中集沖擊波 今年春天，中國的生活中出現了一個不大不小的事情，那就是"中集沖擊波"。 總部設在蛇口的中國國際貨運集裝箱集團公司，仿佛是突然冒出來的一個"奇跡"，引起了人們的關注。這個公司的總裁麥伯良在中央電視臺的《對話》節(jié)目里亮相，爆出了令國人興奮的新聞：這個集團如今占有世界集裝箱市場38%的份額，并且在本行業(yè)居于主導地位。在舉國上下都在談論如何應對加入WTO的時候，這無疑是一個值得深入研究的企業(yè)。
今年5月，在經過調查了解之后，我寫了一篇很長的研究報告，發(fā)表在5月30日的《經濟日報》上。
中集的經驗給了我不少啟示，也再次印證了我的一些想法。
什么樣的企業(yè)才算是好企業(yè)?或者說，企業(yè)具備哪些條件才算是成功的企業(yè)?
從中集的經驗看，必須具備三個要素：
好舞臺--恰當的所有制結構和資本組織結構。
好演員--稱職的、出色的經營者。
好劇本--適應市場變化的企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略。
好舞臺--搭建舞臺的三原則
如何才能搭建好的舞臺--好的資本組織結構?
總原則是"匹配"。不是離開企業(yè)的實際，去抽象地爭論什么好什么壞，而是著眼于企業(yè)自身，看怎樣的資本結構和自己相匹配。作為股份制公司，中集的成功體現了三個重要的原則。
第一個是股權制衡原則。
在國有企業(yè)做股份制改造的時候，如果仍然是"一股獨大"，那么很可能是"獨大"的國有股說了算，就會出現"換湯不換藥"的情況，表面看是改制了，實際上并沒有形成新的機制。中集在改制之后，是三個股東，招商局占45%股份，中國遠洋航運集團公司占45%股份，丹麥一家外商占10%的股份。于是，在招商局和中遠這兩個大股東之間就形成了制衡的關系。
在股份制企業(yè)中往往會發(fā)生這樣的事情，出資的股東不是把股份制企業(yè)的利益放在第一位，而是把自己的利益放在第一位，這就有可能在決策中損害整個企業(yè)的利益和小股東的利益。有了制衡機制就比較容易克服這種弊端，從而保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
第二個是"共同語言"原則。
中集公司由于其產品的特點，一開始就是與國際市場接軌的。這就要求它的各個股東都熟悉國際經營。不然的話，大家的"語言不通"，就很難及時形成正確的決策。恰好，中集的三個股東都是熟悉國際市場運作的。招商局是多年在香港進行市場運營的，中遠集團本身也從事國際航運業(yè)務，而丹麥的寶龍公司也是一個國際化經營的公司。
正是這三家股東有共同語言，所以十幾年來他們在決策中沒有發(fā)生重大的不同意見，降低了決策成本，提高了決策的效益。有些公司之所以經營不善，重要的原因之一，就是各個股東之間缺乏共同語言，幾乎作任何決策都需要大量的磨合工作，但這中間付出的巨大成本卻往往被人們忽略了。
第三個是"資源整合"原則。
中集公司并不是一建立就經營得很順利。前期曾經處于虧損的狀況，轉折點是中遠集團的加入。應該說這是招商局和中遠集團兩者做出的正確決策。為什么會是這樣呢?除了上面說的那兩條之外，非常重要的一條就是中遠的加入有效地實現了資源整合、優(yōu)勢互補。中遠的入股，不僅是進來了錢，擴大了股本，更重要的是中遠是集裝箱的用戶，它的加入就帶來了對企業(yè)發(fā)展最重要的市場。中遠是世界排名第五的國際航運公司，由于中遠使用中集的集裝箱了，跟著世界其他的航運公司也就開始向中集定貨了。 把這三個原則綜合起來，我們就可以悟一悟組織資本之"道"了。
市場經濟和小農經濟最大的區(qū)別就在于，小農經濟只能靠自己的"錢"發(fā)財，市場經濟既可以靠自己的"錢"發(fā)財，同時也可以靠別人的"錢"發(fā)財?？縿e人的"錢"發(fā)財，不是把別人的錢攫為已有，而是實現自己的資本和別人資本的聯合。但是，資本的聯合是錢的聯合，又不僅僅是錢的聯合。因此，不僅要從錢的角度考慮問題，更要從錢的擁有者的角度考慮問題。這就是外國公司與我國企業(yè)合作的時候，非常注意合作者的狀況的原因。
一個不講信用的人，他即使擁有再多的資本，也是不可靠的，合作起來也是難以成功的。除了誠信的問題之外，還要考慮資本擁有者的三個方面：他投資的真實意向，他的理念如何，他擁有的其他資源。最理想的資本合作者應該是:投資意向互相基本重合，理念彼此相同或合拍，大家擁有的其他資源可以形成優(yōu)勢互補。

一句話，在考慮資本結構的時候，千萬不要忘記了考察資本擁有者的關系。
好演員--重視以人力資本為核心的占有制
研究中集集團的發(fā)展過程，誰都會承認總裁麥伯良發(fā)揮了不可替代的重要作用。
為什么會是這樣?不錯，麥伯良具有很好的個人素質，擁有豐富的企業(yè)經營管理的經驗。但如果僅僅是如此，那么還不能回答這樣兩個問題：
一、為什么有許多具有麥伯良同樣素質的人，(甚至有的比麥的素質還要高)，不能發(fā)揮像麥伯良這樣的作用?
二、麥伯良又是怎樣把個人素質變成撬動整個企業(yè)經營發(fā)展的杠桿?
這就要提出一個很重要的問題，經營者并不僅僅是個人，而是一種制度的人格化，也就是說，他應該是占有制的體現。
在上個月的專論中我已經講到，經營者不是所有者，也不是普通的勞動者，企業(yè)的資產不歸他所有，但是歸他占有，歸他支配，這就需要一種制度來規(guī)范他的行為，使經營者盡管經營的不是自己的資產，但還對資產的保值和增值負責。也就是說，簡單地要求他這樣做不行，必須用一種制度來規(guī)范他這樣做。 這種制度的核心是所有者和經營者利益的一致性。也就是說，經營者的主要利益必須是從資產增值中獲得，決不能從損害資產中獲得。
于是，我們找到了"人力資本"這樣一個概念。經營者是以勞動形式實際的資本投入者。投入的是什么資本呢?人力資本，這里的人力資本主要是指管理知識和相關的操作。人力資本概念一出，既解決了經營者的地位和投入的性質問題，又通過"資本"紐帶把他定位在所有者一邊。
于是，企業(yè)的資本就分成了這樣的兩個部分，一部分是貨幣、土地、設備等形態(tài)的有形資本，另外一部分就是以各種知識形態(tài)體現的無形資本。只有這兩種資本結合起來，企業(yè)的資本才是有生命力的資本。而經營者投入的管理知識和相關的操作這種資本起著靈魂的作用，對整個資本的命運起著舉足輕重的關鍵作用。建立起好的占有制必須以這個理論為根據，才會真正起到作用，如果不是這樣，即使表面上好像很完備，也同樣不會發(fā)揮應有的作用。
用這個觀點來看中集集團，我們也可以說他們的占有制也還沒有達到十分完備，但是他們抓住了"人力資本"這個要害，就解決了問題。經營者實行的是年薪制，而年薪的確定主要是從資產的增殖和經營效益的情況來決定。這些指標是剛性的，實現的凈利潤如果少了一分錢，獎金將會全部沒有；這些指標又是與激勵性和約束性相結合的。既規(guī)定了利潤的絕對量，又規(guī)定了資產負債率，防止用拼命擴大規(guī)模的短期行為去獲得暫時的高額利潤而損害企業(yè)的發(fā)展后勁。
我們常說"企業(yè)法人治理結構"。我的理解，所謂法人治理結構就是一個企業(yè)的所有制和占有制互相融合的結構。董事會的組成及其相關制度直接體現了所有者的權益結構，但董事會并不直接經營企業(yè)，也就是并不直接"治理"企業(yè)，它必須通過恰當的占有制來實現對企業(yè)的管理。我們在建立和完善法人治理結構的時候不能不充分注意到這一點。
好劇本--制定和實施恰當的經營發(fā)展戰(zhàn)略
中集集團的成功還在于它經營發(fā)展戰(zhàn)略的成功。
應該說，好的舞臺，好的演員，都還是企業(yè)成功的基礎條件，還不是充分條件，只提供了可能性，還不具有現實性。只有再加上好劇本，才能把可能性變成現實性，才會取得成功。
制度和實施戰(zhàn)略，要考慮到很多因素，但從中集的經驗看，也并不像有些長篇巨著所說的那么復雜，要點就是四條：
第一個要點是抓住機遇。
在80年代末期，麥伯良通觀全球經濟和國內外市場的發(fā)展變化，發(fā)現一個重要的大趨勢，由于市場優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，集裝箱的制造基地正在不可阻擋地向著中國轉移。這是千載難逢的機遇，一定要抓住它，不僅要使中國成為集裝箱的世界制造基地，而且這個制造基地應該由我們中國的企業(yè)來主導。因為當時韓國的企業(yè)看到了這一點，已經在中國辦廠了。
第二個要點是目標明確。
要充分抓住機遇，就要確立符合這個機遇的目標。所以，中集確立的戰(zhàn)略目標，不是企業(yè)的生存，也不是一般的發(fā)展，而是"行業(yè)主導"的戰(zhàn)略目標。就是說，我不僅是求生存，也不是一般的求發(fā)展，而是要努力成為全世界集裝箱制造業(yè)的主導企業(yè)。制定這樣的目標需要膽略，但不是空想，現在事實證明它是完全正確的。沒有這樣的高遠目標，當然不會有中集的今天。
第三個要點是打造和發(fā)揮核心競爭力。
中集把低成本作為自己的核心競爭力，并全力打造和發(fā)揮這個核心競爭力。為此，他們確定的成本目標不是"賺錢就可以"，而是"全世界最低"。圍繞著這一點，他們在經營管理上花費了極大的力氣并獲得了成功--它的成本始終保持在世界最低的水平線上。
第四個要點是恰當的經營方式和經營創(chuàng)新。
低成本不僅來自勞動力成本低，而是綜合經營管理的結果。他們抓住規(guī)模經營這一點不放，于是他們發(fā)明了集團總部"反承包"的經營方式。為了能夠實行統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一成本，總部在確保每個分廠利潤的條件下，把它們的經營權都拿到自己的手中，這樣不僅可以實現規(guī)模經營，而且防止了不必要的內部競爭。
當然，劇本不是一成不變的，戰(zhàn)略實施是一個逐步發(fā)展的過程，隨著市場和企業(yè)自身的變化，戰(zhàn)略也要不斷地調整。從1986年以來，中集大體經歷了"確立"、"擴張"、"提升"三個階段，現在又在醞釀第四個新的發(fā)展階段，即向"世界級企業(yè)"進軍。劇本的構思雖然沒有根本性的變化，但每一個階段又都有不同的主旋律。
總思考--三個要素之間的辨證關系
資本結構--舞臺，占有制--演員，經營發(fā)展戰(zhàn)略--劇本，這三個要素之間存在著緊密相連的辨證關系。理想境界是它們形成一個首尾相接的良性循環(huán)。
資本組織結構是基礎，這一點搞不好，后面的事情往往很難辦。有了好的資本結構，就為創(chuàng)造健全的占有制提供了前提。而好的占有制的建立，就使得經營者得以充分發(fā)揮作用，使得企業(yè)有了一個得力的稱職的操作核心主體。有了這個核心主體，企業(yè)就有了"自動力"，有了無須外力推動就可以自我前進的發(fā)動機。有了動力企業(yè)怎么走，這就必須靠企業(yè)恰當的經營發(fā)展戰(zhàn)略來解決。就是這樣的一個鏈條。
但說到此，還只是說到了第一層。更深層的我們要看到，企業(yè)經營的現實要求是這三個要素構成和發(fā)展的最基礎的動因。
為什么要實行股份制和改造資本結構？是為了整合資本和資源。那么為什么要整合資本和資源？這種整合的根據是什么呢？其實就是企業(yè)經營的要求。離開了這個要求，一切整合都找不到根據和標準。為什么要強調占有制和人力資本呢？也是為了企業(yè)經營，因為只有這樣才能建立合格的企業(yè)經營的核心操作者。為什么非要經營發(fā)展戰(zhàn)略呢？也是為了企業(yè)經營的理性化，避免走彎路。
中集集團的成功正是他們找到了或理解了這個奧妙的地方，中集的經營者不僅在一般的經營管理范圍內發(fā)揮了自己的作用，更在資本結構的層面上發(fā)揮了自己的獨特作用。在各個子公司或分廠的設立上，他們都充分利用了自己的經營權，努力建立好的資本結構，演員也為搭臺出主意，做貢獻。
在企業(yè)這個看來很龐雜的大系統(tǒng)中，最初的發(fā)動點是經營，最終的歸結點仍然是經營，一切為了經營，一切圍繞經營，一切落實到經營，一切目的的實現離不開經營，如果違背了這一點，即使搞得很花哨，也是花架子，沒有實效，還會有反效果。

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