難以滿足發(fā)達(dá)市場(chǎng)對(duì)品牌差異化的要求、在國(guó)內(nèi)形成的品牌價(jià)值無(wú)法復(fù)制到國(guó)外、缺乏有效的戰(zhàn)略性品牌管理，成為弱勢(shì)地區(qū)品牌向國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌邁進(jìn)的三道坎

　　近些年來(lái)，中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的步伐不斷加快，越來(lái)越多的企業(yè)開始到國(guó)際市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)不滿足于“中國(guó)制造”，僅僅扮演加工廠的角色，而更加關(guān)注中國(guó)品牌是否可以得到外國(guó)消費(fèi)者的接受和認(rèn)可。到目前為止，中國(guó)品牌的國(guó)際化已經(jīng)經(jīng)歷了多種模式的嘗試，其中既有像海爾式的自有品牌的國(guó)際化，也有TCL通過收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌進(jìn)行品牌國(guó)際化，此外，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)以及Thinkpad子品牌對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說也是一種嶄新的嘗試。

　　盡管中國(guó)品牌正在掀起一輪國(guó)際化的浪潮，但到目前為止，我們還沒有看到像日本索尼、韓國(guó)三星這樣真正成功的案例，相反，失敗的案例卻頻頻出現(xiàn)。例如，從海爾試圖收購(gòu)美國(guó)美泰克的行動(dòng)來(lái)看，海爾品牌在美國(guó)似乎并不成功，同時(shí)，國(guó)際并購(gòu)先行者TCL的收購(gòu)沒有帶來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，反而出現(xiàn)了較大的虧損。聯(lián)想的品牌國(guó)際化模式是否成功也還需要時(shí)間的進(jìn)一步檢驗(yàn)。

　　因此，在國(guó)際化的熱潮中，我們需要冷靜客觀地思考：中國(guó)企業(yè)如何才可以實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化？為此，中國(guó)企業(yè)又需要做出怎樣的準(zhǔn)備？

　　首先，需要分析一下中國(guó)品牌在國(guó)際化方面到底面臨著怎樣的問題。

　　[難題一]

　　難以滿足高成熟度的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)品牌差異化的要求

　　從經(jīng)典的理論來(lái)看，品牌的價(jià)值是由理性價(jià)值和感性價(jià)值兩種價(jià)值構(gòu)成的，其中，理性價(jià)值的形成有賴于產(chǎn)品和服務(wù)本身，而感性價(jià)值則源于消費(fèi)者對(duì)所購(gòu)買品牌的聯(lián)想(見圖一)。

　　目前中國(guó)品牌國(guó)際化的目標(biāo)市場(chǎng)大都是以歐美的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)為目標(biāo)。與中國(guó)高速發(fā)展的市場(chǎng)不同，歐美國(guó)家的絕大多數(shù)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，總體增長(zhǎng)要比中國(guó)緩慢。在這樣的市場(chǎng)中，要求新進(jìn)入的品牌具備為消費(fèi)者提供真正差異化的價(jià)值，而有差異化的產(chǎn)品或者服務(wù)則是構(gòu)成品牌價(jià)值的來(lái)源，也是企業(yè)獲取消費(fèi)者的根本所在(見圖二)。提供差異化和創(chuàng)新的產(chǎn)品不僅需要企業(yè)可以敏銳地發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，還要求在產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新方面進(jìn)行相應(yīng)的投入。但是，長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)企業(yè)處于“重市場(chǎng)、輕研發(fā)”的狀態(tài)，中國(guó)企業(yè)更多的是技術(shù)追隨者，而非行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者。有限的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新也是集中在非核心環(huán)節(jié)，對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展的影響力非常有限。在這種狀況下，中國(guó)企業(yè)要想在理性價(jià)值方面進(jìn)行差異化，在技術(shù)和產(chǎn)品的差異化x方面超過現(xiàn)有對(duì)手必然是困難重重。

　　另外，國(guó)外市場(chǎng)調(diào)研公司的研究表明：到目前為止，與早期日、韓品牌進(jìn)入歐美市場(chǎng)的情況相似，“中國(guó)概念”還僅僅停留在廉價(jià)、低質(zhì)量的印象上，并不能為中國(guó)品牌提供強(qiáng)有力的來(lái)自國(guó)家層面的價(jià)值支撐。

　　[難題二]

　　在中國(guó)形成的品牌價(jià)值難以復(fù)制到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)

　　在我們思考中國(guó)品牌的國(guó)際化道路的時(shí)候，或許對(duì)中國(guó)品牌在中國(guó)的生存現(xiàn)狀進(jìn)行一個(gè)剖析會(huì)很有意義。我們經(jīng)常能夠從新聞報(bào)道中看到：中國(guó)品牌在許多市場(chǎng)中打敗了國(guó)外品牌，取代外國(guó)品牌成為了市場(chǎng)的主導(dǎo)。由此看來(lái)，一個(gè)合乎邏輯的推論是：如果在中國(guó)市場(chǎng)能夠打敗外國(guó)品牌，我們應(yīng)該也有機(jī)會(huì)在外國(guó)市場(chǎng)打敗外國(guó)品牌。但真的這么簡(jiǎn)單嗎？

　　在2004年羅蘭?貝格公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)年輕的以及相對(duì)高收入的消費(fèi)者仍然更加鐘情于國(guó)際品牌。絕大多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為，如果在全部條件相近似的情況下(如相同價(jià)格、質(zhì)量、款式、技術(shù)等)， 他們會(huì)選擇國(guó)際品牌的產(chǎn)品。同時(shí)， 國(guó)際品牌更加讓消費(fèi)者感覺到品質(zhì)優(yōu)良、性能卓越，也更加有身份感(見圖三)。由此可見，中國(guó)品牌雖然已經(jīng)具備了很高的知名度，形成了市場(chǎng)份額方面的主導(dǎo)地位，但卻并非真正意義上的強(qiáng)勢(shì)品牌，尚未形成清晰的、可持續(xù)的品牌價(jià)值定位。換言之，其未來(lái)發(fā)展的可持續(xù)性令人憂慮。

　　出現(xiàn)這一結(jié)果的主要原因是：眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)盡管在品牌方面進(jìn)行了大量的投資，但往往是形成了響亮的品牌口號(hào)或精美的廣告宣傳，但是品牌的形象仍然較為模糊，沒有形成鮮明的品牌個(gè)性。究其原因，還是在于品牌的塑造缺乏來(lái)自于消費(fèi)者體驗(yàn)層面的支撐，品牌口號(hào)與消費(fèi)者的實(shí)際體驗(yàn)沒有任何關(guān)聯(lián)，最終導(dǎo)致品牌價(jià)值流于空泛。其次，在國(guó)內(nèi)的眾多行業(yè)中，中國(guó)企業(yè)大多是憑借價(jià)格、渠道和服務(wù)等優(yōu)勢(shì)占據(jù)較強(qiáng)的市場(chǎng)地位。但主要是在已經(jīng)非常成熟的主流產(chǎn)品市場(chǎng)，在需要挖掘或引導(dǎo)消費(fèi)需求的前沿領(lǐng)域則處于劣勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的國(guó)際市場(chǎng)上，是否可以挖掘消費(fèi)者的潛在需求，從而開發(fā)出新的產(chǎn)品或者開拓新的細(xì)分市場(chǎng)更加是生存的關(guān)鍵。在這一點(diǎn)上，以中國(guó)企業(yè)目前的狀態(tài)無(wú)疑將處于非常不利的地位。再次，過分追求價(jià)格戰(zhàn)、企圖以價(jià)格獲取市場(chǎng)份額的做法又把中國(guó)企業(yè)拖入一個(gè)惡性循環(huán)：低價(jià)格和低利潤(rùn)導(dǎo)致企業(yè)缺乏研發(fā)投入，研發(fā)投入的匱乏又進(jìn)一步導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力從而更加依賴于價(jià)格戰(zhàn)。此外，價(jià)格是品牌塑造的殺手锏，對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的依賴將帶來(lái)品牌的大幅度貶值，價(jià)格戰(zhàn)與高端品牌永遠(yuǎn)無(wú)法共存。因此，在這樣的惡性循環(huán)下，中國(guó)企業(yè)更加無(wú)從談起強(qiáng)勢(shì)品牌的樹立。

　　中國(guó)企業(yè)在品牌塑造的時(shí)候，其核心訴求點(diǎn)仍然集中于較為基礎(chǔ)的元素，突出產(chǎn)品優(yōu)良的品質(zhì)、可靠的質(zhì)量或高水平的服務(wù)。而歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)由于長(zhǎng)期的發(fā)展和充分的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了簡(jiǎn)單的以品質(zhì)或服務(wù)取勝的階段，可靠的品質(zhì)保證早已經(jīng)成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的前提，對(duì)品質(zhì)的追求不過是使得中國(guó)企業(yè)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手站在同樣的起跑線上，卻無(wú)法成為差異化的成功因素。服務(wù)也由于價(jià)值鏈的不斷細(xì)分早已經(jīng)成為獨(dú)立的領(lǐng)域，不再簡(jiǎn)單依附于產(chǎn)品的銷售。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)中服務(wù)普遍是有償?shù)?，像海爾在?guó)內(nèi)所采取的高品質(zhì)無(wú)償服務(wù)的方式在國(guó)外市場(chǎng)將會(huì)面臨很高的成本壓力，尤其在中國(guó)產(chǎn)品缺乏足夠利潤(rùn)空間支撐的情況下更加難以為繼，因此差異化的服務(wù)優(yōu)勢(shì)也是難以簡(jiǎn)單復(fù)制的。渠道等優(yōu)勢(shì)更加無(wú)從談起。還有，像聯(lián)想、海爾這樣的國(guó)內(nèi)高端品牌，盡管在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得成功的差異化優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)、創(chuàng)新等方面得到了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)可，形成了自身品牌的價(jià)值，但如果進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，由于缺乏形成同樣價(jià)值的條件，使得這些價(jià)值根本無(wú)法復(fù)制或者移植到其它市場(chǎng)中去。

　　[難題三]

　　缺乏有效的戰(zhàn)略性品牌管理

　　早在40年前，哈佛教授Ted Levitt就在其著名文章《營(yíng)銷的短視》中指出，營(yíng)銷不能局限于傳播和溝通本身，公司必須基于市場(chǎng)。只有市場(chǎng)營(yíng)銷能制造和增長(zhǎng)需求。而這也正是中國(guó)企業(yè)目前所缺乏的。

　　從消費(fèi)者感知品牌價(jià)值的過程來(lái)看，我們相信品牌塑造的工作開始于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)并貫穿企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)。品牌建設(shè)已經(jīng)不再是孤立的市場(chǎng)營(yíng)銷手段，而是多部門、多層次的任務(wù)。

　　David A.Aaker，著名的品牌管理大師、加州大學(xué)伯克利分校的市場(chǎng)營(yíng)銷教授認(rèn)為，當(dāng)首席執(zhí)行官不想聘用品牌官的時(shí)候，CEO就應(yīng)當(dāng)負(fù)起責(zé)任。品牌必須成為商業(yè)戰(zhàn)略的核心，Aaker認(rèn)為：“CEO必須明白他的品牌是戰(zhàn)略資源；他必須不斷地開發(fā)品牌。”

　　對(duì)比中國(guó)的情況，雖然中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人口頭上都很重視品牌，但羅蘭?貝格公司對(duì)15家中外電子及高科技企業(yè)的調(diào)查表明，外國(guó)企業(yè)對(duì)品牌資產(chǎn)的重視程度明顯高于國(guó)內(nèi)企業(yè)。國(guó)內(nèi)外由于在這些方面所存在的差距，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化方面勢(shì)必遭遇很大的困難。

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