“如今的商業(yè)環(huán)境變化莫測(cè),很多企業(yè)因此只能被動(dòng)反應(yīng),看重短期業(yè)績(jī)。然而,我們也見(jiàn)證了許多企業(yè)成功地將人才價(jià)值觀和‘人才加速儲(chǔ)備庫(kù)’的做法結(jié)合起來(lái),致力于建立長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)。我們由衷地相信,那些認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略實(shí)施和未來(lái)生存依賴于人才發(fā)展的企業(yè),才是永遠(yuǎn)的贏家。” —威廉·白翰姆　　

　　接班人之“痛”

　　無(wú)論是企業(yè)當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人還是投資于企業(yè)的股東,發(fā)展培養(yǎng)后備的領(lǐng)導(dǎo)人都是其共同關(guān)注的焦點(diǎn)。前者需要一個(gè)有能力的人來(lái)分擔(dān)、接替他的工作;后者需要有人能保障他們的投資有長(zhǎng)期的回報(bào)。從現(xiàn)實(shí)的研究資料來(lái)看,領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)率和利潤(rùn)率的高低也有著直接的聯(lián)系,而在中國(guó)企業(yè)中,60%的公司認(rèn)為自己的企業(yè)缺少合格的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備;70%的公司承認(rèn)對(duì)短期效益的過(guò)分重視妨礙了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。由此可見(jiàn),如何培養(yǎng)合格的乃至優(yōu)秀的后繼領(lǐng)導(dǎo)人才,是中國(guó)企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)所必須嚴(yán)肅對(duì)待的一個(gè)重要問(wèn)題。

　　對(duì)于接班人的選擇,一是從外部招聘,這種方法風(fēng)險(xiǎn)高、難度大、費(fèi)用昂貴。事實(shí)上北美有50%的公司選擇外聘,結(jié)果是在兩三年之內(nèi),所聘用的經(jīng)理人在事業(yè)上走向失敗;二是任由企業(yè)因后備領(lǐng)導(dǎo)人接任不繼而倒閉;三是企業(yè)自己從內(nèi)部選拔有潛力的人才進(jìn)行培養(yǎng)。無(wú)疑第三種方法才是最明智的選擇。

　　接班人之路

　　如何培養(yǎng)接班人？白翰姆博士與讀者分享了如下觀點(diǎn)：

　　建立人才加速儲(chǔ)備庫(kù)。人才加速儲(chǔ)備庫(kù)就是公司未來(lái)管理人才的子集。公司是動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程,很難說(shuō)是選擇一個(gè)人填補(bǔ)一個(gè)特定的職位。所以,我們現(xiàn)在就要停止這樣一種做法,應(yīng)針對(duì)某一級(jí)別而非某一特定崗位進(jìn)行人才培養(yǎng),這樣在某一級(jí)別的任何崗位出現(xiàn)需求空缺時(shí),庫(kù)中人才能夠普遍適應(yīng)這一位置。我們所要做的,就是在他們中間選出一個(gè)最優(yōu)秀的人。

　　建立人才評(píng)審委員會(huì)。該委員會(huì)的組成人員應(yīng)該是CEO或者直接向CEO報(bào)告的人。人才評(píng)審委員會(huì)的成員工作就是要決定誰(shuí)進(jìn)入人才加速儲(chǔ)備庫(kù),所以,對(duì)于人才加速儲(chǔ)備庫(kù)的運(yùn)作不應(yīng)該由人力部門(mén)去做,而必須由公司最高管理層擁有并對(duì)它進(jìn)行管理,在全組織的范圍內(nèi)進(jìn)行提名和推薦,然后由人才評(píng)審委員會(huì)做出決定。

　　系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)人才。一個(gè)在目前工作崗位上表現(xiàn)平平的人,可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。因此要系統(tǒng)化地在企業(yè)各個(gè)層面去發(fā)現(xiàn)各方面的人才。對(duì)于這些偶然發(fā)現(xiàn)的人才,要針對(duì)其潛力進(jìn)行及時(shí)的工作調(diào)整,提供其更多的發(fā)展機(jī)會(huì),增加曝光率,幫助他在合適的崗位上迅速成長(zhǎng)。

　　定義個(gè)人成功需要的素養(yǎng)。它包括已經(jīng)獲得的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人所需要和具有的能力、個(gè)人特征及知識(shí)素養(yǎng)四個(gè)方面。企業(yè)需要就任職崗位所需的成功素養(yǎng)對(duì)被培養(yǎng)人員進(jìn)行評(píng)估,以此判斷儲(chǔ)備庫(kù)中的人才在需要其就任的崗位上有哪些優(yōu)勢(shì)和不足,然后再進(jìn)行進(jìn)一步的針對(duì)性培養(yǎng),幫助其提升。

　　根據(jù)未來(lái)的需求對(duì)人才進(jìn)行診斷?；诮M織發(fā)展所需要的能力,對(duì)儲(chǔ)備庫(kù)里的人才在針對(duì)性培訓(xùn)中的表現(xiàn)做出評(píng)估和記錄,根據(jù)所整合的數(shù)據(jù)觀察他們的能力表現(xiàn)及所呈現(xiàn)出來(lái)的一些特點(diǎn),決定哪些人在什么樣的水平后可以進(jìn)入加速培訓(xùn),同時(shí)就其呈現(xiàn)的弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng),幫助他們進(jìn)行更高層次的發(fā)展。

　　把發(fā)展性的任務(wù)和職責(zé)結(jié)合起來(lái)。加速發(fā)展中心不需要將所有人從工作崗位上撤下來(lái),而是增加他們的工作職責(zé)。實(shí)際上,人才庫(kù)的人會(huì)發(fā)現(xiàn),他們自己是無(wú)法發(fā)展自己的,這些重要機(jī)會(huì)需要他們的經(jīng)理層提供。因此要讓他們的指導(dǎo)者幫助這些人才庫(kù)的成員進(jìn)行發(fā)展,就要把這些成員的發(fā)展和經(jīng)理人的利益以及整個(gè)組織的利益聯(lián)系起來(lái),在個(gè)人提升的同時(shí),促進(jìn)經(jīng)理人的目標(biāo)發(fā)展以及整個(gè)組織的目標(biāo)發(fā)展。

　　督促主管參與并執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃。經(jīng)理人在繼任者計(jì)劃中扮演著重要角色。他們對(duì)于培養(yǎng)計(jì)劃的參與、執(zhí)行可以為受訓(xùn)者提供更多的實(shí)戰(zhàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì),幫助發(fā)掘其所需要發(fā)展的領(lǐng)域。此外,還能讓受訓(xùn)者嘗試一些相對(duì)于常規(guī)工作任務(wù)更為簡(jiǎn)短的短期工作體驗(yàn),使受訓(xùn)者獲知或觀察到更多的工作技能,為最終掌握這些技能打下基礎(chǔ)。

　　利用培訓(xùn)幫助人才庫(kù)成員。事實(shí)上,人們?cè)诮佑|一項(xiàng)新工作時(shí)不可避免地會(huì)犯錯(cuò)誤,那時(shí)再去學(xué)習(xí)各種技術(shù)性的技能是一個(gè)很大的浪費(fèi)。這就需要高管教練的幫助,他們豐富的經(jīng)驗(yàn)和前瞻性的洞察力可以幫助受訓(xùn)者在培訓(xùn)任務(wù)中就了解、掌握新職位所要求的工作技能,在就任前就做好準(zhǔn)備,為接班人的順利過(guò)渡做好保障。實(shí)踐中我們也發(fā)現(xiàn),通過(guò)閱讀書(shū)本或者觀看電影進(jìn)行培訓(xùn)的話,都無(wú)法快速地改變一個(gè)人的行為,而如果對(duì)他進(jìn)行一個(gè)行為模擬的培訓(xùn),效果可能會(huì)更好。

　　精彩互動(dòng)

　　Q：與傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式相比較,新的選拔體系的建立成本和意義是怎樣的?

　　A: 以一個(gè)高管為例,其成本大概在3萬(wàn)~4萬(wàn)元人民幣之間,但是它所帶來(lái)的價(jià)值是非常大的。如果精心挑選培養(yǎng)的人才因不適應(yīng)他的工作崗位而失敗的話,對(duì)于公司的損失就不是一點(diǎn)點(diǎn)了。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)可以對(duì)備選人才有更好的了解,對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展來(lái)說(shuō),會(huì)創(chuàng)建更多的價(jià)值。而對(duì)庫(kù)中的人才來(lái)說(shuō),知道自己在被培養(yǎng),會(huì)讓他對(duì)工作產(chǎn)生更高的期待和工作熱情,這既有利于個(gè)人的發(fā)展成長(zhǎng),也有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　Q：人才加速發(fā)展中心的建立對(duì)企業(yè)的規(guī)模大小有什么要求?

　　A：發(fā)展中心的規(guī)?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的大小進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō),可能并不需要對(duì)人才進(jìn)行全方位的培養(yǎng),而應(yīng)著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行某些方面的側(cè)重性培養(yǎng)。比如，根據(jù)外部世界的真實(shí)情況對(duì)公司進(jìn)行一些自我評(píng)估,看看自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢(shì)在什么地方,然后再派員工出去就實(shí)際情況學(xué)習(xí)一些課程,而不是隨隨便便送員工去接受一些并不實(shí)用的培訓(xùn)。

　　Q：中國(guó)現(xiàn)在的高管人才非常稀缺,這種人才稀缺給我們帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)是什么?

　　A：對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)一個(gè)很好的機(jī)會(huì)就是,年輕人有更多的地方和機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)。因?yàn)閲?guó)外外派人員的減少,可以給年輕人提供一些機(jī)會(huì),讓他們更快地成長(zhǎng),使其勝任相關(guān)的高管工作。當(dāng)然我想最糟糕的事情,就是你用不合格的人填補(bǔ)這些高管的職位,所以利用高管指導(dǎo)或教練是一個(gè)很好的方法。高管會(huì)對(duì)這些員工進(jìn)行需求的評(píng)估,了解他們的需求,看看他們現(xiàn)在具有什么樣的知識(shí)能力,看看他們還缺乏什么樣的知識(shí)和能力,以及其他相關(guān)的要素。

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