比黃金還貴的的過冬糧草
蔣小華

文/蔣小華《管理蔣壇》

金融危機到底還要持續(xù)多久誰也說不清楚。“現(xiàn)金為王、剩者為王”固然沒有錯，但是，如此糟糕而又漫長的冬天光靠儲備的“糧草”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那么“剩下”的企業(yè)到底靠什么才能夠順利過冬、迎接春天的到來呢？我認(rèn)為這是當(dāng)下的企業(yè)必須認(rèn)真思考的重要問題，也是企業(yè)要必須重新儲備過冬糧草的時候。



那么，什么才是當(dāng)下企業(yè)真正最重要最有效的過冬糧草呢？我認(rèn)為，打造一支眾志成城的團(tuán)隊，具備高效的團(tuán)隊執(zhí)行力，它比黃金還貴。從最近常被邀請作團(tuán)隊執(zhí)行力演講與培訓(xùn)，可以說明某些企業(yè)家還是具備遠(yuǎn)見灼識。關(guān)于團(tuán)隊執(zhí)行力的話題要說的很多，我想從最重要的三個層面談?wù)勎业恼J(rèn)識。



第一、員工層面：鎖定責(zé)任，不讓責(zé)任在工作中“跳來跳去”---員工不是沒有責(zé)任而是責(zé)任沒有鎖定！

為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒做好是有原因的？而開車的司機卻非常專一與用心，出現(xiàn)問題時必須承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵問題：責(zé)任是否鎖定？責(zé)任會不會跳來跳去？每當(dāng)你碰到下屬對你說：“經(jīng)理，我有個問題想向你請教？”依照你的習(xí)慣會聽他把問題詳細(xì)介紹一遍。第一種情形：你立刻回答了下屬的問題。如果這件事情下屬并沒有處理好，你可能會批評下屬工作不得力，結(jié)果你收到的回答會是：這件事我請示過你，也是你確認(rèn)過的，這不能怪我。言外之意，責(zé)任在經(jīng)理你自己。第二種情形：你并沒有立刻回答了下屬的問題，而是說先考慮考慮，因為你工作比較忙。如果是這樣的話，你會發(fā)現(xiàn)下屬翹著二郞腿沒事可干，因為他地等著你的答復(fù)。如果答復(fù)得不夠快的話，下屬會來“跟蹤檢查”他所“布置”的工作，甚至還會怪你對他的問題不夠重視。



別以為下屬真不知道如何處理問題，他只是不想承擔(dān)責(zé)任而已。請示等于推卸責(zé)任。仔細(xì)分析就知道：替屬解決問題既害人又害已，弄得自己忙得不可開交，而下屬卻沒有事可做，還要抱怨上級。下屬不用思考問題，一有事情就直接找上級。沒有了工作的主動性和責(zé)任感，更談不上發(fā)揮潛能了。不但沒辦法提升下屬的能力，而且，時間長了下屬還會覺得工作沒有成就感。更可怕的是，有的下屬還會唱反調(diào)、不配合上級的工作。因為他們希望上級失敗，只有上級失敗，他們才有機會，自己才會得到重用。



優(yōu)秀的經(jīng)理人會馬上反問：“你認(rèn)為這件事如何處理？”或“你想三種解決辦法再和我討論”。如果屬下提出了方案，請接著問：“按照你的方法處理這件事，時間、人員、設(shè)備等有問題嗎？”如果下屬的回答是沒有問題了，請他立即作出承諾并提供具體執(zhí)行的步驟。當(dāng)下屬提出方案時，即使主管認(rèn)為很好，也千萬別說：好！沒有問題，我同意你的方法。如果這么說，下屬會認(rèn)為經(jīng)理都認(rèn)可了，即使有問題，責(zé)任也不在自己的身上，出了問題還是主管的問題。一個人若沒有承擔(dān)全部的責(zé)任，通常是不會全力以赴的。只有是下屬自己提出的方案并承諾過，下屬才會承擔(dān)所有的責(zé)任，他才會全力以赴地認(rèn)真完成。否則，有上級的確認(rèn)就等于降低了屬下的責(zé)任。其實，當(dāng)授權(quán)給下屬自己處理時，既可以鍛煉下屬的能力，同時，也為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價值。通用電器總裁、世界第一CEO杰克韋爾奇說：“在通用，我們通常習(xí)慣于告訴別人做些什么，甚至怎么做，而對方也照單全收，不多不少。但自從我們授權(quán)員工自主管理后，卻驚訝發(fā)現(xiàn)：他們做了很多主管沒叫他們的事情。授權(quán)的作用在于它是一種開發(fā)員工潛能的方法，過去改善生產(chǎn)力是管理者的責(zé)任，現(xiàn)在變成全體員工的責(zé)任，而且企業(yè)更具有生產(chǎn)力和執(zhí)行力。難怪有人說：在企業(yè)里，公司付錢買我的勞力，其實完全可以使用我的大腦，而且不用支付任何工錢”。



第二、管理者層面：說對話講到位---團(tuán)隊執(zhí)行力不佳是溝通惹的禍！

企業(yè)執(zhí)行力不好，其中最大的問題源自于溝通，也就是說執(zhí)行者沒有搞清楚整個事情的來龍去脈，就開始執(zhí)行操作。這種錯誤概率肯定非常的高。有的時候，不是不想搞明白，而是在特定的執(zhí)行環(huán)境下還沒有搞清楚就使然。



問題在哪呢？我們來研究中國的一句古話：對牛彈琴。也是我們管理者經(jīng)常掛在嘴上的一句話，意思是譏笑接受訊息的人弄不懂發(fā)送信息的人說的是什么意思。認(rèn)為這個人太笨了，與他說這些是白費口舌。當(dāng)然我們知道這是一個典故：戰(zhàn)國時代，有一個叫公明儀的音樂家，他能作曲也能演奏，七弦琴彈得非常好，彈的曲子優(yōu)美動聽，很多人都喜歡聽他彈琴，人們很敬重他。公明儀不但在室內(nèi)彈琴，遇上好天氣，還喜歡帶琴到郊外彈奏。有一天，他來到郊外，春風(fēng)徐徐地吹著，垂柳輕輕地動著，一頭黃牛正在草地上低頭吃草。公明儀一時興致來了，擺上琴，撥動琴弦，就給這頭牛彈起了最高雅樂曲"清角之操"來。老黃牛在那里卻無動于衷，仍然低頭一個勁地吃草。公明儀想，這支曲子可能太高雅了，該換個曲調(diào)，彈彈小曲。老黃牛仍然毫無反應(yīng)，繼續(xù)悠閑地吃草。公明儀拿出自己的全部本領(lǐng)，彈奏最拿手的曲子。這回呢，老黃牛偶爾甩甩尾巴，趕著牛虻，仍然低頭悶不吱聲地吃草。最后，老黃牛慢悠悠地走了。換個地方去吃草。公明儀見老黃牛始終無動于衷，很是失望。人們對他說："你不要生氣了！不是你彈的曲子不好聽，是你彈的曲子不對牛的耳朵?。?quot;最后，公明儀也只好嘆口氣，抱琴回去了。



顯然能夠明白：問題不在牛，而在彈琴的人。如果你對著牛來彈琴，牛能明白嗎？當(dāng)然不能明白。那誰之錯？顯然是彈琴之人。若想實現(xiàn)對牛彈琴，首先要會講“牛語”。這說明在執(zhí)行當(dāng)中，面對聽不懂的下屬，我們也要學(xué)會“牛”語了。否則你的下屬怎能執(zhí)行好呢？甚至被我們稱之為“不拔不動”?？匆粍t故事：從前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是對睡在旁邊的夫人說：“爾夫被毒蟲所吸也” 。秀才看到夫人沒有反應(yīng)，又大聲地說了一遍：“爾夫被毒蟲所吸也”，夫人還是沒有反應(yīng)。此時，秀才大怒：“老婆子！趕快起來，你老公被蚊子咬死了”。妻子聞聲，趕快起來，趕走了蚊子。



這個時候，如果你的屬下聽完你的工作指示，而無動于衷。誰之錯？主管。那么要想讓屬下立即行動，首先要了解屬下，用屬下容易接受的方式與之溝通，才是上策。有一個寓言故事：一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙走來了，他用瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心。”所以，不要對牛彈琴，而要對牛講“牛語”！溝通要從對方的角度出發(fā)。



從以上的分析，我們得出一個結(jié)論：在管理當(dāng)中，溝通的主導(dǎo)責(zé)任是管理者自己，那么執(zhí)行不佳其“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;也是管理者本人。那么在管理當(dāng)中怎樣才算是好的溝通呢？我們來研究：溝通的結(jié)果（目的）是什么？根據(jù)你要溝通的目的達(dá)到你要的效果。領(lǐng)導(dǎo)者溝通結(jié)果是什么？鼓舞他人正面、積極的工作。無論是教育批評還是指導(dǎo)工作，員工能夠按照你的要求馬上行動并積極主動完成你所交待的工作。否則無論你是動之以情，還是曉之以理的方式，沒有創(chuàng)造員工積極努力地工作都是徒勞的。尤其是把員工罵跑了或者導(dǎo)致員工三天不能投入正常工作的溝通是非常可怕的。所以，溝通要100%負(fù)責(zé)任，而不要50%的責(zé)任溝通，要100%地為自己的話對他人產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)。



根據(jù)這一理念，我們得出溝通的品質(zhì)取決于對方的回應(yīng)。在管理中透過你的溝通員工是否立即行動；在銷售領(lǐng)域中，透過你的溝通，客戶是否決定立即購買產(chǎn)品或服務(wù)。所以，在溝通時要了解對方的需求和感受，并站在對方的角度思考問題。通常要問自己2個問題，第一受眾者需要什么？第二我能給受眾者提供什么？也就是說到聽者想聽、聽到說者想說。根據(jù)這些思維，我們深入探討企業(yè)中常見的現(xiàn)象：



第一個：一位屬下興高采烈地帶著他的“杰作”向上級匯報，心里面應(yīng)該是等著“領(lǐng)賞”?？墒?，要是碰到一位不會溝通的上司，就麻煩了。你準(zhǔn)會聽到：這么垃圾的東西也拿過來！好一點的回答：不行，我還是不滿意。請問，這個時候這個屬下是什么感覺？是不是打擊、自卑、反抗、不滿…都出來了。也許你還會理直氣壯地要求其重新做，請問：你能收到他真正全力以赴所做出來的最佳作品嗎？答案是不會的。面對這種情況，即使屬下的作品有些缺失，我們依然要說：OK，不錯，如果能夠在某一方面加以改進(jìn)，就更加不錯了，請問XX同事，你是否愿意把你最好的作品交給我呢…這樣的話結(jié)果會怎樣呢？已不需我我回答了。



第二個：有一天，公司突然宣傳今天晚上要加班，作為管理者通常會把這一信息直接傳給下屬，照搬公司公司的原話：今天公司宣布要求晚上每個人要加班。如果是這樣，部門成員會亂成一鍋粥。有的人堅決反對，有的人心不甘情不愿，只有少數(shù)人才會用心去工作。那怎么辦呢？優(yōu)秀的經(jīng)理人會說，如果我們公司大客戶不給我們下訂單會怎么樣？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又會怎么樣呢？（得到的回答：我們大家就倒霉了，要下崗了）那如果客戶就是因為我們某個訂單不能如期完成而拒絕與我們合作，我們能不能答應(yīng)？（得到的回答：我們決不能不完成）我們的團(tuán)隊伙伴都非常的棒，公司也認(rèn)為決不能因為不能完成這個訂單而讓大家下崗，所以我們要堅決完成這個訂單。現(xiàn)在，我宣布今天晚上我們就開始努力干，決不拖延交貨。像類似的現(xiàn)象還很多，如果每個管理者學(xué)好溝通這門學(xué)問，都能夠很好地與下屬溝通，企業(yè)中的執(zhí)行問題不就越來越好解決了嗎？



第三、制度層面：修好“路”，不要只歸罪于人---讓員工自己奔跑起來！

如果在城市的十字路口缺乏有效的交通管理，就會出現(xiàn)混亂不堪、事故不斷的局面。為了理順交通、車流順暢，就建立十字路口的管理機制，這個機制就是通過交警打手勢來指揮，后來誕生了“紅綠燈機制”。當(dāng)然，并不是有了紅綠燈就萬事大吉，同樣，還有很多不守交規(guī)的人，那么，就需要監(jiān)控與考核的機制，于是，很多路口安裝了攝像探頭，并配置了警力，對違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行及時的處理?，F(xiàn)代企業(yè)的管理與交通管理有著異曲同工之妙，“紅綠燈機制”對管理有著重大的啟發(fā)作用。經(jīng)常出現(xiàn)交通事故或交通堵塞的問題，不能簡單理解為這是司機的問題，而要考慮交通路線是否暢通，安全標(biāo)示是否明了，可否改道或加寬路面等。在企業(yè)中出現(xiàn)的各種各樣的管理問題，也不能簡單理解是人的素質(zhì)問題。



有一次，我在與某集團(tuán)公司的總經(jīng)理討論企業(yè)管理的問題。這時，一位員工興奮地從辦公大樓的大門走過來，一不小心，撞上了玻璃大門，并發(fā)出一陣聲響。我和總經(jīng)理剛好看見這幕情景，忍不住地笑了。十分鐘以后，又一名員工走了過來，不知為什么，同樣撞到了玻璃大門。如果這樣的事情經(jīng)常發(fā)生或者再嚴(yán)重些，就有人可能要掛彩了。按照過去的做法，應(yīng)該教育員工走路要小心點，但是，這只是教育的問題嗎？不！這是“修路”的問題。辦法其實很簡單在玻璃大門上貼了“推拉”顯眼的字樣，就不會發(fā)生類似的現(xiàn)象。如今，銀行、電信等服務(wù)窗口的叫號體系就是“修路”的很好體現(xiàn)。銀行系統(tǒng)每天都非常的繁忙，排隊等候是一大難題，現(xiàn)在好了，實施叫號制，客戶進(jìn)入銀行后，首先通過叫號機申請?zhí)柎a，然后根據(jù)自己的號碼順序依次辦理業(yè)務(wù)。在此期間，可以坐在大廳內(nèi)的椅子上休息，等到廣播叫到自己的號碼后，就可以到相應(yīng)的窗口辦理業(yè)務(wù)了。實行叫號制后既文明又安全，大廳內(nèi)秩序很好，辦理業(yè)務(wù)的客戶和等候區(qū)的客戶得以完全分開，避免了過去那種排長龍的現(xiàn)象，客戶的個人信息因此得到有效保護(hù)，安全系數(shù)大大提高。



所以，當(dāng)出現(xiàn)問題時：不要只抱怨“司機”的問題，要立即“修路”，并設(shè)置企業(yè)“紅綠燈和斑馬線”，同時，配上“交通警察”與考核機制，讓人人都成為“優(yōu)秀的司機”。企業(yè)制度就像交通規(guī)則里的紅綠燈系統(tǒng)，紅燈停，綠燈行。為什么有的管理者很累呢？因為天天在扮演交警的角色，試想一下如果沒有紅綠燈，那交警不是很累嗎？無論是企業(yè)還是社會都要重視“修路”的問題。改進(jìn)過程而不是一味地驅(qū)使人，未能滿足客戶需求的85％的原因是由于系統(tǒng)和過程的低效，而不是員工。管理者要將管理的問題變成制度流程；將操作的問題變成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；將技術(shù)的問題變成作業(yè)指導(dǎo)。

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