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　　跨文化管理絕不僅僅是停留在企業(yè)文化沖突的解決，還要跨越不同國家、民族文化之間的巨大鴻溝

　　在中國某集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

　　汪經(jīng)理對此大惑不解：“我如此關心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。” 經(jīng)過再三解釋，汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報。

　　經(jīng)過這件事，汪經(jīng)理明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。

　　文化沖突困擾跨文化管理

　　上個世紀80年代日本公司在全世界掀起了一股跨國并購的“旋風”。雄厚的經(jīng)濟實力也使日本企業(yè)的自信心急劇膨脹，他們認為他們的企業(yè)文化是強大的，被收購企業(yè)理所當然地要接受日本企業(yè)的主流價值觀。而在管理方式上，也要向日本靠攏，如互相鞠躬，唱日本企業(yè)的歌，并且從本土派大量的日本員工進駐被收購企業(yè)，直到把那個企業(yè)搞成日本化了，才把本土員工撤回。日本企業(yè)認定這樣的企業(yè)文化是其海外市場成功最主要的基礎，也是其花更大的力氣塑造企業(yè)文化的結果。但實踐證明，他們這種完全以自我為核心，重塑被收購企業(yè)文化的方式存在著很大的弊端。

　　以日本電子業(yè)巨頭索尼和松下為例，他們曾分別收購了美國的哥倫比亞公司和MCA公司，從企業(yè)戰(zhàn)略角度來講，這兩起并購都是非常完美的交易。但是日本企業(yè)講究文化的大統(tǒng)一，絕對服從觀念和美國公司強烈的自我意識所產生的企業(yè)文化格格不入，最終致使索尼公司的投資損失高達30億美元，松下更是將MCA轉手賣給了西格拉姆。

　　研究表明，企業(yè)文化的沖突會使被并購方與并購方合作時產生不信任感及對前途的不確定性。這會導致被并購方對個人事務的關注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競爭方的企業(yè)中去工作。這種沖突也會直接導致員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神。在與并購方進行合作時，在幫助并購方解決問題、提供信息、共同工作方面，員工的合作程度也會大大降低。

　　對于中國的跨國并購者來說，跨文化管理還絕不僅僅是停留在企業(yè)文化沖突的解決，他們還要跨越東西方文化之間的巨大鴻溝，因為國內企業(yè)的管理大都體現(xiàn)了以“情”為特征的管理哲學，比較講究人際關系的協(xié)調，而歐美等國家強調了依靠法規(guī)、制度進行管理，注重制約與被制約、監(jiān)督與被監(jiān)督、激勵與被激勵等機制的建立。中國企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合的難度，也增加了發(fā)生文化沖突的可能性。

　　跨文化管理的四大關鍵

　　在跨國文化管理中，有四大關鍵點需要謹慎對待！

　　一是全球化與本地化的平衡。一個企業(yè)跨出國界經(jīng)營，要實現(xiàn)商業(yè)目標必須融合三種文化---自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業(yè)的文化，執(zhí)行這項任務的當然是企業(yè)的國際經(jīng)理人。國際經(jīng)理人必須建立更大的文化核心，這個文化核心要像一個工具箱，把更多的文化“工具”放進去，需要用的時候馬上能調用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目標市場的文化和自己企業(yè)的文化。能自如使用這些“工具”，就是國際經(jīng)理人的跨文化管理能力。中國企業(yè)要成功跨國經(jīng)營，就要不斷打造自己企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱。

　　二是跨文化管理不能忽略政治因素。目前，大量的中國收購者為中國頗具規(guī)模的國有企業(yè)。西方國家出于擔心與中國政治利益沖突的加劇，對中國公司的收購活動往往采取抵制措施，以免損害國家安全。因此，中國公司海外擴張的成功很多情況下取決于其是否可以逾越來自目標所在國的政治障礙。

　　三是互聯(lián)網(wǎng)打破了管理的時空。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，企業(yè)開會、組織員工活動、獎勵員工、員工之間的一些感受或者討論都是通過傳統(tǒng)的方式來進行的，比如在黑板上寫通知或者告示、下發(fā)文件、公司組織活動等。但是現(xiàn)在這些變得越來越快捷和簡單，群發(fā)郵件、MSN的使用等使企業(yè)內部溝通變得更加實時、透明，信息大大豐富，而且傳遞的時間也大大縮短，可能10分鐘以前的事情，你馬上就知道了?？梢钥闯觯總€員工需要處理和面對的信息數(shù)量也增加了，于是，對于信息的疲勞以及面對信息海洋茫然無措成為了員工對于企業(yè)文化的另外一種感受。

　　四是文化和整合方面的風險。跨文化管理是中國企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，這是收購方與被收購方在全球化進程中都會遇到的問題。此外，管理層內部的分歧以及不可避免的文化沖突也會阻礙收購和整合過程，乃至影響并購交易的成功。

　　公司的新資本

　　全球化給了我們良好的機會消除偏見，探求多角度的世界觀。多元化企業(yè)吸收不同思想與文化背景的人的知識和技能。作為關鍵的資本，創(chuàng)新精神增強了企業(yè)的全球適應性，對外靈活性和競爭能力。

　　為了企業(yè)多功能團隊或部門之間的高效率合作，當代的管理者要掌握跨文化交流技巧以建立一種相互尊重，相互信任的工作環(huán)境。他們要確定明確的目標和指導原則，團結所有人向這些目標邁進。最重要的一點，領導人要具有高度的文化敏感性以融入外籍員工的文化背景，讓每位員工發(fā)揮出自己的潛在能力。

　　調查指出，當代的管理者把自己視為“團隊領導”，各部門之間或上下級之間的協(xié)調者及員工職業(yè)生涯的“內部咨詢員”。另一方面，分享企業(yè)資源的員工要展示決策參與意識、自控能力和創(chuàng)造性的精神。為了獲得充滿活力的合作環(huán)境，保持所有人員的士氣，人力資源部門應該保證公正對待每位員工?，F(xiàn)在大多數(shù)擁有眾多不同文化背景員工的跨國公司推行未來的指導原則，以便員工團結起來。

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