前不久，我參加了一個(gè)人力資源研討會(huì)，當(dāng)我談到人力資源管理的四個(gè)核心環(huán)節(jié)——選、育、用、留的時(shí)候，有人問到底哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要，這讓我想起水桶的長(zhǎng)短板原理——水的容量取決于最短那塊板。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，環(huán)環(huán)相扣，能否讓人才價(jià)值最大化，取決于最弱的環(huán)節(jié)。在人才的“選、育、用、留”當(dāng)中，多數(shù)人重視 “用”，而容易忽略 “選”。

有些管理者認(rèn)為，招人相對(duì)比較簡(jiǎn)單，在報(bào)紙上登一個(gè)招聘廣告，振臂一呼，則英雄云集。比較頭疼的反而是如何篩選的問題，對(duì)著一大堆看似訓(xùn)練有素的履歷表，真不知誰是真正的英雄。

很多公司的招聘過程是這樣的先看看應(yīng)聘者有沒有耀眼的學(xué)歷和背景，假如有，便在心中認(rèn)定此人的能力不錯(cuò)，如果面試時(shí)沒有太大的溝通距離，此人往往會(huì)被錄用。殊不知，有時(shí)候，耀眼的學(xué)歷和背景就像一層鍍金，誰也難保有人會(huì)憑借這層“鍍金”哄抬身價(jià)；而主考官先入為主地?cái)喽?ldquo;此人有能力”，在面試時(shí)就會(huì)不自覺地網(wǎng)開一面，甚至?xí)?duì)此過程輕描淡寫，立即敲定——誰不希望自己感覺好的人才加盟公司呢?

沒有規(guī)范的招聘流程，缺乏客觀和嚴(yán)格的篩選，心目中的理想人才最終只是在主試者腦海中“罷花一現(xiàn)”，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的結(jié)果讓人大失所望。這樣的狀況在企業(yè)中并不鮮見。當(dāng)初在虛幻的理想狀態(tài)下給這類“人才”很高的期許，并且承諾付給高薪。了解其真實(shí)能力之后大呼不值，降薪并不現(xiàn)實(shí)，最后只能高薪低用，或找個(gè)理由炒了他。企業(yè)的損失在這種反差中悄然而至。

“求才若渴”、“以人為本”，這樣的口號(hào)洋溢在幾乎所有公司的章程中，但是，招聘面試的時(shí)候，顯露出來的卻是另一副面孔 考官高高在上，態(tài)度冷漠，不屑中還有幾絲傲慢，瀏覽簡(jiǎn)歷的速度讓面試者驚訝，處理簡(jiǎn)歷的方式讓面試者羞愧一一曾經(jīng)有面試者在垃圾桶里發(fā)現(xiàn)自己精心準(zhǔn)備的簡(jiǎn)歷。

考官姿態(tài)傳遞給面試者的信息，并不是“求賢若渴”，而更多的是：給你機(jī)會(huì)，是看得起你。這種場(chǎng)合讓人感嘆：中國什么都缺，唯一不缺的是人。

沒有不希望發(fā)展的公司，沒有不渴望人才的老板，然而不成熟的招聘者，不規(guī)范的招聘流程，導(dǎo)致了不成熟的結(jié)果，受害者卻是雙向的。因此，真正的伯樂不僅要有 “眾里尋他千百度”的耐心，還需要具備能發(fā)現(xiàn)“那人卻在燈火闌珊處”的慧眼和能力。

如何練就一雙慧眼，讓所有擦肩而過的人才回眸一笑，掉頭與您共奔前程?這不只是心態(tài)問題，更多的是要具備專業(yè)能力，以專業(yè)的操作來甄選出“千里馬”。我不是伯樂，但是在多年給企業(yè)做顧問的過程中，一直在幫助伯樂練就他們的“火眼金睛”，有系統(tǒng)性的案例，更多的是片段式的咨詢和操作，成功率都很高。我曾經(jīng)幫助一家高科技企業(yè)設(shè)計(jì)招聘核心人才的流程，在此，將其中一些要點(diǎn)與大家分享。

一、提供附加資料

當(dāng)確認(rèn)了需招聘的職位后，我們通常會(huì)通過各種途徑廣而告之。例如內(nèi)部招聘或員工推薦、廣告、獵頭、大學(xué)、專業(yè)機(jī)構(gòu)等。跟多數(shù)企業(yè)一樣，我們需要應(yīng)聘者提供一份個(gè)人簡(jiǎn)歷，但除此之外，我們還要求應(yīng)聘者提供一份附加資料，用親身實(shí)例采證明自己具備該崗位所需的能力，符合條件。實(shí)例要包括當(dāng)時(shí)的情形、你采取什么方法、為什么、效果如何、你做了什么別人做不到的事等。而且每個(gè)實(shí)例的描述不能超過一頁紙——字?jǐn)?shù)的限制是考察一個(gè)人書面的歸納敘述能力。這樣做的好處在于讓應(yīng)聘者與企業(yè)能夠較為迅速、深刻地衡量對(duì)方是否符合自己的需求。當(dāng)時(shí)有人反對(duì)我的做法，認(rèn)為這樣做會(huì)讓應(yīng)聘者覺得太麻煩了，很多人是不會(huì)這樣做的。其實(shí)這也是我其中的一個(gè)目的，因?yàn)槲覀兪歉咝秸衅溉瞬?，一個(gè)人才不來應(yīng)聘的理由無非就這么幾種可能：

1、對(duì)我們企業(yè)不感興趣；
　　
2、感興趣但嫌麻煩——這種人不是我們真正想要的；
　　
3、感興趣但不會(huì)寫申請(qǐng)——書面表達(dá)能力差；

4、感興趣但缺乏實(shí)例采證明自己符合條件；

5、也許還有其他原因。

招聘是需要成本的，如果我們?cè)诘谝粋€(gè)環(huán)節(jié)就能把以上的人篩選出去，便可節(jié)約很多時(shí)間和人力。我記得當(dāng)時(shí)我們接到的應(yīng)聘申請(qǐng)是56份，我們從中篩選了45人來面試。
　　
二、筆試采用性向測(cè)驗(yàn)和測(cè)試題
　　
我們沒有設(shè)計(jì)一些常識(shí)性的試題，因?yàn)槲覀冋衅傅氖且恍└呒?jí)人才，我覺得常識(shí)性的試題有點(diǎn)侮辱成份(也許純屬個(gè)人偏見)。我們做了一份性向測(cè)驗(yàn)，并設(shè)計(jì)了一些測(cè)試題。這些測(cè)試題有點(diǎn)類似微軟的試題“估計(jì)密西西比河河水的流量或美國加油站的數(shù)目”，在這類試題中，幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)榇鸢覆⒉恢匾匾氖欠治?、解決問題的能力和方法。
　　
中國的傳統(tǒng)教育帶給很多人一個(gè)副作用：考試太多而讓我們形成了這么一個(gè)心智模式 正確答案只有一個(gè)，一定要找到這個(gè)答案。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)生活中的答案具有多樣性、隨機(jī)性和動(dòng)態(tài)性，所謂“條條大路通羅馬”，我們需要這樣的人才，他們不是把思路局限在只琢磨別人(上司)希望的答案是什么，標(biāo)準(zhǔn)答案是什么，而要把思路著眼于更有效地解決問題的答案是什么。筆試結(jié)束后，我們又篩選出十五個(gè)人來面試。
　　
三、互動(dòng)式面談
　　
我們安排應(yīng)聘者同時(shí)與多個(gè)考官面談，這個(gè)環(huán)節(jié)其實(shí)是部門選拔的過程，考官包含該崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)(我們事前做過考官的面試培訓(xùn))。
　　
在互動(dòng)式面談中，我們通常會(huì)問以下問題：
　　
　　
“您覺得在以前做得最成功的一件事是什么?”
　　
“您在其中扮演什么角色?”
　　
“您以前最失敗的一件事情是什么?”
　　
對(duì)上述問題，我們要應(yīng)聘者提供原始資料，目的是以他的過去來判斷他的能力，而不是以他對(duì)將來的描述來斷定他的才能。我們會(huì)問他對(duì)未來的打算，而不會(huì)先給他描述未來、設(shè)計(jì)未來。盡管應(yīng)聘者知道這是在考他，但好的考官還是能從應(yīng)聘者的應(yīng)對(duì)中發(fā)現(xiàn)很多此人的特征、價(jià)值取向。

如果考官對(duì)應(yīng)聘者有進(jìn)一步的興趣，還可能與應(yīng)聘者研討以下內(nèi)容：
　　
1、企業(yè)或同行中成功、失敗的案例；
　　
2、企業(yè)普遍存在的問題與劣勢(shì)的分析和應(yīng)對(duì)措施；
　　
3、企業(yè)的愿景和價(jià)值觀等。
　　
另外，我們酌情安排應(yīng)聘者參加一些小組活動(dòng)，在這些活動(dòng)中，能夠從另一個(gè)角度看到各人的個(gè)性、組織能力、協(xié)調(diào)能力等。最后我們還安排了一個(gè)晚餐，在餐桌上我們可以考察一個(gè)人的反應(yīng)、儀表、待人接物。
　　
在整個(gè)招聘流程中，我們分別評(píng)估了以下七項(xiàng)能力：
　　
1、技術(shù)能力。例如，有一個(gè)崗位需要擁有稅法知識(shí)，我們就提供了一個(gè)刑法案例，以及其中涉及的十多個(gè)條文，讓應(yīng)聘者根據(jù)條例分析，以測(cè)試應(yīng)聘者對(duì)新概念的分析、接受能力——我舉這個(gè)例子的意思是，技術(shù)能力的考核最好不要光考應(yīng)聘者最為熟悉的領(lǐng)域，因?yàn)榧夹g(shù)是不斷變化的，關(guān)鍵是考他掌握技術(shù)的能力。
　　
2、使用信息的能力。有這樣一種說法：現(xiàn)在比的不是誰比誰聰明，而在于誰比誰擁有更多獲取信息、處理信息和使用信息的能力。在這個(gè)信息泛濫的時(shí)代，企業(yè)往往因?yàn)闆]有對(duì)信息進(jìn)行篩選，而導(dǎo)致企業(yè)缺乏聚焦點(diǎn)，似乎很多東西都很重要，都需要推動(dòng)，但結(jié)果往往是都不重要。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，如何在壓力下獲取信息，并加以處理、使用，這是一個(gè)新挑戰(zhàn)。
　　
3、溝通能力與說服能力。顧客服務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)，既有外部顧客，又有內(nèi)部顧客，因此書面溝通和口頭溝通能力一樣重要(我們提供難纏顧客的例子，讓應(yīng)聘者處理)。
　　
4、凡人際關(guān)系，也就是合作能力。我常常給一些企業(yè)推薦一些人才，老板們問我的第一句話往往是 這個(gè)人的合作能力怎么樣?
　　
5、談判能力。
　　
6、領(lǐng)導(dǎo)能力。
　　
在這個(gè)招聘過程中，我們沒有過份強(qiáng)調(diào)學(xué)歷，因?yàn)楦邔W(xué)歷不等于高素質(zhì)，以上這些能力不是讀書能讀出來的，是靠平時(shí)培養(yǎng)、積累的。當(dāng)然，高學(xué)歷比較容易培養(yǎng)成為高素質(zhì)。
　　
四、與人才對(duì)等
　　
當(dāng)我們決定錄用應(yīng)聘者后，會(huì)安排入選者面見核心管理者(通常是總經(jīng)理室成員或人力資源部經(jīng)理)。核心管理者會(huì)談企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，存在的問題，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，以及在工資、獎(jiǎng)金和其他報(bào)酬、福利方面哪些事情是能做到的，哪些是不能做到的。這樣做也許會(huì)使一些應(yīng)聘者失望，但可由此避免誤導(dǎo)，減少應(yīng)聘者不現(xiàn)實(shí)的期望。
　　
前些天我到北京給山東一家集團(tuán)公司培訓(xùn)，在飯桌上該企業(yè)總裁跟《中國企業(yè)批判》的作者陳惠湘的一段對(duì)話讓我印象很深刻 “去年我們附近一個(gè)地級(jí)市的副市長(zhǎng)想到我們集團(tuán)來工作，我很高興，跟他談完后，我送了一本《中國企業(yè)批判》和《大公司之夢(mèng)》給他，跟他說，這兩本書里所寫的中國企業(yè)的毛病我們大部分都有，你回去看完好好考慮一下再?zèng)Q定你是否還愿意來我們企業(yè)。”

我很欣賞這位總裁的做法，這讓我想起一句話 因誤會(huì)面結(jié)合，因了解而分開。這是人們用來詮釋婚姻的失敗，其實(shí)，這句話同樣適用于企業(yè)用人的失敗。
　　
在整個(gè)招聘流程中，我們力圖準(zhǔn)確地了解人才，同樣，我們反過來也要讓人才了解企業(yè)。這是秉持與人才對(duì)等的觀念，讓人才更進(jìn)一步地了解企業(yè)，看他是否認(rèn)同，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都有自己的價(jià)值取向、目標(biāo)值，他會(huì)關(guān)心企業(yè)能發(fā)展到什么狀況，在企業(yè)的前景如何。如TCL市場(chǎng)部經(jīng)理蘇力軍所言：人才不但會(huì)關(guān)心他現(xiàn)在能得到什么，更關(guān)心他將來能得到什么。
　　
對(duì)于人才來說，當(dāng)初往往是沖著這個(gè)企業(yè)的名氣、品牌而去的，容易把企業(yè)理想化。有人用一個(gè)很形象的杯子原理來解釋： 很多人都看到自己這個(gè)杯子里面好臟、茶渣茶垢好多，探頭往外看，總覺得人家的杯子更漂亮、更棒，于是迫不及待就跳到別的杯子里去了，可是進(jìn)去一看才發(fā)現(xiàn)原來的杯子更漂亮、更棒，于是迫不及待就跳到別的杯子里去了，可是進(jìn)去一看才發(fā)現(xiàn)，糟糕，不但有茶垢茶渣，還有蟑螂！從這里再伸頭往外看，才發(fā)現(xiàn)原來的杯子這么漂亮，自己都不知道。這時(shí)候又開始后悔，怎么辦？再跳第三個(gè)杯子吧。
　　
為了避免這種“杯子”現(xiàn)象的發(fā)生，但可能有茶渣茶垢，我們?cè)敢馀c你一起來發(fā)現(xiàn)、清洗，怎么樣？-只有這樣，企業(yè)與人才才能雙互了解，建立信任的基礎(chǔ)，那么，失敗的機(jī)率也會(huì)減至最低。
　　
五、入選者的評(píng)估報(bào)告
　　
在整個(gè)招聘過程中，我們要求主持人在每一個(gè)環(huán)節(jié)都附加一份應(yīng)聘者的書面評(píng)估報(bào)告，對(duì)最終入選者成為其檔案的一部分。
　　
根據(jù)招聘過程中所得到的資料和書面評(píng)估報(bào)告，我們可以初步知道應(yīng)聘者具備哪些能力、技巧、態(tài)度，他有哪些性向特征需要留意或改善，需要配合實(shí)施哪些訓(xùn)練和激勵(lì)計(jì)劃。

評(píng)估報(bào)告是評(píng)估應(yīng)聘者的背景資料和他以往的成就，至于他今后會(huì)有什么工作表現(xiàn)，能否達(dá)成我們的期許，就要對(duì)他日后的績(jī)效進(jìn)行追蹤與考核。
　　
企業(yè)或多或少都要對(duì)員工進(jìn)行投資，付出成本和代價(jià)，這些成本和代價(jià)指的不僅是物質(zhì)方面的，更有可能是培訓(xùn)與輔導(dǎo)，或者時(shí)間成本甚至機(jī)會(huì)成本。
　　
在人才甄選的時(shí)候，我們要預(yù)估，該應(yīng)聘者在被錄用后要表現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)水準(zhǔn)，其合理的時(shí)間應(yīng)該要多久?合理的成本應(yīng)該是多少?這意味著人才甄選最后會(huì)變成一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策員工的工作績(jī)效跟投資成本的比較。他真的是最值得錄用嗎?
　　
這一點(diǎn)對(duì)于招聘核心的研發(fā)人才、營銷人才至為關(guān)鍵。因?yàn)橐@些人才出成果往往會(huì)有一個(gè)時(shí)間滯延的問題，另外還要考慮人的個(gè)性因素，有些人是慢熱型的，還有長(zhǎng)跑選手與短跑選手的區(qū)別等等。
　　
人力資源管理要做的就是衡量員工將來的績(jī)效跟企業(yè)對(duì)他的投資之間的比率。人力資源管理就是要盡一切所能讓這項(xiàng)比率達(dá)到最高值。
　　
六、落選者的致謝信
　　
基于平等尊重的原則，我們對(duì)落選者發(fā)了一封致謝信。我借鑒了南方測(cè)繪公司副總經(jīng)理?xiàng)钫鹋斓淖龇ā?7年南方測(cè)繪公司做了一個(gè)頗具規(guī)模的招聘，招聘結(jié)束后楊震澎給每個(gè)落選者發(fā)了一封題為《無緣成為好同事，我們就做好朋友》的信，這封信表達(dá)了這樣的意思：您的落選，不見得是自身素質(zhì)不合職位要求，只是所招的職位名額有限。其中有這么一些句子：“暫時(shí)的失之交臂不代表今后永無緣份，不久的將來，或許某種機(jī)遇我們X會(huì)走到一塊……”這些信具有很好的效果，尤其對(duì)于專業(yè)市場(chǎng)來說，落選者今后有可能是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也有可能是你的客戶，甚至今后依然有可能是同僚。
　　
七、內(nèi)部晉升
　　
在這次錄用的七名入選者當(dāng)中，有三名是該企業(yè)內(nèi)部的員工。這種模式告訴員工：與上司關(guān)系好，是不能提供職位的，但能提供更多的做事的機(jī)會(huì)以提升和證明自己的能力。為了寫好自己的“履歷表”，要求上進(jìn)的員工會(huì)發(fā)自內(nèi)心地接受更多更大的挑戰(zhàn)，做常人所不想、不能做的事，從中獲取成就感，并獲得晉升。它旨在鼓勵(lì)創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)。
　　
正如美國的柯維博士所說：你的履歷表是你通往未來的護(hù)照，你很難預(yù)料什么時(shí)候可能得去旅行——不論你自己想不想去。履歷表不是在找工作時(shí)匆忙湊出來的東西，履歷表是你自己的珍貴資料，它應(yīng)該長(zhǎng)期保存，并隨時(shí)配合你的技能、經(jīng)驗(yàn)、成就而有所更新。它是你做過的事情的一張清單，同時(shí)也是你未來的指引——它能顯示你能做什么。
　　
在整個(gè)招聘流程的設(shè)計(jì)階段中，我們花了很多時(shí)間和人力、物力，但一旦運(yùn)作起來后便很輕松，以后的招聘基本上是復(fù)制而已，不但招到了企業(yè)所需人才，還鍛煉了管理者(考官)的多種能力，減少了企業(yè)日后的管理成本。
　　
我接觸一些成功的大企業(yè)，他們?cè)谡腥说臅r(shí)候都是很謹(jǐn)慎的，花了很多時(shí)間和金錢，但一旦選定了人才，在用人的時(shí)候就很放得開，授權(quán)做得很好，避免了因篩選過程的粗糙而帶來無謂的流動(dòng)，相反，如果我們不重視人才甄選，則容易引發(fā)出一系列管理問題，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理和績(jī)效造成直接的沖擊。
　　
經(jīng)營管理首先是人力資源管理。在“選、育、用、留”四個(gè)核心環(huán)節(jié)中，“選”是“育、用、留”的基礎(chǔ)，如果這個(gè)環(huán)節(jié)沒有把握好，則日后需要付出很多無謂的代價(jià)。

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