如何改進成本管理

 作者:任翠玉    164

成本管理一直是工業(yè)企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作,隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展,整個世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢已由數(shù)量型經(jīng)濟向質(zhì)量型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變,經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化的發(fā)展使企業(yè)面對的國內(nèi)外市場競爭更為激烈。因此,企業(yè)就必須采取措施,改進現(xiàn)行成本管理的不足,立足戰(zhàn)略管理的角度,建立健全成本管理體系。
  一、明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的定位

  首先,成本管理應為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供所需的信息。任何長足發(fā)展的企業(yè)都有其長期的戰(zhàn)略目標,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,僅有財務信息是不夠的,因為它傾向于關注短期因素。為了取得競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須首先關注長期因素,如新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、顧客關系等,只有這些關鍵因素成功了,企業(yè)才能維持其競爭優(yōu)勢,因此,成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關鍵成功因素的信息,其中許多關鍵成功因素是非財務指標,如送貨速度、周轉(zhuǎn)時間和顧客滿意度等,由此可見,成本管理不僅提供財務信息,也要提供非財務信息。

  其次,根據(jù)不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略確定成本管理的重點。在確定可持續(xù)性的競爭定位時,每一個企業(yè)都會自覺地接受市場的影響,采取以下三種戰(zhàn)略之一——成本領先、差異性和目標集聚性。根據(jù)不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略,成本管理的重點也各不相同。例如,如果企業(yè)整體戰(zhàn)略是成本領先,那么成本系統(tǒng)便應該記錄和報告有助于成本控制的精確量化信息;如果企業(yè)采取差異性戰(zhàn)略,成本管理便應該關注產(chǎn)品設計和如何提高決策的正確性,以及管理層的協(xié)調(diào)與業(yè)績評價;如果企業(yè)實行目標集聚戰(zhàn)略,集聚企業(yè)要么成本領先,要么具有差異性或二者兼具,因此成本管理則要關注成本領先和差異性戰(zhàn)略要素本身的變化。

  二、建立健全成本管理系統(tǒng)

  1.擴大成本管理的范圍,實施全過程成本控制。

  現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本管理的范圍不僅應該包括生產(chǎn)領域成本的控制,而且還應該包括流通領域成本的控制,以及對研究、開發(fā)和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈,生產(chǎn)和信息技術(shù)的不斷提高,人們逐漸意識到設計極大程度地影響著企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和服務成本,盡管設計成本比較昂貴,但卻能帶來產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本節(jié)約。同樣,處于下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的重要組成部分,因此,有效的成本管理必須對生產(chǎn)成本以及上、下游成本進行全過程的控制。




  2.運用價值鏈分析,進行全方位的成本管理。

  由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體,它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)及外的“價值鏈”。因此,現(xiàn)代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā),其成本管理不僅應包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析,而且還應包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析,具體而言:(1)通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,找出企業(yè)內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價值不匹配的作業(yè)而予以刪除或改進從而降低成本。(2)通過對競爭對手的價值鏈分析,了解競爭對手的成本情況,確定本企業(yè)的成本優(yōu)勢和劣勢,找出占據(jù)價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,使企業(yè)能以最低的成本為顧客提供價值。(3)通過行業(yè)價值鏈分析,確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費較大,企業(yè)是否需要前向整合和后向整合的戰(zhàn)略選擇,以尋求降低成本的途徑。

  3.借鑒國外的管理方法,健全成本管理方法體系。

  我國實施市場經(jīng)濟體制還未滿30年,而西方的市場經(jīng)濟機制已有300多年歷史,積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法,其中標準成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質(zhì)量成本會計、成本預測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)管理、成本企劃、產(chǎn)品生命周期成本會計以及戰(zhàn)略成本管理等在國外的企業(yè)成本管理中被廣泛應用,并取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發(fā),根據(jù)每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當?shù)丶右越梃b和運用,能極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。

  三、分析成本動因的基礎上改善成本核算方法

  按照庫泊和卡普蘭的“成本動因”理論,成本動因是導致總成本變化的各種因素,按照影響成本變化的方式,成本動因可分為四種類型,即作業(yè)動因、數(shù)量動因、結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。

  從這一觀點出發(fā),我們可從分析有關各種成本動因的基礎上,開辟改善成本核算方法的新途徑。比如,在高度人工密集型的生產(chǎn)過程中,生產(chǎn)所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工,兩者的耗費都直接與產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量有關;而制造費用又大部分是與生產(chǎn)時間有關的間接費用,這時企業(yè)可以把成本動因歸結(jié)為生產(chǎn)的數(shù)量,將間接費用以數(shù)量為基礎的直接人工工時或直接人工工資分配,不會嚴重歪曲產(chǎn)品的成本。但在高度自動化的現(xiàn)代制造過程中,直接人工成本比重日益降低,僅占生產(chǎn)成本的5%~10%,而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產(chǎn)品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下,企業(yè)可以采用以作業(yè)動因為基礎的作業(yè)成本法,通過核算各個作業(yè)所耗的生產(chǎn)資源,計算出各個作業(yè)的成本,然后按各最終產(chǎn)品所耗用的作業(yè)數(shù)量將各作業(yè)的成本分配計入各最終產(chǎn)品,從而計算出各種最終產(chǎn)品總成本和單位成本,保證產(chǎn)品成本核算的準確性。
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