內(nèi)容的消費(fèi)者，他們同時還是開發(fā)商、社區(qū)成員以及企業(yè)家。“居民”幾乎自己創(chuàng)造了每一樣?xùn)|西，從虛擬店面、夜總會、服飾到交通工具以及游戲中的其他物件。事實上，林登實驗室只生產(chǎn)了不到1%的游戲內(nèi)容，而現(xiàn)在它從每天的使用者那里獲得了23000小時“免費(fèi)”開發(fā)的成果。一切都在表明，因為用戶的參與，Second Life正在擁有更多的內(nèi)容。林登實驗室更像是創(chuàng)意平臺，來此消費(fèi)的用戶在進(jìn)行自我生產(chǎn)，反過來又刺激了這個產(chǎn)品的品牌度。在Web 2.0時代，用戶的自我生產(chǎn)已經(jīng)不是什么新鮮事了，能夠真正被企業(yè)所用才十分重要。

　　以企業(yè)為核心的協(xié)作創(chuàng)新模式即將發(fā)生改變，消費(fèi)者正在掌握更多的話語權(quán)。即使在傳統(tǒng)制造業(yè)中，寶馬公司也不得不專門設(shè)立機(jī)構(gòu)傾聽消費(fèi)者的建議，并將之融入到新產(chǎn)品設(shè)計中去。

　　What effect，市場效果

　　市場效果是檢驗企業(yè)創(chuàng)新的最后一關(guān)，可稱為創(chuàng)新的“閘門”。創(chuàng)新經(jīng)常讓科技型企業(yè)陷入誤區(qū)：獨一無二的產(chǎn)品是他們至高無上的追求。但產(chǎn)品并非商品。通用汽車應(yīng)該是世界上最早進(jìn)行可替代能源汽車研發(fā)的公司，但卻沒有將產(chǎn)品成功地推向市場，導(dǎo)致了這項創(chuàng)新拖延了十幾年才和市場見面。此時，豐田已占領(lǐng)了制高點。同樣，蘋果早期失敗的案例告訴我們，即使和市場建立了聯(lián)系，但如果不能從消費(fèi)者的角度考慮問題，同樣會被遺棄。一臺看似從外太空來的電腦產(chǎn)品，價格昂貴但操作性能差，恐怕只有博物館愿意購買。

　　Housingmaps是美國一家提供房屋搜索的公司，創(chuàng)始人受到Google地圖的啟發(fā)，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)上的大量租賃房屋信息，開發(fā)了為租房者提供地圖指引的搜索網(wǎng)站，結(jié)果大受歡迎。類似這樣利用聯(lián)合平臺開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品很多，但如果不考慮消費(fèi)需求，最多只是一個提供娛樂的平臺而已。上海一位工程師創(chuàng)造性地將百度和Google的搜索結(jié)果在同一個網(wǎng)頁中展示出來，并取名baigoogledu。這個舉動很有創(chuàng)意，但由于不具備更好的服務(wù)功能，baigoogledu只能成為網(wǎng)友茶余飯后的話題。

　　如果將能夠為企業(yè)帶來豐厚回報的創(chuàng)新稱為高效創(chuàng)新，與市場絕緣或者被市場遺棄的創(chuàng)新則是無效創(chuàng)新，這一點對于互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新圖景至關(guān)重要。即使前面四個部分都做得很完美，在面對市場和消費(fèi)者的時候，創(chuàng)新顯得毫無吸引力，則會使企業(yè)的整個創(chuàng)新行為受到打擊。

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