股權(quán)激勵(lì)對(duì)光明高管團(tuán)隊(duì)如久旱甘霖，但并不寬松的解鎖條件也是一劑猛藥，光明能否承受?

　　“我感覺自己像三國里的劉備，現(xiàn)在到得了荊州準(zhǔn)備入川的階段，絕對(duì)要形成三足鼎立的局面，然后再縮小與前兩名的差距。”見到記者，郭本恒開門見山，躊躇之志難掩。三年前，他就任光明乳業(yè)(600597.SH)總裁，暗下追趕蒙牛、伊利雙雄的目標(biāo)，而今天，這個(gè)目標(biāo)并未變得更近。

　　9月27日，上海市國資委正式批準(zhǔn)了對(duì)光明105名高管和骨干實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，共定向增發(fā)816萬股，授予價(jià)4.7元，有效期5年，限售期2年，解禁期3年。

　　可以用“久旱逢甘霖”來形容這次股權(quán)激勵(lì)對(duì)光明的意義。因?yàn)槊膳?、伊利等乳企在股?quán)激勵(lì)上早已走在前面。在郭本恒眼中，這是光明“入川”，與蒙牛、伊利形成三足鼎立之勢的一個(gè)契機(jī)。

　　“我一看到這次股權(quán)激勵(lì)的解鎖條件，就覺得偏高，根據(jù)中國乳業(yè)的現(xiàn)狀，光明想做到不容易。”乳業(yè)資深專家王丁棉說。

　　原來，上海市國資委在光明解鎖條件上設(shè)置了并不寬松的業(yè)績限制。第一個(gè)解鎖期內(nèi)，2010年、2011年?duì)I業(yè)總收入分別不低于94.8億元和113.8億元，凈利潤分別不低于1.9億元和2.3億元;第二個(gè)解鎖期內(nèi)，2012年?duì)I業(yè)總收入不低于136.5億元，凈利潤不低于2.7億元;第三個(gè)解鎖期內(nèi)，2013年?duì)I業(yè)總收入不低于158.4億元，凈利潤不低于3.2億元。

　　而光明的財(cái)報(bào)顯示，2009年光明的年?duì)I業(yè)收入只有79億元，增長率為7.94%，2010年上半年?duì)I業(yè)收入為43.27億元，增速為12.35%，雖然是上升趨勢，但仍然低于解鎖條件中的增長率。光明2009年的凈利潤率為1.5%，雖然在同行業(yè)許多企業(yè)虧損的情況下實(shí)現(xiàn)了盈利，但低于蒙牛4%和伊利的2.6%。

　　你或許想到了當(dāng)年蒙牛與摩根士丹利簽的對(duì)賭協(xié)議。從數(shù)字上看，要求蒙牛每年50%的增速的確比光明面臨的挑戰(zhàn)更刺激，但其實(shí)光明的難度更甚。蒙牛對(duì)賭時(shí)期的中國乳業(yè)，正處于高速成長期，消費(fèi)者的喝奶習(xí)慣剛剛建立，對(duì)產(chǎn)品缺乏深入了解，乳企運(yùn)作騰挪、制造概念的空間很大。如今，三聚氰胺將中國乳業(yè)推入低谷，消費(fèi)者對(duì)國產(chǎn)乳品的信任度、忠誠度大幅下滑。

　　另外，當(dāng)下蒙牛、伊利兩家銷售額200億以上規(guī)模的大企業(yè)牢牢占據(jù)了中國乳業(yè)的制高點(diǎn)，對(duì)以光明為重點(diǎn)的乳企進(jìn)行猛烈密集的炮火封鎖。

　　更重要的是，雖然郭本恒力圖改變光明的上海文化、小資文化，但光明整體的戰(zhàn)斗力與“兇猛”的蒙牛相比，仍有差距。“搶占市場對(duì)于他們來說是進(jìn)城，對(duì)我們是下鄉(xiāng)，有著本質(zhì)的差別。我們是中國乳業(yè)前三甲里做的最難的一家。”距離上次見郭本恒已近兩年，從狀態(tài)看，他仍然很不輕松。

　　2010年6月1日，光明又迎來了一個(gè)壞消息。在新出臺(tái)的乳業(yè)新國標(biāo)中，生乳的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)出現(xiàn)了令人吃驚的“歷史性倒退”。例如，乳蛋白含量從1986年的每100克生乳蛋白質(zhì)含量不低于2.95%降到了2.8%;菌落總數(shù)則從2003年每毫升50萬調(diào)至200萬。“這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)與歐盟、美國、丹麥等許多國家的標(biāo)準(zhǔn)差距越來越大。”王丁棉說。

　　總之，最終的結(jié)果很奇怪：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)高，但生奶標(biāo)準(zhǔn)低。“可以預(yù)見，就低生奶新標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)必須在加工環(huán)節(jié)做文章了，例如用更長時(shí)間殺菌，這也意味著部分營養(yǎng)的喪失。”郭本恒說。“關(guān)鍵，新標(biāo)準(zhǔn)是一種導(dǎo)向，允許落后的東西存在，對(duì)中國畜牧業(yè)整體發(fā)展不利。”

　　面對(duì)諸多不可抗力，郭本恒決定堅(jiān)持走自己的路。“新標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)了，但光明還堅(jiān)持按原來的標(biāo)準(zhǔn)收奶，生鮮奶的蛋白質(zhì)含量必須在2.95以上、細(xì)菌數(shù)必須在10萬個(gè)菌落單位以下。”

　　當(dāng)然，口號(hào)好喊執(zhí)行難。一些奶源方面的管理者、大區(qū)經(jīng)理們找到郭本恒，傾吐苦水，希望降低收奶標(biāo)準(zhǔn)。的確，光明收奶標(biāo)準(zhǔn)高，意味著光明在“搶奶戰(zhàn)”中處于劣勢，收奶難度比以前更大，成本比那些就新標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)更高。郭本恒也對(duì)記者坦言，今年的堅(jiān)持特別難。因?yàn)槿矍璋泛髿⒘艘恍┠膛?，今年行業(yè)整體奶源缺口達(dá)到約20%，光明也存在一定程度的奶源缺口。

　　“但我還是跟他們說，這是原則問題，沒得商量。我們相信好人有好報(bào)。”堅(jiān)持的代價(jià)是，光明2010年在收奶上已經(jīng)多付出了1億多元的成本。“買好奶，要付更多的錢。而且為了鼓勵(lì)農(nóng)民生產(chǎn)好奶，光明把自己研究的配方飼料賣給農(nóng)民，技術(shù)人員面對(duì)面培訓(xùn)、傳遞理念，更新設(shè)施，加強(qiáng)檢測等，這些都需要資金投入。”上海荷斯坦牧業(yè)公司總經(jīng)理黃黎明告訴記者。但郭本恒面臨的挑戰(zhàn)是，需要在“中國乳業(yè)道德領(lǐng)袖”的標(biāo)簽之外，以商業(yè)成績證明自己。

　　郭本恒剛接手的光明，缺勇少謀。從數(shù)字看，光明2005年和2006年的增長速度降至2%，高管層流失率高達(dá)80%。為了讓光明“置之死地而后生”，郭本恒一上任便大改前任董事長王佳芬的戰(zhàn)略，由“聚焦新鮮”改為“發(fā)展新鮮、突破常溫”，并在產(chǎn)品、渠道等各方面實(shí)行聚焦策略。

　　他一下子砍掉了100多個(gè)產(chǎn)品，只剩幾個(gè)產(chǎn)品重點(diǎn)推廣。“我們主要培養(yǎng)幾個(gè)好產(chǎn)品，健能AB100、暢優(yōu)、優(yōu)倍、莫斯利安等，把它們培養(yǎng)成產(chǎn)品里的‘博士’。”郭本恒說。渠道上，他的策略是將拳頭收回來，集中力量做好上海，繼而華東，然后再向外拓展，直至全國。

　　光明還重拾起之前被視為“夕陽業(yè)務(wù)”的送奶上門。該業(yè)務(wù)在2007年前每年業(yè)績都在下降，如今卻開始增長?，F(xiàn)在每天200多萬份奶被送到千家萬戶，銷售區(qū)域甚至拓展至山東、武漢、天津等地。

　　郭本恒還決定將光明的組織結(jié)構(gòu)改為條線式，集中火力到地方。除了重新設(shè)置職能部門、新建常溫奶事業(yè)部、建立五大地區(qū)事業(yè)部，形成光明的拳頭和牙齒，郭還授予了地區(qū)總經(jīng)理更大的權(quán)力。為了提升士氣，2008年初，郭本恒推行了“千萬元獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”。年底銷售額和利潤同時(shí)達(dá)標(biāo)的部門都能拿到基本獎(jiǎng)金。超額部分，超一獎(jiǎng)二，且部門總經(jīng)理至少拿總獎(jiǎng)金的25%。

　　2009年，經(jīng)歷三聚氰胺的重創(chuàng)之后，光明打響反擊戰(zhàn)。終于，到年底，光明的營業(yè)收入做到了上海市國資委規(guī)定的不低于79億元(2008年，光明趕上了上海市國資委的股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)計(jì)劃，但前提是必須達(dá)到國資委規(guī)定的指標(biāo)，2009年?duì)I業(yè)收入不低于79億)，歸屬于母公司的凈利潤不低于1.2億元。2010年1月，光明向公眾公布了惠澤百人的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并交由國資委審批。值得一提的是，2009年光明的銷售額增長率超過了蒙牛。

　　2010年是光明關(guān)鍵性的一年。郭本恒在做強(qiáng)上海的基礎(chǔ)上，決定拓展聚焦范圍，讓之前保留的星星之火逐步燎原。他掀起了“四大戰(zhàn)役”，集中力量在南京、合肥、成都、鄭州四地實(shí)施會(huì)戰(zhàn)。例如在南京，加強(qiáng)送奶上門業(yè)務(wù)，并在產(chǎn)品線中加入新品優(yōu)倍。同時(shí)，還有大規(guī)模的社區(qū)路演、廣告投入。

　　非常時(shí)期，非常目標(biāo)，郭本恒也在考慮非常辦法。

　　方法之一，便是并購。據(jù)郭本恒說，2008年光明就已經(jīng)和國內(nèi)一家乳品企業(yè)談好收購意向，因?yàn)槿矍璋肥录耐蝗槐l(fā)而未能實(shí)現(xiàn)。

　　“光明從2009年起便在海外尋求并購對(duì)象，重點(diǎn)是奶源價(jià)廉物美的新西蘭和澳大利亞。”談起這段故事，郭本恒很興奮。“那是我們從別人手里搶過來的公司，只談了2個(gè)多月就定了。”

　　自從三聚氰胺事件后，中國許多乳企便對(duì)嬰幼兒奶粉領(lǐng)域虎視眈眈。2009年，郭本恒也將奶粉列入光明的支柱產(chǎn)業(yè)，要做到20億以上，且表示要做高端嬰幼兒奶粉。

　　“我們的代表團(tuán)去澳洲考察了十幾家企業(yè)，既要符合我們戰(zhàn)略方向，還要控股，這樣篩選下來，可選的就不多了。”今年4月，郭本恒聽到消息，新西蘭Synlait Milk公司由于拖欠銀行貸款急需資金注入。

　　該公司曾是恒天然的牛奶供應(yīng)商和股東，2007年自建工廠，主要產(chǎn)品為大包裝優(yōu)質(zhì)奶粉。“這家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)許多是從恒天然出來的，有野心有經(jīng)營能力，但也是生不逢時(shí)，導(dǎo)致業(yè)績不佳。”郭本恒于是馬上派人與其聯(lián)系。原來有6家企業(yè)競爭，后來就剩下光明和另外一家新加坡企業(yè)。

　　5月，郭本恒邀請(qǐng)Synlait Milk公司總裁來光明考察，對(duì)方反饋不錯(cuò)。但回國后，總裁先生又受到股東們的壓力，猶豫起來。因?yàn)楣饷髟诠蓶|更看重的出價(jià)問題上，并不占優(yōu)勢。“那就再請(qǐng)他來光明。”郭本恒又積極地發(fā)出邀請(qǐng)。就這樣，這位總裁竟來了光明4次。談判過程很艱難，當(dāng)光明的談判人員談不下去，只好讓郭本恒直接對(duì)陣Synlait Milk的總裁。

　　“他們都以為我們要談很長時(shí)間，結(jié)果幾分鐘就談完了。”郭本恒說，“我就這么說，我們現(xiàn)在碰到一些障礙，但我們要求同存異。我是原則性和靈活性相結(jié)合。我先說最難的，這些條款，一定要按照我的要求來。”

　　終于，7月17日，光明乳業(yè)發(fā)布對(duì)外投資公告，公司擬出資3.82億元認(rèn)購新西蘭Synlait Milk公司2602萬股新增普通股，認(rèn)購?fù)瓿珊?，光明的持股比例?1%。

　　“這次收購對(duì)光明有著戰(zhàn)略意義。一是成為光明奶源的一大補(bǔ)充，二是為光明進(jìn)軍嬰幼兒奶粉領(lǐng)域奠定奶源基礎(chǔ)和生產(chǎn)基地。屆時(shí)，直接以新西蘭奶粉的形象進(jìn)入中國。”郭本恒說。另據(jù)消息稱，Synlait Milk還將成為光明乳業(yè)的海外融資平臺(tái)。光明乳業(yè)和Synlait Milk原股東另外達(dá)成協(xié)議，光明認(rèn)可Synlait Milk在本次交易完成之后5年內(nèi)上市的計(jì)劃，上市地點(diǎn)可以選擇香港或新西蘭，并且光明有權(quán)在其上市發(fā)售新股時(shí)認(rèn)購一定量的股份，以維持51%的控股比例。

　　消費(fèi)者對(duì)嬰幼兒奶粉的品類忠誠度非常高，位居所有快速消費(fèi)品之首;資本雄厚，以營銷擅長的蒙牛至今仍未在嬰幼兒奶粉上有實(shí)質(zhì)性突破。“‘出擊奶粉’對(duì)光明而言，確實(shí)是個(gè)難啃的硬骨頭，如果他們硬要堅(jiān)持，可能會(huì)付出許多代價(jià)。”乳業(yè)資深專家包·恩和巴圖告誡說。

　　10月11日，長達(dá)5個(gè)多小時(shí)的光明乳業(yè)9月份總裁辦公會(huì)召開，郭本恒和高管們分享了一個(gè)好消息—9月份光明的月銷售額歷史性地突破9億元，達(dá)到9.1億元。

　　“這主要?dú)w功于光明的四大戰(zhàn)役，南京、合肥、成都、鄭州四地的銷售額同比增長超過20%。”郭本恒在會(huì)上總結(jié)說。這是股權(quán)激勵(lì)出臺(tái)后的第一次總裁辦公會(huì)，好消息的刺激顯得尤為重要。

　　“剩下的幾個(gè)月，每個(gè)月必須達(dá)到8億，才能完成今年的目標(biāo)，我們幾乎沒有喘息的時(shí)間，每個(gè)月都要做好。”一位光明高管對(duì)記者說。對(duì)這位高管來說，最顯著的變化，是郭本恒今年更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。“以前我們定一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，超額部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)在，獎(jiǎng)勵(lì)照給，但設(shè)定的超額部分也要求我們必須完成。”

　　三聚氰胺是郭本恒上任后經(jīng)歷的第一次大考。

　　“出事那天，我一夜沒睡，琢磨今后乳業(yè)的發(fā)展格局。”郭說。一次在某國家部委，由于乳企只有郭本恒一人是以總裁身份到場，而被要求代表行業(yè)向消費(fèi)者道歉。他有些委屈，畢竟光明的問題在出事企業(yè)中并不算大。之后，在給太太的電話中，這個(gè)東北漢子哽咽了。

　　股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施是郭經(jīng)歷的第二次大考。表面看，它是光明高管團(tuán)隊(duì)期盼已久的甘霖，但對(duì)這家并不以速度見長的乳企來說，也是一劑可能傷及自身的猛藥。光明能否承受?

　　“大家都覺得難，如果我們做到了，不更證明我們是有能力嗎。”郭本恒說。
　　作者：孫欣 （《中國企業(yè)家》）

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