四川地震造成重大傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，臺(tái)塑集團(tuán)王永慶及王永在先生于十四日捐贈(zèng)人民幣一億元，對(duì)遭受災(zāi)難的同胞略盡綿薄之力，希望協(xié)助四川救災(zāi)復(fù)建，使災(zāi)民能在災(zāi)難中盡速站起來(lái)，恢復(fù)正常生活。

臺(tái)塑集團(tuán)表示，這是王永慶及王永在先生基于兩岸同胞血脈相連的情懷，以及人饑己饑、人溺己溺的人道精神作出的決定。

以王永慶為首的臺(tái)塑集團(tuán)捐1億元人民幣，管理行業(yè)的人都對(duì)王永慶崇拜有加，不熟悉的人即會(huì)問(wèn)：“王永慶何許人也？竟然一次捐出如此巨款？”

王永慶，是世界知名的中國(guó)企業(yè)家，也是民族企業(yè)“經(jīng)營(yíng)之神”、“石化大王”?，F(xiàn)經(jīng)王永慶之托，由國(guó)資委主任李榮融，原科技部部長(zhǎng)、現(xiàn)任全國(guó)人大科教文委主任朱麗蘭，清華大學(xué)校長(zhǎng)顧秉林院士和王永慶之子、臺(tái)塑行政中心王瑞華副總裁，海峽兩岸關(guān)系協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、清華大學(xué)臺(tái)灣研究所所長(zhǎng)黃德海為主編，編寫(xiě)了一套王永慶傳記叢書(shū)，《篳路藍(lán)縷》是第一本。

我因受朱麗蘭主任之托，有幸先睹為快！這本書(shū)使我看到了臺(tái)塑這個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的民族企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的全部歷程，也使我知道王永慶是通過(guò)什么思路和辦法應(yīng)世界之變，使臺(tái)塑獲得50年長(zhǎng)期持續(xù)大發(fā)展的豐碩成就的。

一、什么是中國(guó)企業(yè)?什么是中國(guó)企業(yè)管理之魂

王永慶對(duì)此做出了明確回答：只能是中華民族的信仰和文化。具體說(shuō)，就是要靠中華民族的“勤勞樸實(shí)”、“止于至善”的精神來(lái)辦好企業(yè)，這也是民族精神的精髓。只要以這個(gè)民族精神為“根”，經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和思考，再實(shí)踐再思考，沒(méi)有企業(yè)辦不好的。“什么時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)偏離了民族信仰和文化，什么時(shí)候我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前就徹底忘記了自己是誰(shuí)。”這就是一位中國(guó)企業(yè)前輩的情愫與人文關(guān)懷。

王永慶動(dòng)情地說(shuō)：“我若能為整個(gè)民族文化做幾件重要的事，這一生也算沒(méi)有白活，即使是血本無(wú)歸，又何足惜之。”“我們的祖先是從大陸到臺(tái)灣，今日其子孫又從臺(tái)灣回大陸，此亦人之道也。”

二、什么是企業(yè)家的做人準(zhǔn)則

王永慶說(shuō)：“這就是對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)他人負(fù)責(zé)。”也就是要“利己利人，回饋社會(huì)”。此時(shí)我想起茅于軾說(shuō)的兩句話(huà)：“人為什么活著？七十多歲才想通，不外乎讓別人幸福的過(guò)程中，自己享受幸福。”

具體說(shuō)，王永慶強(qiáng)調(diào)了四個(gè)善待：“善待客戶(hù)、善待員工、善待社會(huì)、善待自然”。為此，他把發(fā)展社會(huì)公益事業(yè)作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主旨。

三、什么是發(fā)展企業(yè)的依靠

本書(shū)用大量故事說(shuō)明，王永慶發(fā)展企業(yè)有兩大依靠：第一是靠不斷演進(jìn)的領(lǐng)先理念帶動(dòng)企業(yè)員工行動(dòng)；第二是以實(shí)踐為本，不斷探討實(shí)踐，使之發(fā)現(xiàn)新理念，引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)步。企業(yè)的文化，就是在理念與實(shí)踐持久互動(dòng)中形成的。

此時(shí)，我想到原樂(lè)凱杜昌燾總經(jīng)理對(duì)我說(shuō)的話(huà)：“中國(guó)企業(yè)家里我最佩服張瑞敏，只有他能做到不斷總結(jié)實(shí)踐，提新理念，再貫徹到員工群體行動(dòng)中去，以形成同心同德的新企業(yè)文化氛圍。

”

王永慶發(fā)展企業(yè)依靠的是創(chuàng)新文化，而創(chuàng)新文化的靈魂是持久執(zhí)著的“創(chuàng)心”。

四、什么是企業(yè)家的風(fēng)范

王永慶身邊人都對(duì)他的風(fēng)范有深刻感受。他的風(fēng)范是：永遠(yuǎn)用平民語(yǔ)言向員工、干部講管理的道理。他善于用自己的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和邏輯，以講故事的方式娓娓道來(lái)。聽(tīng)過(guò)之后，留下深刻印象的就是簡(jiǎn)而明的哲理，因?yàn)檎胬砭蛻?yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。

白沙集團(tuán)原總裁盧平多年矢志提倡“簡(jiǎn)單管理”，就因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單管理才是管理的高境界。

五、什么是企業(yè)成功的信條

很多學(xué)者都在總結(jié)王永慶的經(jīng)驗(yàn)、信條，經(jīng)研究匯總為兩條：

第一條，是尊重知識(shí)，對(duì)“知識(shí)就是權(quán)力”這個(gè)鐵律深信不疑。表現(xiàn)在王永慶身上，不只是尊重有知識(shí)的人，而是他那熾熱的求知欲。他相信：知識(shí)是工作前進(jìn)的動(dòng)力源。有了這一條，就能做到遇事有“三預(yù)”；一是預(yù)感（感性），二是預(yù)見(jiàn)（悟性），三是預(yù)謀（膽識(shí)）。有了這“三預(yù)”，就有了應(yīng)變決策的能力。王永慶50年的巨大成功在此一條。

第二條，也是非常重要的，就是追求“合理化原則”，一切遵守“止于至善”的嚴(yán)細(xì)要求。實(shí)現(xiàn)“合理化原則”與“止于至善”的要求在于認(rèn)真負(fù)責(zé)、實(shí)事求是。王永慶在管理上幾乎永不改變的目標(biāo)，就是把企業(yè)引向永無(wú)休止地追求合理化的長(zhǎng)河之中。

六、如何認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)

王永慶毫不含糊地說(shuō)：“管理學(xué)的本質(zhì)是實(shí)踐。”他認(rèn)為：世界上“只有實(shí)際體驗(yàn)、用心追求，才會(huì)有自己的經(jīng)營(yíng)理念”。

在此，我想到鞍鋼的劉總經(jīng)理與我談話(huà)結(jié)尾時(shí)說(shuō)的幾乎相同的一句話(huà)：“實(shí)踐是管理之本”。美國(guó)管理大師鄧肯更說(shuō)過(guò)一句極端的話(huà)：“管理沒(méi)有原理”。我記得，在GE公司前CEO韋爾奇來(lái)京開(kāi)講時(shí)，在同一天上午張瑞敏拒絕主辦方邀請(qǐng)與其對(duì)話(huà)，而接受了我的采訪(fǎng)。他在回答為何不去時(shí)，只是說(shuō)：“世界球星貝克漢姆給中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)講三天三夜，就能解決多大問(wèn)題嗎？”果然，那天拿著兩萬(wàn)元入場(chǎng)券的老總，出場(chǎng)時(shí)無(wú)不搖頭。這也大致看到管理的本質(zhì)是個(gè)性化、人性化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，主要是靠“以我為主”的實(shí)踐。

七、如何認(rèn)識(shí)IT管理工具

早在1966年，王永慶就提出企業(yè)管理要實(shí)施電腦化管理，并且特別重視“企業(yè)再造”新思想的應(yīng)用。

他說(shuō)：“電腦管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大原動(dòng)力”，“因?yàn)樘摂M數(shù)據(jù)較易被電腦識(shí)別，企業(yè)可以從漏稅痛苦深淵中抽身。實(shí)現(xiàn)電腦化管理是企業(yè)重大改革措施。”“一個(gè)能實(shí)現(xiàn)電腦化管理的企業(yè)，一定是有較高管理水平的企業(yè)。”

而臺(tái)塑的電腦化管理，又必然與企業(yè)程序管理再造分不開(kāi)。

八、大企業(yè)如何“活化”機(jī)制

臺(tái)塑的管理體制與西方不同，王永慶根據(jù)中國(guó)文化傳統(tǒng)采取了決策集團(tuán)體制——集團(tuán)雖不是法人，但卻凌駕下屬各法人公司之上，集團(tuán)絕對(duì)是決策與指揮全局的大腦。集團(tuán)通過(guò)一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進(jìn)程。

臺(tái)塑本身就帶有“虛擬組織特征”。王永慶既是集團(tuán)董事長(zhǎng)，又是下屬公司董事長(zhǎng)，對(duì)下屬公司實(shí)行以事業(yè)部為單位的產(chǎn)銷(xiāo)一元化經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。二級(jí)公司或事業(yè)部是制度、指令的執(zhí)行主體。它的職能有二：一是設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是實(shí)施盈虧自負(fù)的獨(dú)立核算。每個(gè)公司或事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)完成產(chǎn)銷(xiāo)各項(xiàng)任務(wù)，形成臺(tái)塑集團(tuán)所屬的250個(gè)利潤(rùn)中心和500個(gè)成本中心。

為了有效執(zhí)行集團(tuán)決策，從集團(tuán)到事業(yè)部都設(shè)總管理處、總經(jīng)理室，王永慶稱(chēng)之為“行政幕僚機(jī)構(gòu)”的行政管理系統(tǒng)。其職能特征是支持性服務(wù)，對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)沒(méi)有直接指揮權(quán)，但有絕對(duì)的建議權(quán)和稽核權(quán)。這就從上到下形成業(yè)務(wù)與行政兩條線(xiàn)，二者是互動(dòng)關(guān)系，形成臺(tái)塑特有的“集權(quán)決策、分權(quán)執(zhí)行”的基本框架。

臺(tái)塑管理經(jīng)過(guò)電腦化試裝之后更有力地加強(qiáng)了這種管理體制的效能，發(fā)揮著管理操控上的整體化基礎(chǔ)作用。

臺(tái)灣企業(yè)界、學(xué)術(shù)界評(píng)價(jià)王永慶所創(chuàng)的管理體制，是“以中國(guó)傳統(tǒng)文化為背景的決策集權(quán)、執(zhí)行分權(quán)的管理體制”。其特點(diǎn)是：寓理念于權(quán)力之中；寓權(quán)力于管理之中；寓管理于服務(wù)之中。

九、大企業(yè)如何“活化”日常溝通

人們常說(shuō)：“溝通就是管理。”因?yàn)槿绾螌?shí)現(xiàn)上下持續(xù)有效地溝通，至為關(guān)鍵。

王永慶的辦法，就是“午餐匯報(bào)制度”。盡管不少企業(yè)老板也這么做，但誰(shuí)都沒(méi)有王永慶堅(jiān)持得好。王永慶認(rèn)為：溝通制度決定著執(zhí)行的結(jié)果和質(zhì)量。只要領(lǐng)導(dǎo)或部屬發(fā)現(xiàn)有“異?，F(xiàn)象”，領(lǐng)導(dǎo)就要在午餐會(huì)上追根問(wèn)底，問(wèn)幾個(gè)“為什么”，一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會(huì)的印象，多是“追問(wèn)在情理之中，而答案則往往是在意料之外”。

此制度不在本身，而在于堅(jiān)持與徹底的“止于至善”的認(rèn)真態(tài)度。臺(tái)塑就通過(guò)“午餐匯報(bào)”等制度消滅管理上的疏漏和死角。外界人們說(shuō)：“臺(tái)塑的績(jī)效是吃出來(lái)的”。

實(shí)際上，溝通是基礎(chǔ)管理，但基礎(chǔ)管理決定著企業(yè)的成敗，更是決定著能否成為世界級(jí)企業(yè)的最重要標(biāo)志。

十、什么是管理的最高境界

管理是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，更多地表現(xiàn)在人與人關(guān)系的矛盾問(wèn)題上。王永慶如何對(duì)待矛盾？

除了強(qiáng)化溝通，加強(qiáng)上下左右互相理解與支持外，王永慶的成功很重要的在于對(duì)化解矛盾的基本認(rèn)識(shí)。王永慶認(rèn)為人與人對(duì)立與矛盾是“劃分你我給劃分出來(lái)的”。如勞資關(guān)系，不應(yīng)該是對(duì)立斗爭(zhēng)的關(guān)系，應(yīng)該是為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展共同努力的伙伴，是為消滅貧困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分則斗，合則和，“分則兩敗俱傷，合則共贏(yíng)”。一切只要認(rèn)真貫徹實(shí)事求是的合理化原則，人或群體之間的矛盾是可以化解的。矛盾是絕對(duì)存在的，但斗爭(zhēng)則是不可取的。在合理化原則指導(dǎo)下，取雙方共識(shí)之長(zhǎng)，通過(guò)協(xié)商與檢討，矛盾不僅沒(méi)破壞性，還會(huì)形成共存共榮的動(dòng)源。

至于就業(yè)矛盾，作為一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)解決不了社會(huì)就業(yè)問(wèn)題，但它有責(zé)任創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。如果在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)人干的事交給三個(gè)人去干，似乎做了好事，實(shí)際是壞事，長(zhǎng)期它將成為企業(yè)的災(zāi)難。

王永慶認(rèn)為：對(duì)員工只講“仁慈”，不講“競(jìng)爭(zhēng)”與“奉獻(xiàn)”，那是虛偽表現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要以自己的言行引導(dǎo)員工不把注意力放在當(dāng)前一兩年的薪資待遇上，要引導(dǎo)員工為更長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去努力，這才是對(duì)自己、對(duì)企業(yè)都是有利的正確的員工薪資觀(guān)。否則只能使矛盾激化，影響企業(yè)與個(gè)人的成長(zhǎng)。

他意識(shí)到：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重在創(chuàng)造高工薪的工作崗位，讓每位員工對(duì)自己的責(zé)任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。

在王永慶眼中，管理的終極目標(biāo)，是給每人發(fā)展空間、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展希望，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)要讓每個(gè)人有“切身感”。這與海爾集團(tuán)張瑞敏說(shuō)的“人人當(dāng)老板”、萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球說(shuō)的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不謀而合。這就是管理的最高境界。

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