在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素，就很可能導(dǎo)致團隊失敗。

每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下 7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。

優(yōu)利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤會計部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團隊和崗位設(shè)計”為中心，開始了建立團隊的工作。目前，它的團隊都能處理各種會計業(yè)務(wù)，每個團隊都掌管一個流程，負責從拆郵件到開支票、再到內(nèi)部尋求問題的解決辦法等一系列工作。團隊成員除個人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團隊的業(yè)績再得一份酬金。

整體觀的解決方案
豪馬賀卡公司（Hallmark Cards）則另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰”制度。它把團隊成員的基礎(chǔ)工資削減 5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團隊能達到預(yù)期目標，他們所得酬金就會高。為了確保這一計劃的有效性并得到員工認同，該公司在原有的薪酬機制中加入了一些變量和常量。現(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來自財務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團隊。

團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。

優(yōu)利公司在Bismarck（俾斯麥）的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據(jù)員工有無相關(guān)技能和能力來選拔成員。團隊成員的基礎(chǔ)工資與其接受評估的技能（如會計知識）和行為能力（如團隊協(xié)作）掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團隊的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。

命運的主宰
位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（編者譯：藍十字保險公司）召集運作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗團隊。由于對其實行浮動薪酬，該團隊的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當于其基礎(chǔ)薪酬15%的激勵酬金。藍十字保險公司根據(jù)該團隊能削減多少行政管理開支和團隊規(guī)模的擴大情況對其進行評估，并按照業(yè)務(wù)的運作流程跟蹤團隊的發(fā)展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵酬金。后來據(jù)該公司的報告，將團隊的薪酬與激勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

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