權(quán)變管理：沒有最好的，只有適合的；不要一味追求好的管理方法；管理方法沒有萬能

　　菲德勒：如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　弗雷德.菲德勒(Fred E. Fiedler)，美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家。他經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，使一時(shí)盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)學(xué)的新軌道。他指出，影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素：領(lǐng)導(dǎo)者和成員的關(guān)系，職位權(quán)利，以及任務(wù)結(jié)構(gòu)。利用這三個權(quán)變變量，可加權(quán)出八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者皆可對號入座。

　　“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與生俱來，不可改變”是菲德勒堅(jiān)信的，也是他進(jìn)行權(quán)變理論研究的前提。這實(shí)際上為“提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性”限定了兩條出路：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境，改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。不要從領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)中引申出應(yīng)當(dāng)有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領(lǐng)導(dǎo)行為，這是菲德勒革命性觀念最核心所在。

　　北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院周畢文副教授認(rèn)為，菲德勒從調(diào)查出發(fā)，提供了好的研究方式。他所做的“最不喜歡同事(LPC)調(diào)查問卷”從表面上看是在做“如何相處，如何評價(jià)”，但實(shí)際上服務(wù)于判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，“如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)”。

　　周畢文強(qiáng)調(diào)，在使用權(quán)變理論時(shí)要注意自我改變和改變環(huán)境的結(jié)合，公司內(nèi)部改變和請外部的人來改變要結(jié)合，不能僵化。比如在“空降部隊(duì)”上，方正引進(jìn)過首席執(zhí)行官，亞信引進(jìn)過人力資源經(jīng)理，但有的勝任，有的就不能勝任。亞信的引進(jìn)從首席財(cái)務(wù)官開始，這個首席財(cái)務(wù)官做得特別好，亞信就認(rèn)為空降是好事，但后來人力資源經(jīng)理至少變了四任，而且每次變動都很突然?，F(xiàn)在企業(yè)談很多戰(zhàn)略問題、發(fā)展問題等，其實(shí)首先的問題是把企業(yè)內(nèi)部接班人問題解決好。民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者從上世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在到了要退休，或者逐漸隱退，接班人怎樣解決。那個市場創(chuàng)造的環(huán)境下，可能跌倒還能爬起來，現(xiàn)在的環(huán)境，跌倒了可能沒有那么多機(jī)會讓你再爬起來。

　　“菲德勒理論聽起來很精彩，但操作起來難度相當(dāng)大。”周畢文指出，菲德勒權(quán)變理論中提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性途徑之一是改變領(lǐng)導(dǎo)者，以適應(yīng)環(huán)境。這一點(diǎn)在中國現(xiàn)實(shí)中，受制度制約，受組織內(nèi)原有人員的心理影響，比較難實(shí)現(xiàn)。比如，位于黃金地段的一家公司原來做機(jī)械工業(yè)，利潤很薄，現(xiàn)在轉(zhuǎn)產(chǎn)做房地產(chǎn)，于是面臨兩種選擇：把這塊地賣了，到郊區(qū)去；組織一批人，自己搞房地產(chǎn)開發(fā)。但原來的團(tuán)隊(duì)沒做過房地產(chǎn)，怎么辦？原來的領(lǐng)導(dǎo)都別干了，招一批領(lǐng)導(dǎo)或者請“空降部隊(duì)”來?，F(xiàn)有人能不能培養(yǎng)、塑造？能，但是江山易改，本性難移，有的人學(xué)習(xí)能力差，要交很多學(xué)費(fèi)。

　　菲德勒找到的另一種途徑是改變環(huán)境，適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。但是，大環(huán)境誰來改變？不是個人能改變的，它更可能是一個漸變的過程。企業(yè)小環(huán)境的改變也不容易，它需要很多人的認(rèn)同，所以領(lǐng)導(dǎo)者一開始成立企業(yè)，設(shè)立部門時(shí)，就要樹立比較穩(wěn)定的、好的環(huán)境，營造好企業(yè)價(jià)值文化氛圍。

　　學(xué)習(xí)型組織模型：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。

彼得.圣吉：學(xué)習(xí)型組織看重什么
　　彼得.圣吉的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)用如此廣泛，其魅力大到超越了企業(yè)管理的界限，中國50多個城市相繼提出了建立“學(xué)習(xí)型城市”的口號，比如，2001年8月，常州市委通過了《關(guān)于建設(shè)學(xué)習(xí)型城市的決定》，并把它作為常州市的發(fā)展目標(biāo)。

　　然而有很多人都在問：學(xué)習(xí)型組織究竟有多少含金量？它能在中國停留多久？

　　學(xué)習(xí)型組織就是通過培養(yǎng)迷漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。它有以下幾個本質(zhì)特征：組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)。另外，它還講求扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、員工家庭與事業(yè)平衡等。

　　在學(xué)習(xí)型組織之前，管理者往往把企業(yè)當(dāng)作機(jī)械來管理，用機(jī)械心態(tài)推進(jìn)變革。學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為企業(yè)是自然的一部分，試圖解釋“以前的變革為什么以失敗告終居多”，并找到變革之道。更為重要的是，圣吉是在向工業(yè)時(shí)代宣戰(zhàn)：“工業(yè)時(shí)代是無法維持的。它在生態(tài)的觀點(diǎn)上無法持續(xù)，在人性的觀點(diǎn)上也無法持續(xù)。”

　　愿景學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)會理事長葉延紅認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的核心有三點(diǎn)：愿望、反思、系統(tǒng)思考。其中，反思是最重要的，也是我國現(xiàn)在的管理急需的?？葱袨?、技能、績效，通過加重員工的勞動和緊張感提高生產(chǎn)效率，這是目前的普遍現(xiàn)狀。但是，一個人最有效率的時(shí)間有限，并且人腦稍微換一個角度看，就是一大片天地。如果沒有足夠時(shí)間去思考，去反思，只是一味下命令，那么可能每下一個命令都是錯誤的。這樣的代價(jià)太大。比如，聯(lián)想集團(tuán)作了一個失誤性決策，緊跟著的就是上百上千員工拼命勞動，卻勞而無功。為什么會這樣？人們已經(jīng)不會反思了，這是最大的問題。而只有經(jīng)過反思，員工的信念和行為才可以逐漸確立。有些企業(yè)整天講末位淘汰，但有沒有想過末尾淘汰是和管理者有關(guān)的，是管理者的問題。

　　聯(lián)想平時(shí)要企業(yè)賣命時(shí)，說員工是企業(yè)的主人，但是決策錯誤了，股東追查了，首先開刀的就是員工，是弱者。美國炒魷魚都是先從高薪的炒起，少有從低薪炒起的，而中國企業(yè)就很少關(guān)心員工的成長過程，從來都是拿來就用。圣吉就非常反對股東利益最大化，反對強(qiáng)者為王，反對優(yōu)勝劣汰。因?yàn)閺?qiáng)者剝奪弱者，這個強(qiáng)者又會被另一個強(qiáng)者剝奪。

　　葉延紅強(qiáng)調(diào)，學(xué)習(xí)型組織首先看重的是人性。企業(yè)發(fā)展好壞不在于表現(xiàn)上的快慢，而是是否遵循人性的規(guī)律辦事。比如，不誠信就違背這個規(guī)律。段永基的創(chuàng)新不計(jì)其數(shù)，但都沒能帶來最終的輝煌。段永基曾說，我們上了很多當(dāng)。但為什么你會上別人的當(dāng)，當(dāng)時(shí)上當(dāng)?shù)男睦硎鞘裁?，為什么老是?ldquo;騙子們”在一起？大騙子騙了小騙子而已。而常州紅星則成立“關(guān)心下一代委員會”、“關(guān)心老人委員會”，尊重生命體規(guī)律，員工和家庭是一個生命體。研究人性的規(guī)律。進(jìn)一步講，如果企業(yè)的目標(biāo)界定為利潤，這些就變成了負(fù)擔(dān)。

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