并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來說，并購(gòu)發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)即告一段落。但這并不保證并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

　　一、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的重要性

　　我們先看兩則案例：

　　案例1：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，另上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。

　　案例2：1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣機(jī)總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營(yíng)，在重慶地區(qū)，兩家的“榮事達(dá)”與“三峽”品牌市場(chǎng)占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長(zhǎng)82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團(tuán)不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部員工、保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，集團(tuán)只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。一段時(shí)期后，組建了新班子，并由新班子對(duì)公司進(jìn)行管理和機(jī)構(gòu)改革，新機(jī)構(gòu)將原來的16個(gè)處室、3個(gè)車間調(diào)整為6處1室、4個(gè)車間，精減中層和機(jī)關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達(dá)引上了成功之路。

　　現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比兩則企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

　　二、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的實(shí)施

　?。ㄒ唬┙缑骖I(lǐng)導(dǎo)小組

　　并購(gòu)后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購(gòu)企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌子上打架”，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)界面領(lǐng)導(dǎo)小組。

　　小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。

　?。ǘ┓€(wěn)定人力資源政策

　　并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動(dòng)來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

　　1、并購(gòu)企業(yè)要明確對(duì)人才的態(tài)度。

并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)職員的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會(huì)感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。榮事達(dá)集團(tuán)公司兼并重慶洗衣機(jī)總廠后，宣告不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部債務(wù)，保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，該政策就是一種有效措施。既實(shí)現(xiàn)了平滑過渡又留住了關(guān)鍵人才。

　　2、并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。

　　若有更好的任用條件，目標(biāo)企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方并注的焦點(diǎn)。榮事達(dá)兼并重慶洗衣機(jī)總時(shí)，就決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉定的人力資源。

　?。ㄈ┲鞴苋藛T的選派

　　并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員，前往被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來許多不良后果，比如，企業(yè)原有人才流失，固定客戶關(guān)系減少等。

　　在跨行業(yè)并購(gòu)的情況下，如果并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購(gòu)方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各種報(bào)表及時(shí)掌握該組織的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標(biāo)企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購(gòu)后立即實(shí)施，應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)性過渡期。案例2中的榮事達(dá)，開始只派了3人出任目標(biāo)企業(yè)的副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理，并未派出主管。這也是榮事達(dá)成功并購(gòu)的一個(gè)因素。

　?。ㄋ模┘訌?qiáng)溝通

　　在留住目標(biāo)企業(yè)員工后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)考慮加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的溝通與交流。并購(gòu)后雙方的員工都會(huì)有一些顧慮，如并購(gòu)企業(yè)員工怕推動(dòng)原有位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工怕受歧視，當(dāng)“二等公民”的自卑感。此時(shí)，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營(yíng)方向等。事實(shí)上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對(duì)其內(nèi)部人員的特性有相當(dāng)?shù)牧私?，并取得他們的認(rèn)同。對(duì)于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責(zé)。

　　（五）在充分的溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況后，并購(gòu)企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調(diào)整人員，以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

　　 但在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。在并購(gòu)后的人力資源整合方面，案例2的榮事達(dá)集團(tuán)公司做得很成功。另一個(gè)成功典范就是太原剛玉集團(tuán)并購(gòu)太原市砂布廠案。并購(gòu)后，剛玉集團(tuán)實(shí)施了“平滑過渡、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇擾錄用”的方法，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自到砂布廠與員工進(jìn)行溝通交流。在對(duì)砂布廠人力資源狀況進(jìn)行分析后，調(diào)整了職能科室，通過考核重新確定了領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

　　如果說人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵的話，并購(gòu)后的人力資源整合管理則是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，企業(yè)并購(gòu)后的管理是個(gè)復(fù)雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能成功；但無效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

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