加里·哈默（Gary Hamel）是享譽(yù)全球的管理大師，曾四度獲得麥肯錫獎，他和普拉漢拉德一起發(fā)展了管理導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想。他們的思想在實(shí)踐中更加有力，他們提出的核心競爭力概念深入人心。哈默的著作已成為管理界人士的必讀作品，1994年出版的《競爭大未來》全球銷量50萬冊。哈佛商學(xué)院出版社2007年秋天推出了哈默的新著《管理大未來》（The Future of Management），該書已有26種語言的版本。一本少見的、及時(shí)介紹到中國的大師著作，現(xiàn)實(shí)性顯而易見。哈默在書中提出了他對創(chuàng)新的另類思考，并結(jié)合眼下的競爭環(huán)境，指出管理本身也急需創(chuàng)新。中國企業(yè)和學(xué)界如何面對大師的新思想，一些專家坐在一起發(fā)表了他們見解。（標(biāo)題為編者所加） 傳統(tǒng)的管理等于訓(xùn)獸

潘 岳（中信出版社總編輯）：去年《管理大未來》英文版出版之際，哈佛商學(xué)院在法蘭克福書展期間舉辦了隆重的新書酒會，宴請全世界各個(gè)語種的授權(quán)出版社參加，這是2007年出版界的一大盛會，我有幸代表中信出版社同全球幾十名出版人一道參加了酒會，親耳聆聽了哈默先生的演講并進(jìn)行了交流。

哈默的主要觀點(diǎn)認(rèn)為，誕生并且發(fā)展于19、20世紀(jì)工業(yè)化的現(xiàn)代管理思想，到今天已經(jīng)多么地難以為繼。當(dāng)時(shí)他打了一個(gè)生動的比方，傳統(tǒng)的管理訓(xùn)練人們在企業(yè)里就像小狗在馬戲團(tuán)一樣，訓(xùn)獸師帶著鞭子出現(xiàn)時(shí)，小狗都會用兩條后腿站起來，以期得到夸贊和獎勵。但是訓(xùn)獸師一離開，他們就恢復(fù)了本性，還是用四條腿行走。企業(yè)中有很多員工跟老板的關(guān)系其實(shí)也是一樣的。管理并不能改變?nèi)说谋拘?，但企業(yè)歸根到底是由人組成的，管理針對的對象也是人，而經(jīng)歷了民主化、信息化洗禮的新新人類，已經(jīng)不再接受過時(shí)的傳統(tǒng)管理，這就是管理本身創(chuàng)新非常迫切的現(xiàn)實(shí)性。

有趣的是，哈默看好那些沒有經(jīng)受過現(xiàn)代管理學(xué)訓(xùn)練的新興國家，比如印度、尼泊爾，他認(rèn)為在那里，人們比世界500強(qiáng)公司里的人更有希望進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)，并且取得成功。我想這本書傳達(dá)的理念非常適合中國國情，從中國制造到中國創(chuàng)造需要一個(gè)飛躍。我們已經(jīng)認(rèn)識到，信息經(jīng)濟(jì)中最重要的生產(chǎn)資源是創(chuàng)造力，我們企業(yè)的商業(yè)思維需要真正的革命，中國的政府官員、企業(yè)家、管理者面臨著管理的巨大壓力，尤其是企業(yè)家。

隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的一線員工逐漸地由80后出生的年輕人取代。近來，我們頻頻聽到企業(yè)管理者談起對80后員工感到非常頭疼，他們甚至要為培訓(xùn)80后員工編寫管理教材。我認(rèn)為管理80后員工所出現(xiàn)的問題，不是來自于年齡問題，也不是來自于獨(dú)生子問題，關(guān)鍵來自于他們所成長的年代——社會環(huán)境處于劇變的年代。以前工業(yè)化時(shí)代的管理模式中，甚至還殘存著封建官僚體制的積淀，這實(shí)在適應(yīng)不了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新人。

前兩年有一本叫《你在為誰工作》的書很暢銷，我覺得這說明了很多的問題。對老板負(fù)責(zé)，不能激發(fā)年輕員工的工作熱情，他們更喜歡對自己和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，他們習(xí)慣平等、直接、快速的網(wǎng)絡(luò)表達(dá)，博客、短信、MSN、QQ等信息手段已經(jīng)使得傳統(tǒng)的等級組織體系瞬間瓦解。只有快速變革的企業(yè)才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。

《管理大未來》所倡導(dǎo)的高信任、低定位組織，我賺錢，我快樂，我文化，都是適應(yīng)新形勢的很好的借鑒和啟迪。哈默在去年的法蘭克福酒會上親筆為中國讀者提了祝詞，大意是：“希望這本書能夠幫助中國的朋友們，充分釋放中國的超級潛能。”

要在二元的管理文化里有所突破

陳　勁（浙江大學(xué)公共管理學(xué)院副院長）：作為《管理大未來》的譯者，我們也在這個(gè)過程中學(xué)到了很多。我很早就翻譯過哈默的一些文章，也是較早介紹“核心競爭力”這個(gè)概念的人。這本書革命性的一點(diǎn)就是提出了管理創(chuàng)新的四類模式，也就是說，傳統(tǒng)企業(yè)比較重視流程創(chuàng)新，我們現(xiàn)在逐漸上升到技術(shù)創(chuàng)新，國家非常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，但落實(shí)到企業(yè)卻非常難。第三是戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新，我覺得中國企業(yè)在這方面有很大的優(yōu)勢，但90%的企業(yè)對商業(yè)模式和戰(zhàn)略創(chuàng)新還不是很重視，也因此經(jīng)受了許多挑戰(zhàn)。更重要的是，作者提出的第四層次的創(chuàng)新——管理創(chuàng)新。貫穿始終的是，他一直在強(qiáng)調(diào)要改變對人的假設(shè)，在我們以前的管理里面，假設(shè)人只是流程的一個(gè)產(chǎn)物。這樣并不能主導(dǎo)流程，也不能在企業(yè)里發(fā)揮人的主觀能動性。他提出的管理創(chuàng)新主要強(qiáng)調(diào)，每個(gè)人都有很大的創(chuàng)造力，每個(gè)人都有很大的創(chuàng)新潛能。我們的傳統(tǒng)企業(yè)，包括我們現(xiàn)在絕大部分的企業(yè)家，基本都低估了員工的價(jià)值，只強(qiáng)調(diào)自身的創(chuàng)造力。所以，我們在這一點(diǎn)上太受熊彼特的影響，他就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要靠企業(yè)家的作用，我們企業(yè)家也認(rèn)為自己太有價(jià)值了。反過來說，企業(yè)家就是缺乏真正的尊重員工的做法，以至于企業(yè)對人的尊重不太完整，在這樣的組織氛圍中，效率會比較低。這也是我們現(xiàn)在講的自主創(chuàng)新，為什么中國創(chuàng)新不行，不是說社會不行，也不是硬件條件不行，歸根結(jié)底是企業(yè)管理的不行。企業(yè)管理不行，主要是對人的尊重有很大的差距，從而導(dǎo)致了我們技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新還是比較少見。

我們怎樣尊重每一個(gè)員工？從內(nèi)心尊重員工，通過這種假設(shè)來改變企業(yè)內(nèi)的各種關(guān)系，真正做到所謂的組織和人共同發(fā)展。我并不認(rèn)為中國企業(yè)沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，中國企業(yè)有很多這樣的創(chuàng)新，其實(shí)《鞍鋼憲法》提倡的“兩參一改三結(jié)合”就是管理創(chuàng)新，也是對西方管理的延續(xù)和發(fā)展。只不過我們發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)之后，丟掉了很多企業(yè)創(chuàng)新的方法。這是我們很大的一個(gè)誤差，我們丟掉了一些員工比較好的做法。目前中國企業(yè)中做得比較好的例如寶鋼，它要求很多員工參與管理的過程，這就是很好的創(chuàng)意。對比國外，我們差距非常大，我們創(chuàng)意實(shí)踐實(shí)在太少了，比如說豐田公司，為什么它能夠成為全球汽車企業(yè)之首？因?yàn)樗磕暧?00萬個(gè)創(chuàng)新，人均我們計(jì)算過，有35條創(chuàng)新，這個(gè)比率是非常高的，這才是一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以我覺得中國企業(yè)應(yīng)該向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。

通過研究中國企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的問題就是，傳統(tǒng)的管理還沒有掌握，就要去創(chuàng)新，這的確是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。也就是說，大多數(shù)中國企業(yè)還沒有掌握好最基本的管理理念，也就是工業(yè)化時(shí)期的管理理念?，F(xiàn)在基礎(chǔ)還沒有打好，很難去批判，也很難去體驗(yàn)這個(gè)創(chuàng)新的優(yōu)勢。我們目前的企業(yè)，首先要批判舊的工業(yè)化的管理，同時(shí)重新尋找一種新的管理模式，這個(gè)挑戰(zhàn)是雙重的。也就是說，中國在未來的很長時(shí)期內(nèi)，一方面去吸收管理鼻祖泰羅的管理思想，把企業(yè)的基本功做好，另外一個(gè)方面要向日本、中國臺灣的企業(yè)學(xué)習(xí)如何管理，等有了很高的提升之后，再向美國的企業(yè)學(xué)習(xí)管理創(chuàng)新，所以說中國的企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是雙重的，我們要在二元的管理文化里有所突破。企業(yè)要想成功，要擁有持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這個(gè)二元的管理修煉必須去做。

哈默的寫作風(fēng)格有點(diǎn)像熊彼特，英國有很多這樣的思想家，而且英國的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的歷史也頗為久遠(yuǎn)。其實(shí)我更認(rèn)為哈默有自己的獨(dú)特風(fēng)格，他的語言非常生動，這對語言的要求更高，而且知識面非常廣，而我們中國管理學(xué)的語言太理工化、太線條化了。西方的管理學(xué)家總能提出很好的概念，然后非常巧妙地詮釋概念，接著讓你跟隨這種概念。這本書的思想性非常強(qiáng)，而我們的企業(yè)需要有這樣一個(gè)階層來完成詮釋管理概念的工作。

中國企業(yè)絕大部分只有運(yùn)營模塊，而沒有創(chuàng)新模塊。如果我來設(shè)想一個(gè)200人規(guī)模的中型企業(yè)該如何創(chuàng)新，我希望我們的公司能創(chuàng)造出一個(gè)1000億的價(jià)值鏈，我們的工作主要有三大創(chuàng)新。我們不做運(yùn)營創(chuàng)新，我們做的是商業(yè)模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略模式創(chuàng)新，實(shí)際上中國人的整合能力還是很強(qiáng)的，所以在將來自主創(chuàng)新方面我們還是有可能勝于歐美國家的。比如說，我們的阿里巴巴，實(shí)際上就體現(xiàn)了這樣的一個(gè)特色。還有一個(gè)暢游網(wǎng)也是如此，它實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略模式創(chuàng)新。我們現(xiàn)在有一個(gè)創(chuàng)意模塊，一個(gè)研究創(chuàng)意產(chǎn)生的模塊，研究如何去發(fā)揮員工的創(chuàng)意作用。我們有了員工創(chuàng)意模塊之后，就有了一個(gè)比較好的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的模式，可以把很多外面的知識融合在一起。其實(shí)創(chuàng)意具有很好的流動性，把外面鮮活的思想引進(jìn)過來，通過產(chǎn)學(xué)的手段來實(shí)現(xiàn)。

這中間最重要的就是如何去實(shí)現(xiàn)引進(jìn)，其實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)包括網(wǎng)絡(luò)社區(qū)創(chuàng)造出的機(jī)會越來越多，給你的公司帶來的價(jià)值也越來越多，而這個(gè)創(chuàng)新也是非常重要的。在我們所定義的新興企業(yè)中，企業(yè)的迅速發(fā)展不靠研發(fā)和營銷，這些模式其實(shí)早就過時(shí)了，我們要靠更有創(chuàng)意、更有市場來取勝。我現(xiàn)在也正在應(yīng)用哈默思想來做這樣的一個(gè)實(shí)踐，我們在這個(gè)公司里就是要抓住創(chuàng)意和市場，研發(fā)和制造全部都外包。

“我賺錢、我快樂”

呂本富（中國科學(xué)院研究生院副院長）：對這本書我沒有像陳院長研究得這么透，不過，我覺得這本書的書名如果翻譯成“管理2.0”會更好賣。“管理大未來”只是指出了一個(gè)趨勢，并沒有指出管理大趨勢的具體概念，沖擊力并不大。假如書名叫做管理2.0，這書一下子就顯得很牛，畢竟國外這兩年在管理領(lǐng)域里沒有出什么新東西。但是我發(fā)現(xiàn)它又不能叫管理2.0。因?yàn)?.0與1.0對比，1.0代表的是工業(yè)時(shí)代，其實(shí)我們中國的企業(yè)大多仍處在這樣一個(gè)時(shí)代，同時(shí)對于2.0的管理，他并沒有說得很清楚，只是提出了這么一個(gè)趨勢。這是針對管理提出的一個(gè)宏大問題，盡管不像當(dāng)年他提出的“核心競爭力”那么清晰和明確。

大家談管理的變革，管理中有兩個(gè)最重要的因素發(fā)生了變化。一是管理的對象發(fā)生了變化，大家一直說80后的問題，包括美國在內(nèi)，管理對象的人都發(fā)生了很大變化；第二個(gè)是環(huán)境發(fā)生了變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)邊界發(fā)生了變化。各種生產(chǎn)要素也是這樣，只要有市場競爭，各種要素就會發(fā)生改變。石油漲還是要漲，煤炭漲還是要漲，糧食要漲還是要漲，有些生產(chǎn)對象都在發(fā)生變化，在這種情況下我們談一些趨勢，我們覺得是有啟發(fā)的。

先說一下管理中的人的變化。80后一代在美國也叫千禧年一代，他們善于多線層工作，一邊聽MP3、一邊打著電腦，這與之前的員工差別很大。面對這些變化，我們的企業(yè)應(yīng)該做什么？假如你管理的是大規(guī)模的制造公司，用哈默的這套可能就不靈了，但如果你管理的是軟件企業(yè)或者新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，可能用哈默的管理創(chuàng)新就比較好一些，我覺得這是第一個(gè)問題。第二個(gè)問題是關(guān)于邊界的突破，有很多這種例子，我們經(jīng)常想到的是谷歌這樣的公司。突破企業(yè)邊界應(yīng)該怎么合理利用社會的知識資源？你可以開創(chuàng)新的商業(yè)模式，我覺得這一點(diǎn)國外企業(yè)做得比較成功。怎么把社會知識資源利用起來，我們的情況可能不太像哈默書上所寫的。從這兩個(gè)角度來看問題，我們能夠向他學(xué)到什么，落實(shí)到現(xiàn)狀，我們應(yīng)該學(xué)什么？

那么，我們在1.0還沒有完成之前，怎么來學(xué)2.0呢？1.0包括像聯(lián)想這樣的公司，我跟他們聊過，我們現(xiàn)在有一個(gè)流程固化的問題，流程固化就是探索其中有用的經(jīng)驗(yàn)，將流程化的東西變得條例化，這是1.0的方式。這來自泰羅的管理思想，推行科學(xué)管理就可以了。我估計(jì)現(xiàn)在80%～90%的企業(yè)還要搞這個(gè)，而不是先推行2.0，因?yàn)槲覀冞€沒有那個(gè)基礎(chǔ)。在做1.0的時(shí)候，我們既要參考別人已經(jīng)走過的路，同時(shí)也要有所突破，要在管理的對象和管理的環(huán)境兩方面進(jìn)行突破。

在人的管理方面，我們能不能把大家說的“我賺錢、我快樂”這種理念引進(jìn)來，我同時(shí)為公司打工，同時(shí)又很快樂。要把這樣的理念引入公司，恐怕除了制度保證以外，企業(yè)文化是一個(gè)很重要的促進(jìn)。舉一個(gè)例子，梁山好漢都很快樂，他們的文化就是“我造反，我快樂”，也就是CEO和107個(gè)員工組成的這個(gè)組織體系都很快樂?，F(xiàn)在企業(yè)能不能這樣搞我就不知道了，這是其一。其二，能不能把科技創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新融合為一起，這是中國企業(yè)要搞的。剛才陳教授說，有很多科研項(xiàng)目，國家創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新是兩張皮，現(xiàn)在管用的是商業(yè)模式和戰(zhàn)略創(chuàng)新。在有非常良好的商業(yè)機(jī)遇的情況下，而且在中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，為企業(yè)提供了很多商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會，如果企業(yè)按照哈默的概念抓住這一點(diǎn)，我覺得就是一個(gè)非常大的機(jī)遇。

舉一個(gè)例子來說，有一個(gè)襯衫網(wǎng)站叫PPG，它不像其他的襯衫企業(yè)在全國建各種各樣的街面店，而是在網(wǎng)上做，OEM來做這個(gè)東西。這種商業(yè)模式的創(chuàng)新在中國一定要做，畢竟美國搞泰羅式管理、搞工業(yè)革命的時(shí)候沒有互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在我們有互聯(lián)網(wǎng)了，就要把這些要素充分結(jié)合起來。我們雖然從事的是傳統(tǒng)制造業(yè)，我們能不能利用商業(yè)環(huán)境的突破搞一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新？

同時(shí)我們還有一些中國特色的東西。首先，中國有獨(dú)特的文化，另外我們的體制不同，還有，中國的市場經(jīng)濟(jì)還沒有完全成熟，還沒有形成完全統(tǒng)一的大市場。

把這些領(lǐng)先的管理理念灌輸進(jìn)來，需要格外注意，中國現(xiàn)在還是1.0，那么在1.0中間可以引用一些2.0的要素。最重要的就是，我們怎么讓大家把“我工作，我快樂”的理念推廣開來，另外，在成功企業(yè)里，怎么尋求商業(yè)模式的突破，這兩點(diǎn)是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

管理創(chuàng)新需要文化融合

郭向友（北京洛克菲勒研究發(fā)展中心CEO）：我認(rèn)為一個(gè)國家的創(chuàng)新，如果不能夠作為一種民族精神，體現(xiàn)到日常生活當(dāng)中去，中華民族肯定不會在未來100年內(nèi)取代美國成為世界頭號經(jīng)濟(jì)和政治霸主。如果實(shí)現(xiàn)不了這個(gè)目標(biāo)，這不僅是擁有五千年歷史和文明的中國的悲哀，也是整個(gè)文明世界的悲哀，畢竟各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年，我們總不能指望美國引領(lǐng)全球、全人類幾千年往前走。如果中國不強(qiáng)大，必然有印度強(qiáng)大、印度不強(qiáng)大必然還有其他國家強(qiáng)大，所以我們怎么去理解這個(gè)創(chuàng)新和管理？

實(shí)際上我理解的創(chuàng)新和管理，已經(jīng)超越了管理者和管理專家的層面，屬于一個(gè)國家的大文化和哲學(xué)上的范疇，是民族的遺傳基因在起作用，所以，必須從文化和哲學(xué)的角度去把握，而不是僅僅去效仿一些國家的手段和方法。我們專家學(xué)者翻譯這類書籍，不只是把這些方法拿過來，更重要的是要把這個(gè)方法背后隱含的思想和精神體悟出來，這個(gè)創(chuàng)新實(shí)際上是國家戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。

再說，管理創(chuàng)新和《管理大未來》，管理創(chuàng)新有兩個(gè)含義，一種是管理方法本身的創(chuàng)新，第二個(gè)是創(chuàng)新如何去管理？這兩個(gè)層面我覺得我們做得都不夠。剛才教授也講了管理2.0也好，叫什么也好，我對大未來這個(gè)名字還是認(rèn)可的，因?yàn)橹袊墓芾砗椭袊墓芾韯?chuàng)新，肯定不能完全照搬美國模式。

如何體現(xiàn)中國創(chuàng)新的這種特點(diǎn)呢？既要借鑒美國管理學(xué)研究的成果，也要研究美國的歷史和中國的歷史。我們說洛克菲勒公司之所以能夠成為美國商業(yè)精神的一種象征，這里面不僅僅是管理手段和管理方法在起作用，也和它的宗教信仰、它在社會中創(chuàng)造的人文地理環(huán)境有關(guān)，甚至包括政府對它的指引和控制。

我們這些做實(shí)際工作的人，對管理的未來和創(chuàng)新的未來都很困惑，非常希望專家們能把西方的這些重要理念引進(jìn)來，結(jié)合更多中國傳統(tǒng)的文化，讓我們的實(shí)踐者更容易理解和操作。

創(chuàng)新需要全員參與

盧 邁（國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員）：中國現(xiàn)在處于一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期。我們必須高度重視管理方面的創(chuàng)新，這是一個(gè)基本點(diǎn)，還有一個(gè)基本點(diǎn)就是，管理創(chuàng)新的內(nèi)容。我們現(xiàn)在的企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整這樣一個(gè)艱巨任務(wù)，低成本規(guī)?；a(chǎn)是眼下最主要的武器，現(xiàn)在各種投入的價(jià)格都在上升，原材料在上漲，土地資源環(huán)境資本都跟著上漲，在這種情況下如果不能相應(yīng)地做出改變，實(shí)行一系列的創(chuàng)新，使企業(yè)升級，那么企業(yè)是沒有辦法繼續(xù)生存的。

在《管理大未來》中，哈默提到了幾個(gè)方面，信息化、政府規(guī)制、消費(fèi)者水平的提高，壟斷地位破除等，都給企業(yè)發(fā)展帶來了新的考驗(yàn)。這就使得專利保護(hù)、資源壟斷等因素變得微不足道，使得這些企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來找到新的競爭優(yōu)勢。亞洲國家在創(chuàng)新方面做得不是很好，我們在劍橋?qū)W習(xí)時(shí)，他們商學(xué)院的院長給中國企業(yè)老總講了一課，為什么亞洲國家在創(chuàng)新方面做得不夠多不夠好。他們做了一個(gè)調(diào)查，亞洲和歐美相比，無論是取得專利和投入方面，都處于落后的地位。在調(diào)查的基礎(chǔ)上，他提到五個(gè)方面的問題。第一個(gè)就是組織管理，亞洲的企業(yè)組織很多是關(guān)系型的，家族式的，而且多層級，這些阻礙有新思想的新人出現(xiàn)。層級家族管理適應(yīng)低成本大規(guī)模，但是它不適合創(chuàng)新體制。

還有其他幾個(gè)方面的問題，包括遠(yuǎn)離市場，我們離歐美巨大的市場距離太遠(yuǎn)，缺乏感覺，比如設(shè)計(jì)，只有在那種場合下你才可以去設(shè)計(jì)；缺乏相應(yīng)的資源和資金，還有我們資本市場不完善等等。

最后一個(gè)就是弱者心理，亞洲國家的這些企業(yè)家也好，職員也好，自己覺得自己不行。我看到這本書也提到了，就是說他特別主張每一個(gè)人充分發(fā)揮自己的能力，充分得到解放。既然要應(yīng)對挑戰(zhàn)、要創(chuàng)新，而應(yīng)對創(chuàng)新本能的反應(yīng)往往卻是拒絕的。員工有一個(gè)想法和我不一樣，我也該想一想為什么會有這樣的想法，如果層級太多，每一層小官僚都試圖擋住別人，這種能力的發(fā)揮就很難以形成。這個(gè)問題，所有的組織中都有。如何發(fā)揮所有人的作用，尤其在現(xiàn)在招來的人越年輕，他所學(xué)的知識越新的情況下？你想一下，如果讓進(jìn)來六年的小官僚管住這個(gè)新人，一切通過他去分配，這個(gè)創(chuàng)新就很難實(shí)現(xiàn)。依靠層級這種僵化的管理組織形式已不利于現(xiàn)在的市場發(fā)揮了。

海航的陳峰讓年輕人去創(chuàng)新，他的想法就挺好。你不管做什么企業(yè)，恐怕都要注意大師所說的這個(gè)創(chuàng)新。我們當(dāng)然有我們的特殊性，除了那些家族企業(yè)，我們還有國有大企業(yè)。國有大企業(yè)的組織創(chuàng)新究竟是什么？一方面是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新，還有國家的創(chuàng)新。原來國有大企業(yè)在一個(gè)很困難的狀況下，做了一點(diǎn)改革，設(shè)立董事會，聘請獨(dú)立董事，有了婆婆一樣的管理部門，結(jié)果迅速在500強(qiáng)企業(yè)里占據(jù)了一定的地位，這是以前沒有想到的，這也算是創(chuàng)新邁出的一步。這還是粗淺的一步，還沒有解決基本的激勵機(jī)制和監(jiān)督問題，企業(yè)的老總并沒有一定的預(yù)期。如果繼續(xù)沿著這條路去創(chuàng)新，我們可以把董事會主席設(shè)置得像歐洲那樣，是非執(zhí)行的，這可以是政府任命的，而首席執(zhí)行官可以是市場化的。

另外還有一個(gè)方法就是，國有企業(yè)的工資獎金現(xiàn)在是當(dāng)年兌現(xiàn)，如果我們設(shè)立一個(gè)基金，我們把獎金都放在里面，就像美國的警察，如果你不犯錯(cuò)的話，到退休就可以拿到比較豐厚的退休金。或者，你給他一兩千萬，扣除50%的遺產(chǎn)稅，這也算是一個(gè)辦法，總之，讓現(xiàn)實(shí)的矛盾小一點(diǎn)。在體系內(nèi)部和工人之間的差別不要太大，這方面單純學(xué)美國并不一定是最好的，這個(gè)中國特色的問題一定要考慮進(jìn)去，對于國有大型企業(yè)如何創(chuàng)新，如何激勵的問題，應(yīng)該有更多的考慮。

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