家世界，是一個(gè)由隱型冠軍突然擴(kuò)張，導(dǎo)致危機(jī)的典型案例。學(xué)習(xí)“隱形冠軍”集中精力做好一點(diǎn)，似乎才是家世界的出路。

家世界的前身是一家叫做克瑞斯的房地產(chǎn)公司，家世界的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)杜廈以此賺到第一桶金——大約5億元人民幣；1994年轉(zhuǎn)身零售業(yè)，1996年成立（天津）家世界連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司，下轄連鎖超市有限公司、家居建材超市、房地產(chǎn)公司。在河南、山東以北，甘肅以東的12個(gè)省市建有82家超市，號(hào)稱中國(guó)北方最大超商之一。據(jù)公開報(bào)道，2005年家世界營(yíng)收95億元。

由于快速擴(kuò)張不當(dāng)，為了解決債務(wù)問題，家世界于2006年11月15日將10家超市簽約轉(zhuǎn)讓給了山西美特好連鎖超市有限公司；又于12月13日將其13家家居建材店的股份轉(zhuǎn)讓給了美國(guó)家得寶公司。同時(shí)，家世界近期又進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整，9位外聘洋高管團(tuán)隊(duì)撤離，繼任人員從公司內(nèi)部提拔，這意味著，家世界花重金打造的豪華管理團(tuán)隊(duì)被清除，管理回歸“本土化”。杜廈還將其兼任的首席執(zhí)行官一職傳于長(zhǎng)子杜宇村。

區(qū)域?yàn)橥踮A先機(jī)

在中國(guó)本土的零售巨頭中，杜廈和他的家世界實(shí)屬另類。當(dāng)其他零售巨頭紛紛跑馬圈地時(shí)，杜廈卻提出了“集束式策略”，以華北和西北為主要陣地，在天津、西安等北方二線城市布點(diǎn)，堅(jiān)持審慎的發(fā)展策略。

創(chuàng)建家世界之初，杜廈明確要避開一線城市，“拼命開店背后需要有雄厚的財(cái)力支持，而我們絕不可能在這個(gè)市場(chǎng)一邊賠錢一邊玩下去，那對(duì)我們是一種危險(xiǎn)的策略，我們還是小學(xué)生。”家世界堅(jiān)持“讓開大路，占領(lǐng)兩廂”，并從一開始堅(jiān)持“集束式”策略，在較短時(shí)間內(nèi)集中在長(zhǎng)江以北的二三線城市發(fā)展，并迅速在所進(jìn)入的城市取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在天津，家世界開了16家店，在西安有9家店。

家世界“區(qū)域?yàn)橥?rdquo;的政策讓其在特定時(shí)間贏得了生存空間和發(fā)展先機(jī)。在1997年至2005年的九年間，家世界店數(shù)規(guī)模和銷售額年均增長(zhǎng)率為60%，利潤(rùn)增長(zhǎng)則高達(dá)94%。

擴(kuò)張?zhí)崴俜N禍根

2004年底，杜廈首度向外界透露計(jì)劃于2005年上市。配合上市計(jì)劃，家世界近兩年展開了大規(guī)模擴(kuò)張。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華北區(qū)近30家門店，有近一半都是2005年后開的。由于上市計(jì)劃擱淺致使資金異常緊張。資金投入的不足和管理的滯后導(dǎo)致了開店質(zhì)量下降，雖然在2004年之前開業(yè)的每家店還持續(xù)正成長(zhǎng)及獲利，但新開店的不佳表現(xiàn)讓整體銷售受到極大的負(fù)面影響。

再者，由于擴(kuò)張速度過快，擴(kuò)張已不是靠利潤(rùn)積累的支持，而是靠不斷擴(kuò)大的負(fù)債來支撐。家世界后期擴(kuò)張主要就是靠壓供應(yīng)商的貨款和銀行貸款等。

譬如，青島家世界是自建店，擁有產(chǎn)權(quán)，但產(chǎn)權(quán)早在2003年開業(yè)前就抵押給了建設(shè)銀行青島四方分行，貸款額高達(dá)7500萬。青島一地就已如此，全國(guó)的情況也可想而知了。

在貨款方面，欠供應(yīng)商的貨款累計(jì)高達(dá)十幾億，欠款幾百萬的大有人在，上千萬的也不少。

重金組超豪華團(tuán)隊(duì)

為了增加上市砝碼，杜廈為家世界組建了一個(gè)由世界零售業(yè)精英組成的超豪華高層團(tuán)隊(duì)，包括曾任美國(guó)零售業(yè)巨頭K-MART集團(tuán)高級(jí)副總裁的保羅·休伯；曾任泰國(guó)TescoLotus首席執(zhí)行官的邁克爾·克羅夫特；在零售業(yè)闖蕩40年之久的家得寶創(chuàng)始人之一詹姆斯·英格利斯；曾任百安居母公司英國(guó)翠豐集團(tuán)首席執(zhí)行官的杰弗里·穆凱等。

雖然請(qǐng)了大量頂級(jí)外援且代價(jià)不菲，但作為脊梁的中高層管理干部依然匱乏，尤其是稱職的店長(zhǎng)和區(qū)域經(jīng)理，以至于在華北區(qū)家世界贏利店面數(shù)量遠(yuǎn)小于虧損店面的數(shù)量，像北京大鐘寺店、西四環(huán)店自開業(yè)以來一直就處于虧損狀態(tài)。不僅如此，頂級(jí)外援帶來的文化沖突、心態(tài)沖突和管理理念的沖突也是巨大的。

上市擱淺危機(jī)迸發(fā)

家世界超市原本預(yù)期在2005年上市的計(jì)劃至今未能實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)提前透支的后遺癥終于全面迸發(fā)。2006年9月18日，國(guó)內(nèi)財(cái)經(jīng)媒體揭開了家世界連鎖超市所發(fā)生的資金鏈危機(jī)情況。資金鏈緊張不僅使家世界陷入困境，長(zhǎng)期大量拖欠貨款也使不少供應(yīng)商成了“被殃及的池魚”。受此牽連，不少供應(yīng)商已破產(chǎn)。

家世界連鎖超市總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官保羅·休伯先生在2006年8月召開的供應(yīng)商信息交流會(huì)議中也承認(rèn)，家世界超市目前在資金調(diào)度上的確面臨了困難和挑戰(zhàn)，過激的發(fā)展和決策的時(shí)機(jī)不佳，導(dǎo)致了流動(dòng)資金的短缺。

于是就發(fā)生了文章開頭提到的出售店面一幕。接近家世界的人士表示，出售部分門店的主要原因是避免戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，不好管理。家世界目前的戰(zhàn)略是，放棄西北和華北銷售差的店鋪，鞏固天津和西安兩個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域，以穩(wěn)定周轉(zhuǎn)資金，盤活資產(chǎn)。

危機(jī)三大原因

透過家世界前后期發(fā)展比較，我們可以看到極度擴(kuò)張必然帶來以下弊端：

一是管理人員內(nèi)部培養(yǎng)跟不上發(fā)展的速度，只好“拔苗助長(zhǎng)”，提前上崗；同時(shí)，大量外招中高級(jí)“空降部隊(duì)”，造成文化融合困難，出現(xiàn)“文化混沌”。

二是前期的成功容易滋生浮躁的心態(tài)，影響腳踏實(shí)地的創(chuàng)業(yè)精神和作風(fēng)，削弱創(chuàng)新精神和動(dòng)力；同時(shí)，由于規(guī)模迅速擴(kuò)大，粗放式管理思維、模式和手段跟不上發(fā)展的需要，極易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的情況。

三是由于成長(zhǎng)速度過快，前期積累的利潤(rùn)不足以支持?jǐn)U張所需要的大量資金，只好靠不斷擴(kuò)大的負(fù)債來支撐，財(cái)務(wù)失控在所難免。

反思：做強(qiáng)一點(diǎn)更可行

在我國(guó)企業(yè)界現(xiàn)在普遍流行著一種“時(shí)不我待”的躁動(dòng)——“跑馬圈地、以快制勝”。

一時(shí)間，快速擴(kuò)張似乎成了制勝的惟一法寶。在零售業(yè)、家電連鎖業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等新興或快速成長(zhǎng)的行業(yè)表現(xiàn)尤為突出。然而，我們看到的卻是一個(gè)個(gè)“快速擴(kuò)張、跑馬圈地”明星們的隕落。亞細(xì)亞、紅高梁、盛興超市、普馬、托普、“農(nóng)超”、德隆系等等。

家世界既有沃爾瑪形態(tài)的“連鎖超市”，又有家得寶形態(tài)的“家居建材超市”，還有房地產(chǎn)公司等。然而，家世界既遠(yuǎn)不如沃爾瑪，也遠(yuǎn)不如家得寶，連萬科也不如。如其能繼續(xù)堅(jiān)持審慎的發(fā)展策略，學(xué)習(xí)“隱形冠軍”集中精力做好做強(qiáng)“家超”或“家居”其一，情況也許就會(huì)大不一樣。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：