面對宜家這樣的國際巨頭，一批頂尖的中國家具企業(yè)正在從簡單的模仿進化到高明的學(xué)習(xí)，接下來，他們將發(fā)起挑戰(zhàn)。

北京，東四環(huán)與北四環(huán)的拐角處，一個方圓不到3平方公里的區(qū)域內(nèi)，正在進行著一場實力對比懸殊的比賽。

一方是全球家具業(yè)老大宜家（IKEA）。它那巨大而標(biāo)志性的“藍盒子”正傲立在四元橋畔。這里是宜家的中國旗艦店，僅次于瑞典總部的全球第二大賣場，投資近1億美元，面積達43000平方米。

而另一方的陣地則緊密圍繞在望和橋兩側(cè)，伊力諾伊、曲美、聯(lián)邦、美克美家、標(biāo)致等數(shù)十家本土家具廠商的專賣店鱗次櫛比。雖然他們加在一起的力量，還遠不能與宜家抗衡。但他們幾乎都在關(guān)注和研究著宜家，并夢想著有一天能夠打敗“巨人”。

每天，都會有成千上萬名消費者在宜家和它的學(xué)習(xí)者之間往返駐留。從設(shè)計、功能、價格、服務(wù)到氛圍等各個方面，較量無處不在。

一位美國家具業(yè)領(lǐng)袖曾驚嘆說：“中國家具企業(yè)用了5年時間走完了歐洲企業(yè)30年的路。”不可否認，進入中國8年的宜家，正是這些本土家具企業(yè)近在眼前的榜樣和標(biāo)桿。他們究竟學(xué)了些什么？他們離真正的宜家還有多遠？

中國的“宜家”

沒有宜家，就沒有今天的伊力諾依，一個大張旗鼓的宜家模仿者。

1995年，有過短暫室內(nèi)設(shè)計學(xué)習(xí)經(jīng)歷的史曉燕回國創(chuàng)辦了伊力諾依，主要銷售高端家具。嚴重的同質(zhì)化競爭使伊力諾依很快遇到瓶頸。史曉燕開始探索新模式，直到她看見宜家。“宜家開業(yè)時，我經(jīng)常長時間地呆在那里研究。他們賣的是北歐人的生活方式，且將家居概念無限放大，產(chǎn)品種類既寬又深，一個醋瓶子就有十幾種。他們注重設(shè)計，仔細研究每件產(chǎn)品的功能和外形，看能否改進或降低成本，而且從設(shè)計到銷售都突出宜家品牌。賣場形式也大大增加了客流。我當(dāng)時就想，這些是未來的消費趨勢。”

2002年前后，伊力諾依正式提出做“中國的宜家”。史曉燕說，“宜家在中國最大的優(yōu)勢就是沒有同業(yè)態(tài)的競爭者，我希望伊力諾依能成為消費者的第二個選擇。”

宜家不好學(xué)。很快，史曉燕聽到消費者的抱怨。為什么在伊力諾依買不到宜家那樣的地毯、水杯？史曉燕決心做家居裝飾品。但那時，國內(nèi)廠商連國外大訂單都接不完，哪里瞧得上伊力諾依數(shù)百的訂量。幸好，突如其來的“非典”幫了忙。2003年春天，當(dāng)史曉燕走進冷清的廣交會會場時，沒了國外訂單的廠商終于對她表示出熱情。

很快，伊力諾依的賣場里冒出了許多別致有趣、價格不菲的家居裝飾品，且放置在距離店門口較近的地方，以吸引過路人的視線。那段時間，消費者的一句稱贊常常讓史曉燕激動不已。但由于裝飾品需要提前壓貨，相比家具更占用現(xiàn)金流，伊力諾依表示會將家具和裝飾品的比例基本保持在大約7：3，這與宜家近乎1：1的比例仍有差異。

接著，伊力諾依的經(jīng)營模式也開始向宜家靠攏。“我們和宜家一樣，先設(shè)計產(chǎn)品、定價，再依照價格找合適的貼牌生產(chǎn)商，最后將產(chǎn)品包裝后運到店里。此外，我們也要做連鎖賣場，做家居零售。”

史曉燕花了一年多時間研究賣場標(biāo)準(zhǔn)化，如何選擇活動貨架，更有價值感的燈光、地板，最符合消費者需求的收銀體系等。她希望通過增加賣場實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。此后三年，伊利諾依不僅在北京、天津、上海均建立了自己的生產(chǎn)基地，還擁有了北京、上海、天津11個自營專營展廳及超過30個全國各地的加盟店。小店約2000平方米，大店則達上萬平方米。

現(xiàn)在，伊力諾依已經(jīng)不滿足再做一個老實的學(xué)生，它要向老師發(fā)起挑戰(zhàn)。“宜家不認識我們，這是我們最大的優(yōu)勢，而它的弱點正是我們的機會。宜家從財務(wù)、物流到銷售采用全球統(tǒng)一的放射性管理，其產(chǎn)品從設(shè)計到銷售慢的需要兩年，每年近80%的產(chǎn)品保持不變。而我們的采買、設(shè)計、制造、物流等中心都在中國，產(chǎn)品從設(shè)計到銷售只需要三四個月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我們現(xiàn)在的模式更介于宜家和西班牙服裝品牌ZARA之間。”

這的確接近ZARA的經(jīng)營邏輯—通過縮短新品推出的前導(dǎo)時間，加快貨品更新速度來實現(xiàn)與其他品牌的差異化。大部分服裝品牌的前導(dǎo)時間大約在2-3個月，而ZARA平均只需要兩周。為了這寶貴的前導(dǎo)時間，ZARA毫不避諱地快速模仿其他品牌的服裝款式，減少自主研發(fā)設(shè)計的時間。

ZARA的成功給了史曉燕靈感?？焖倌７?，對于這個做了近十二年買手，周游于世界各地的女人來說并非難事。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，史曉燕經(jīng)常四處觀摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的時尚觸覺，捕捉那些容易被中國消費者接受和喜愛的產(chǎn)品和設(shè)計元素?；貋砗蠹右阅７?，或改良；對于價格較低的產(chǎn)品，便大多直接買回來加價出售，后者以東南亞等地商品居多。

史曉燕相信，遲早有一天，伊力諾依不會僅僅只賣家具，而且要像宜家一樣賣生活方式。她越來越熱衷于提及伊力諾依與宜家的差異。北歐人喜歡單一、中性的顏色，簡約風(fēng)格；中國人則偏愛鮮艷的色彩和帶有民族情結(jié)的款式，因此伊力諾依定位于“新古典、后現(xiàn)代”的亞洲風(fēng)格。二來，宜家走平民化路線，低成本、大銷量；而伊力諾依走中高端路線，著力提升產(chǎn)品的附加價值，目標(biāo)顧客是強調(diào)生活品味的中產(chǎn)階級、時尚白領(lǐng)。

但要讓顧客感受到伊力諾依的不同，她需要增加樣板間，加大體驗營銷的力度。宜家有70多個樣板間，里面所有樣品，消費者可以隨便試坐試用。樣板間里的商品總價并不便宜，但細分后的每件商品又都不貴，這些都刺激了消費者的購買欲望。

眼下，史曉燕正欲調(diào)整位于北京朝陽區(qū)金盞鄉(xiāng)的伊力諾依旗艦店，增加樣板間，做成真正的消費體驗館。但伊力諾依不鼓勵消費者過多“體驗”。“宜家在中國的樣品破損率是全球最高的，我們無法承擔(dān)太多樣品的破損。”一位伊力諾依的賣場人員說。

“等到伊力諾依也開到像宜家那樣40000平方米（20000平方米銷售面積、20000平方米庫房）時，我們會賣更多平民化的商品，賣場布置也會學(xué)習(xí)宜家，那樣利于走量。我們目前正在走私募、上市的道路，通過大規(guī)模融資將產(chǎn)品做寬做深。這是我們未來的發(fā)展趨勢。”史曉燕說。

向宜家要靈感

與伊力諾依不同，更多的企業(yè)是從宜家那里獲得靈感，并結(jié)合自身情況做出改變。

聯(lián)邦家私，一家二十多年歷史的家具企業(yè)，前幾年忽然決定將品牌由“聯(lián)邦家私”改為“聯(lián)邦家居”，定位于提供風(fēng)格多樣、高附加值、中產(chǎn)階層首選的家居用品。家居裝飾品也日益豐富。聯(lián)邦認為，雖是一字之差，“家居”反映的是人們對家居環(huán)境更高的綜合需要。

宜家是整體家居的首創(chuàng)者。以往的家具店局限于集中展示，沙發(fā)歸在一起，床擱在一處，雖便于選購，但不利于消費者的聯(lián)想。而宜家采用了集中展示為主、樣板間為輔的格局，消費者走進樣板間如臨其境，想象家具買回家后的樣子。

自身特點結(jié)合宜家經(jīng)驗，聯(lián)邦創(chuàng)造了主題展示為主、集中展示為輔的格局。它營造了一個個抽象的“樣板間”，圍繞對影、四水歸堂、夜色非洲、觀棋等各個主題擺設(shè)家具和裝飾品，每個主題的家會是什么樣子，消費者一目了然。

宜家的餐廳和它的家具一樣聲名遠播?？财绽略f：餓著肚子促不成好生意。同樣，餓著肚子也沒有心情買東西。消費者在宜家餐廳里，不僅能吃到香甜可口的瑞典肉丸，更能在那份閑適中充分思考決策。

聯(lián)邦家居也在一些店中設(shè)置了咖啡書屋。在咖啡的醇香中，顧客免費閱覽著各種家居書籍，以便做出更好的決定。

除了形式的革新，聯(lián)邦家居更從宜家的身上感受到了文化的強大力量和優(yōu)化價值鏈的重要。聯(lián)邦董事長杜澤樺說，宜家在中國除了降低價格，其他都沒變。許多消費者就是鐘愛它鮮明的北歐文化。聯(lián)邦要堅持“新東方”的定位，用家居產(chǎn)品詮釋中國文化。杜澤樺還強調(diào)，宜家以買設(shè)計師為主，而聯(lián)邦更注重培養(yǎng)設(shè)計師。目前，包括創(chuàng)意設(shè)計師、工程設(shè)計師、零售設(shè)計師在內(nèi)，聯(lián)邦共有設(shè)計師約100多名。

在價值鏈的構(gòu)建上，聯(lián)邦和宜家一樣，都是抓兩頭放中間——將經(jīng)營重點放在商品設(shè)計和銷售，價值鏈上的中間環(huán)節(jié)全部OEM出去。但在自制的家具部分，由于聯(lián)邦有專業(yè)制造的后盾，重點是銷售以有效消化工廠的產(chǎn)能。

此外，借鑒宜家擴張的經(jīng)驗，聯(lián)邦對并購和上市非常謹慎。“我基本不考慮并購，除非我想讓競爭對手消失掉。每個企業(yè)都有自己的文化和習(xí)慣，偏激點說，改造一個工廠不如新建立一個工廠。”談到上市，杜澤樺只是淡淡一笑，“宜家就沒有上市，上市不一定是好事。”

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