一、作業(yè)成本計(jì)算及其現(xiàn)實(shí)意義

　　作業(yè)成本計(jì)算（Activity-Based Costing，簡稱ABC）是西方國家于八十年代末開始研究、九十年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。
　　
　　近一、二十年來，在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了高度自動(dòng)化的先進(jìn)制造企業(yè)，帶來了管理觀念和管理技術(shù)的巨大變革，適時(shí)制（JIT）采購與制造系統(tǒng)，以及與其密切相關(guān)的零庫存、單元制造、全面質(zhì)量管理等嶄新的管理觀念與技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生。高度自動(dòng)化的先進(jìn)制造企業(yè)，能夠及時(shí)滿足客戶多樣化，小批量的商品需求，快速地、高質(zhì)量地生產(chǎn)出多品種少批量的產(chǎn)品。在這種嶄新的制造環(huán)境下，企業(yè)傳統(tǒng)采購與制造過程將發(fā)生深刻的變化。相應(yīng)地，原來為傳統(tǒng)采購與制造乃至企業(yè)決策服務(wù)的產(chǎn)品成本計(jì)量與控制、會(huì)計(jì)決策、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等會(huì)計(jì)理論和方法也將發(fā)生相應(yīng)變革。例如，在先進(jìn)制造環(huán)境下，許多人工已被機(jī)器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造費(fèi)用大比例上升。70年前的間接費(fèi)用僅為直接人工成本的50%～60%，而今天大多數(shù)公司的間接費(fèi)用為直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占產(chǎn)品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至僅占產(chǎn)品成本的3～5%。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)如此重大的變化，使得傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計(jì)算”（如以工時(shí)、機(jī)時(shí)為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)偡椒ǎ┎荒苷_反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)自動(dòng)化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會(huì)計(jì)信息。其最終后果是企業(yè)總體獲利水平下降。
　　
　　作業(yè)成本計(jì)算是一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)。它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)工藝流程（各車間）的各個(gè)環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗(yàn)、總裝，到發(fā)運(yùn)銷售的全過程。通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算出相對(duì)真實(shí)的產(chǎn)品成本。同時(shí)，通過對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，增加“顧客價(jià)值”，提供有用信息，促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度，提高決策、計(jì)劃、控制的科學(xué)性和有效性，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值的目的。
　　
　　由傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本計(jì)算發(fā)展到現(xiàn)代的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算是成本會(huì)計(jì)科學(xué)發(fā)展的大趨勢(shì)。因?yàn)槊鎸?duì)間接費(fèi)用在產(chǎn)品總成本中的比重日趨增大、產(chǎn)品品種的日趨多樣化和小批量生產(chǎn)的市場需要，面對(duì)日益激烈的全球性競爭和貿(mào)易壁壘消除的新市場條件，繼續(xù)采用早期成本會(huì)計(jì)控制大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品成本的方法，用在產(chǎn)品成本中占有越來越小比重的直接人工去分配占有越來越大比重的制造費(fèi)用，分配越來越多與工時(shí)不相關(guān)的作業(yè)費(fèi)用（如質(zhì)量檢測(cè)、試驗(yàn)、物料搬運(yùn)、調(diào)整準(zhǔn)備等），以及忽略批量不同產(chǎn)品實(shí)際耗費(fèi)的差異等等，必將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重失真，從而引起經(jīng)營決策失誤、產(chǎn)品成本失控。傳統(tǒng)成本計(jì)算表面上看起來風(fēng)平浪靜，實(shí)際上卻處處隱藏暗礁，隱藏著不盈利的產(chǎn)品。作業(yè)成本計(jì)算與傳統(tǒng)成本計(jì)算不同的是，分配基礎(chǔ)（成本動(dòng)因）不僅發(fā)生了量變，而且發(fā)生了質(zhì)變，它不再僅限于傳統(tǒng)成本計(jì)算所采用的單一數(shù)量分配基準(zhǔn)，而是采用多元分配基準(zhǔn)；它不僅局限于多元分配基準(zhǔn)，而且集財(cái)務(wù)變量與非財(cái)務(wù)變量于一體，并且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)變量（產(chǎn)品的零部件數(shù)量、調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、運(yùn)輸距離、質(zhì)量檢測(cè)時(shí)間等）。這種量變和質(zhì)變、財(cái)務(wù)變量與非財(cái)務(wù)變量相結(jié)合的分配基礎(chǔ)，由于提高了其與產(chǎn)品實(shí)際消耗費(fèi)用的相關(guān)性，能使作業(yè)成本會(huì)計(jì)提供“相對(duì)準(zhǔn)確”的產(chǎn)品成本信息。
　　
　　西安農(nóng)業(yè)機(jī)械廠是我們進(jìn)行作業(yè)成本會(huì)計(jì)課題研究所選取的第一個(gè)試點(diǎn)企業(yè)。該企業(yè)雖非先進(jìn)制造企業(yè)，但由于其生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量差異很大（數(shù)量最高的產(chǎn)品——四輪拖拉機(jī)，是數(shù)量最低的產(chǎn)品——噴灌機(jī)的50多倍），并且制造費(fèi)用與直接人工費(fèi)用的比例高達(dá)200%之多，已具備適合運(yùn)用ABC的一定條件。為此，在該企業(yè)我們采取如下研究分析步驟：（1）選擇主要作業(yè)；（2）歸集資源的費(fèi)用到同質(zhì)成本庫；（3）選擇成本動(dòng)因，計(jì)算各成本庫分配率；（4）根據(jù)成本庫分配率把各成本庫中歸集的制造費(fèi)用分配給產(chǎn)品；（5）計(jì)算產(chǎn)品成本。通過對(duì)試點(diǎn)企業(yè)的研究分析，我們得出如下結(jié)論：代表試點(diǎn)企業(yè)銷售成本55.97%、產(chǎn)量64.39%的高產(chǎn)量產(chǎn)品——四輪拖拉機(jī)的單位產(chǎn)品成本，在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下其成本被多計(jì)4%，相反，代表試點(diǎn)企業(yè)銷售成本10.95%、產(chǎn)量2.97%的低產(chǎn)量產(chǎn)品——12行播種機(jī)的單位產(chǎn)品成本，在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下其成本被少計(jì)21.2%。如果扣除直接記入產(chǎn)品成本的直接材料成本后，差異則更為明顯，四輪拖拉機(jī)的單位產(chǎn)品成本在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下被高估46.5%，12行播種機(jī)的單位產(chǎn)品成本在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下被低估42.5%。這很好地驗(yàn)證了作業(yè)成本會(huì)計(jì)理論中提到的傳統(tǒng)成本計(jì)算高估高產(chǎn)量、低復(fù)雜程度產(chǎn)品的成本；低估低產(chǎn)量、高復(fù)雜程度產(chǎn)品成本的結(jié)論。這種產(chǎn)品成本的扭曲，使產(chǎn)品的毛利率和產(chǎn)品利潤發(fā)生嚴(yán)重扭曲，四輪拖拉機(jī)在傳統(tǒng)成本法下的毛利低于其實(shí)際制造的毛利，單位產(chǎn)品毛利被低估292元。1997年l-5月份期間生產(chǎn)的1，083臺(tái)四輪拖拉機(jī)毛利共被低估316，236元。這種錯(cuò)誤的毛利信息嚴(yán)重影響管理者的決策：第一，由于高估了四輪拖拉機(jī)的成本，在需要降低售價(jià)提高產(chǎn)品市場占有率的情況下，企業(yè)不敢降價(jià)，因此會(huì)降低產(chǎn)品市場競爭力，失去擴(kuò)大該產(chǎn)品市場的機(jī)會(huì)，從而影響到企業(yè)當(dāng)期和未來的收益；第二，由于低估了四輪拖拉機(jī)的毛利，高估了12行播種機(jī)的毛利，在企業(yè)有限的生產(chǎn)資源需要選擇投入方向情況下，管理者很可能做出減少四輪拖拉機(jī)的產(chǎn)量，增加12行播種機(jī)產(chǎn)量的錯(cuò)誤決策（實(shí)際上正確的決策應(yīng)該恰恰相反），其結(jié)果有可能導(dǎo)致企業(yè)受到雙重?fù)p失、總體獲利水平下降。



　　二、作業(yè)管理及其實(shí)際應(yīng)用

　　需引起注意的是，作業(yè)成本計(jì)算的意義并非簡單意義上的會(huì)計(jì)計(jì)算。ABC以“作業(yè)”為中心的管理思想，現(xiàn)在已從成本的確認(rèn)、計(jì)量方面轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理的諸多方面，一個(gè)新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想——作業(yè)管理（Activity Based Management，簡稱ABM）正在形成。作業(yè)管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理觀念。它盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，最終增加“顧客價(jià)值”和“企業(yè)價(jià)值”。西方國家在運(yùn)用ABC時(shí)，重點(diǎn)考慮的是如何通過作業(yè)成本計(jì)算實(shí)施作業(yè)管理。我國企業(yè)目前管理方法、管理手段較為落后，理論界對(duì)如何應(yīng)用作業(yè)成本計(jì)算提高決策的科學(xué)性談的較多，而對(duì)如何由作業(yè)成本計(jì)算進(jìn)入到作業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平提得不夠。實(shí)際上作業(yè)成本法的最持久的好處，是使管理者知道哪些作業(yè)是增值作業(yè)，哪些是不增值作業(yè)；哪些是關(guān)鍵作業(yè)，哪些是一般作業(yè)；從而盡可能地減少不增值作業(yè)，抓住關(guān)鍵作業(yè)，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企業(yè)價(jià)值。例如，通過作業(yè)分析，管理者能識(shí)別并消除那些“不增值作業(yè)”和浪費(fèi)，并能更好地理解生產(chǎn)過程。
　　
　　從作業(yè)管理的實(shí)質(zhì)來看，作業(yè)管理的主要目標(biāo)有兩個(gè)：一是從外部顧客的角度出發(fā)，盡量通過作業(yè)為顧客提供更多的價(jià)值（價(jià)值指顧客就企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的金額），二是從企業(yè)自身角度出發(fā)，盡量從顧客提供的價(jià)值來獲取更多的利潤。為實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)目標(biāo)，企業(yè)管理必須深入到作業(yè)水平，進(jìn)行作業(yè)分析。作業(yè)分析具體包括如下步驟：（1）分析哪些作業(yè)是增值的，哪些作業(yè)是不增值的。生產(chǎn)工藝流程中的各項(xiàng)作業(yè)一般都是增值作業(yè)，比如西安農(nóng)械廠生產(chǎn)工藝流程中的制模、澆鑄、下料、沖壓、成形、裝機(jī)、調(diào)試等作業(yè)。不增值作業(yè)指對(duì)增加顧客價(jià)值沒有貢獻(xiàn)，或者凡經(jīng)消除而不會(huì)降低產(chǎn)品價(jià)值的作業(yè)，比如儲(chǔ)存、移動(dòng)、等待、檢測(cè)等作業(yè)。管理者應(yīng)盡可能減少這部分作業(yè)。（2）分析重要性作業(yè)。企業(yè)的作業(yè)通常多達(dá)幾十種，甚至上百種、上千種，對(duì)這些作業(yè)一一進(jìn)行分析是不必要的，因?yàn)椴环铣杀拘б嬖瓌t。根據(jù)重要性原則，只能對(duì)那些相對(duì)于顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值而言比較重要的作業(yè)進(jìn)行分析。（3）把企業(yè)的作業(yè)同其他企業(yè)類似的作業(yè)進(jìn)行對(duì)比。因?yàn)樵鲋档淖鳂I(yè)并不意味著有效和最佳，通過與其他企業(yè)先進(jìn)水平的作業(yè)進(jìn)行比較，可以判斷某項(xiàng)作業(yè)或企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾倪M(jìn)的機(jī)會(huì)。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)作業(yè)，應(yīng)是一種增值作業(yè)，但是，如果某企業(yè)采用手工方式進(jìn)行圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，而其他企業(yè)卻采用能快速提供服務(wù)的電腦輔助設(shè)計(jì)，在采用多品種、少批量生產(chǎn)方式和要求快捷供貨的情況下，用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)替代人工設(shè)計(jì)應(yīng)是必要的。（4）分析作業(yè)之間的聯(lián)系，作業(yè)成本計(jì)算法下的各種作業(yè)相互聯(lián)系，形成作業(yè)鏈，理想的作業(yè)鏈應(yīng)該是使作業(yè)完成的時(shí)間最短和重復(fù)次數(shù)最少。由此我們知道，作業(yè)管理不僅僅是一項(xiàng)管理工作，更為重要的它還是不斷改進(jìn)企業(yè)作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)過程。在作業(yè)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上，我們對(duì)西安農(nóng)械廠提出了如下管理建議。
　　
　　2.1 通過作業(yè)鏈、價(jià)值鏈分析，降低成本
　　
　?。?）在進(jìn)行價(jià)值鏈分析中，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸這四個(gè)作業(yè)雖然是不增加顧客價(jià)值但又無法消除的作業(yè)，但是它們的耗費(fèi)是可以減少的。例如生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理這三個(gè)作業(yè)，它們的冗員較多，以前是劃在各個(gè)分廠內(nèi)，人員散布在各個(gè)崗位，雖覺得有冗員，但說不清哪里多人，按作業(yè)定崗定員，將以前分散的人員匯總，問題就立刻實(shí)現(xiàn)出來。每個(gè)作業(yè)均可裁掉一半人員，耗費(fèi)將下降1/3左右。
　　
　　（2）通過作業(yè)鏈分析，發(fā)現(xiàn)西安農(nóng)業(yè)機(jī)械廠生產(chǎn)作業(yè)安排較為混亂。針對(duì)上述情況，在作業(yè)管理方面有如下建議：總體是根據(jù)銷售量確定生產(chǎn)量，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度狀況確定庫存，實(shí)際工作中可以采用計(jì)劃評(píng)審法（PERT）進(jìn)行生產(chǎn)安排。首先逆推某種產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)度，由交貨期確定交庫期，根據(jù)交庫期確定各部件交付組裝的時(shí)間，由此再結(jié)合各工序是并行生產(chǎn)還是串行生產(chǎn)以確定其投料及在各車間的生產(chǎn)時(shí)間。各種產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間確定后，進(jìn)行優(yōu)化處理，找出關(guān)鍵路徑，并在實(shí)際生產(chǎn)中對(duì)關(guān)鍵路徑上的工序作業(yè)嚴(yán)格控制，以保證客戶需求。這里的方案取舍要以效率高、成本低為判斷標(biāo)準(zhǔn)。效率高就是各工序前后銜接好，盡量減少空閑時(shí)間，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)；成本低主要指減少困生產(chǎn)不同產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整次數(shù)及降低庫存成本等。


　　
　　2.２消除或減少不增值作業(yè)，降低成本
　　
　　運(yùn)輸作業(yè)主要是廠內(nèi)運(yùn)輸，主要運(yùn)輸工具是叉車。將分散在各分廠的叉車集中在一起作為一個(gè)作業(yè)管理后，有3、4臺(tái)叉車顯得多余。這主要是因?yàn)閷⒉孳嚰泄芾砗?，提高了利用率，靈活性增強(qiáng)。例如以前鑄造分廠有兩臺(tái)叉車，而實(shí)際中每天只有下午4點(diǎn)至6點(diǎn)期間，零部件落沙后才用，其余時(shí)間很少用，造成資源浪費(fèi)。現(xiàn)在不但可以取消總廠原定的購買一臺(tái)新叉車的計(jì)劃，還可以將多余的叉車出售，從而省掉了新叉車的投資和運(yùn)行成本，又降低了現(xiàn)有叉車運(yùn)行成本，體現(xiàn)了資源集成的思想。
　　
　　2.3 深入作業(yè)層次加強(qiáng)管理，提高企業(yè)價(jià)值
　　
　?。?）提高零部件設(shè)計(jì)的通用性，降低相關(guān)作業(yè)的成本。例如模具制作作業(yè)，其消耗的資源與零件的種類數(shù)有直接因果關(guān)系，因此可以通過減少零件種類數(shù)以降低模具制作作業(yè)的資源消耗。具體做法是設(shè)計(jì)零件時(shí)注重考慮其通用性以減少零件種類，這在24C和24A大型播種機(jī)上表現(xiàn)最明顯，兩產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)零件通用性考慮不夠，導(dǎo)致兩者實(shí)際差別較大。設(shè)計(jì)人員也認(rèn)為原本是可以提高兩產(chǎn)品零部件通用性的，但當(dāng)時(shí)沒有過多考慮成本問題，僅從技術(shù)角度來考慮。這一點(diǎn)企業(yè)目前正在考慮重新設(shè)計(jì)24C播種機(jī)。同時(shí)企業(yè)正準(zhǔn)備開發(fā)14行播種機(jī)，6行鋪膜機(jī)，將成本方面的考慮融入到設(shè)計(jì)之中。
　　
　?。?）在劃分作業(yè)中心基礎(chǔ)上，總廠由控制5個(gè)分廠變?yōu)榭刂?4個(gè)作業(yè)中心，將利于原材料的管理。當(dāng)總廠可以直接監(jiān)測(cè)14個(gè)作業(yè)中心的消耗情況時(shí)，信息反饋速度將明顯加快，加強(qiáng)了總廠對(duì)生產(chǎn)的管理力度?？倧S的有力監(jiān)督將有效地促使各作業(yè)中心加強(qiáng)材料管理，浪費(fèi)、毀損現(xiàn)象將被有效地控制。
　　
　　2.4 進(jìn)行作業(yè)關(guān)系分析，合理安排生產(chǎn)，降低作業(yè)成本
　　
　　例如機(jī)器準(zhǔn)備作業(yè)，準(zhǔn)備次數(shù)為資源動(dòng)因，降低其成本的主要途徑是減少準(zhǔn)備次數(shù)。減少調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)的前提是要保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，因此就必須合理安排各種產(chǎn)品生產(chǎn)，盡量減少重復(fù)倒換工裝的次數(shù)，以達(dá)到提高效率，降低成本的目的。
　　
　　2.5 分析確定關(guān)鍵作業(yè)，加強(qiáng)物資采購工作
　　
　　物資采購效益涉及到材料質(zhì)量、采購價(jià)格等因素。這些因素對(duì)顧客和企業(yè)都是重要的。物資采購時(shí)，應(yīng)盡量做到貨比三家，努力降低采購價(jià)格。采購的物資材料、配件、外協(xié)件等，進(jìn)廠時(shí)嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，建立健全的退貨、換貨制度。如果因質(zhì)量問題造成成本上升，要追究到采購責(zé)任人。另外，還要加強(qiáng)物資的庫房管理，如因主觀原因造成的損失、浪費(fèi)，要追究庫房管理人員責(zé)任。

　　三、ABC、ABM發(fā)展前景

　　作業(yè)成本計(jì)算是在先進(jìn)制造企業(yè)中產(chǎn)生并有顯著效果的。但是它并不僅僅適用于先進(jìn)制造企業(yè)，象西安農(nóng)械廠這種非先進(jìn)制造企業(yè)，由于其生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量差異大，制造費(fèi)用與直接人工費(fèi)用比值高，也同樣適宜ABC運(yùn)行。與先進(jìn)制造企業(yè)不同的是，其運(yùn)用效果稍差。國外一些非制造行業(yè)，如金融保險(xiǎn)業(yè)、商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)等都有成功應(yīng)用ABC的案例。目前，在我國有很多企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，采取多品種，少批量方式生產(chǎn)，以這些企業(yè)為試點(diǎn)推廣運(yùn)用ABC，不但會(huì)給它們提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，方便其制訂科學(xué)有效的經(jīng)營決策、相關(guān)資本支出決策，提高企業(yè)競爭能力，而且還會(huì)通過作業(yè)管理的實(shí)施提高其管理水平，促使管理現(xiàn)代化，增加企業(yè)的價(jià)值。
　　
　　作業(yè)管理把管理的重心深入到作業(yè)層次，以“作業(yè)”作為企業(yè)管理的起點(diǎn)和核心，比傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”作為企業(yè)管理的起點(diǎn)和核心，在層次上大大深化了。正如生物學(xué)深入到分子水平而形成分子生物學(xué)，在生物科學(xué)上形成重大變革一樣，企業(yè)管理把管理重心深入到作業(yè)層次而形成的作業(yè)管理，可視為本世紀(jì)初泰羅創(chuàng)立“科學(xué)管理學(xué)說”以來，在企業(yè)管理上又一重大的革命性變革，它對(duì)企業(yè)管理的理論和實(shí)踐將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。



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