執(zhí)行就像橫亙?cè)谀繕?biāo)、戰(zhàn)略與結(jié)果之間的一道“鬼門關(guān)”，跨得過(guò)去就成功，跨不過(guò)去就失敗。


　　世界頂級(jí)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，如柯達(dá)與富士、可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、肯德基與麥當(dāng)勞、摩托羅拉與諾基亞等等，可以說(shuō)最后的結(jié)果都是以執(zhí)行力取勝。

　　在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，任何組織和個(gè)人都會(huì)遇到許許多多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一旦你不幸輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，毫無(wú)疑問(wèn)那就是你的執(zhí)行力出了問(wèn)題。


　　在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者接觸過(guò)程中，記者時(shí)常會(huì)聽(tīng)到他們抱怨自己的決策在向下級(jí)傳達(dá)時(shí)似乎患上了“肌無(wú)力”，制定的目標(biāo)總是達(dá)不到。戰(zhàn)略為何會(huì)失??？任務(wù)為何完不成？帶著困惑，本報(bào)記者采訪了對(duì)企業(yè)執(zhí)行力有深入研究和獨(dú)到見(jiàn)解的深圳市中大企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁嚴(yán)書(shū)翔先生。


　　1.組織層級(jí)為決策“打折”


　　“企業(yè)為什么會(huì)執(zhí)行不力？我從事的研究正是從自我檢討中開(kāi)始的。”嚴(yán)書(shū)翔毫不掩飾自己曾在決策執(zhí)行上栽過(guò)跟頭。有著公務(wù)員、國(guó)企管理者以及研究學(xué)者三重背景的嚴(yán)書(shū)翔將自己和其他企業(yè)多年來(lái)的成敗得失歸結(jié)到了“執(zhí)行”二字。

　　說(shuō)起執(zhí)行的意義，首先可以看看企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整流程：選擇行業(yè)（項(xiàng)目）→制定計(jì)劃→明確目標(biāo)→制定戰(zhàn)略→組織實(shí)施→具體運(yùn)營(yíng)→產(chǎn)生結(jié)果。“在這一系列流程中，執(zhí)行貫穿于每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)流程的始終”，嚴(yán)書(shū)翔堅(jiān)信抓住了“執(zhí)行”就找到了解決企業(yè)管理諸多問(wèn)題的核心。

　　根據(jù)國(guó)內(nèi)外一些管理學(xué)專家的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)層級(jí)越多，管理層決策被貫徹的力度就越弱。研究者們還統(tǒng)計(jì)出，每經(jīng)過(guò)一個(gè)層級(jí)的執(zhí)行，決策本身的效能會(huì)減少20%。如此算來(lái)，如果企業(yè)決策經(jīng)過(guò)三級(jí)以上的“科層”才能傳達(dá)到基層執(zhí)行者，決策最終達(dá)到的結(jié)果可能就剩下原有預(yù)期的一半了。企業(yè)家們因而開(kāi)始通過(guò)尋求減少層級(jí)來(lái)增加決策完成的有效性，這也是近年來(lái)“扁平化組織”在企業(yè)界大行其道的原因所在。


　　2.誰(shuí)對(duì)業(yè)績(jī)做了手腳？


　　執(zhí)行就像橫亙?cè)谀繕?biāo)、戰(zhàn)略與結(jié)果之間的一道“鬼門關(guān)”，跨得過(guò)去就成功，跨不過(guò)去就失敗，嚴(yán)書(shū)翔如是說(shuō)。在他眼中，扁平化組織只能解決管理架構(gòu)上的問(wèn)題，而如何讓這些架構(gòu)發(fā)揮作用，則要考究其“執(zhí)行力”。

　　前不久還有一家零售企業(yè)老總向記者抱怨，同樣的行業(yè)，面對(duì)同樣的消費(fèi)者，策略和資源也大致相同，為什么自己企業(yè)的業(yè)績(jī)卻與外資企業(yè)有天壤之別，甚至在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)之間也有很大差別？同一個(gè)部門的員工，面對(duì)同樣的市場(chǎng)，去完成同樣的任務(wù)，業(yè)績(jī)也各不相同甚至差別很大，原因何在？“在大多數(shù)情況下，一家公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力”，嚴(yán)書(shū)翔表示，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先于你。嚴(yán)書(shū)翔試圖給經(jīng)營(yíng)者們“減負(fù)”，他解釋道：當(dāng)公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候，人們通常會(huì)把責(zé)任都?xì)w咎于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒(méi)有得到很好的執(zhí)行，“不論是作為一名領(lǐng)導(dǎo)者還是作為一名普通員工，如果不知道如何去執(zhí)行，那么所有的工作都將無(wú)法取得預(yù)期的結(jié)果”。


　　3.執(zhí)行是一門藝術(shù)


　　對(duì)于組織來(lái)講，失敗的原因要么是目標(biāo)不切合實(shí)際，要么是對(duì)外部環(huán)境缺乏了解，要么是關(guān)鍵崗位用錯(cuò)了人，要么是沒(méi)能跟執(zhí)行人員及時(shí)進(jìn)行有效的溝通，要么是各級(jí)流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期等等。而在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一方，一定是由于在各個(gè)方面都做得更為合適、正確，依靠其執(zhí)行力而將另一方打敗。嚴(yán)書(shū)翔表示，對(duì)于一個(gè)欲求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，應(yīng)該不遺余力、鍥而不舍地從各個(gè)方面著手，力求在企業(yè)內(nèi)建立起執(zhí)行文化，從而增加企業(yè)的執(zhí)行力。

　　嚴(yán)書(shū)翔指出，執(zhí)行是一門如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)，但執(zhí)行更是一門藝術(shù)，對(duì)于執(zhí)行本身來(lái)講，行比知更難，行比知更重要，對(duì)執(zhí)行本身就需要執(zhí)行。因此，如何運(yùn)用有效的、藝術(shù)化的方法去執(zhí)行才真正是執(zhí)行的關(guān)鍵。

　　因此，執(zhí)行是上至CEO，下至看門員都必須進(jìn)行的工作，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)必修的功課。缺乏執(zhí)行力就會(huì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)將是一支不合格的團(tuán)隊(duì)。


鍛造“執(zhí)行力”路途坎坷


　　企業(yè)熱談“執(zhí)行”

　　目前，企業(yè)管理“執(zhí)行”之風(fēng)日盛，仿佛不談執(zhí)行的人就不懂管理，報(bào)紙、雜志、電視和網(wǎng)絡(luò)等媒體在當(dāng)中起到了某種程度的推波助瀾的作用。

　　對(duì)此，我們應(yīng)該從正反兩方面來(lái)分析。其好處是“執(zhí)行”讓企業(yè)高層管理者看到了執(zhí)行的威力，發(fā)現(xiàn)了當(dāng)前企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，而強(qiáng)化執(zhí)行正好可以在短時(shí)間內(nèi)改變這種局面，并產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)效益；不利的方面則可能會(huì)在某種程度上誤導(dǎo)企業(yè)管理者，只專心去抓一線工作，反而忽視企業(yè)戰(zhàn)略和全局性工作，可能會(huì)只見(jiàn)樹(shù)而不見(jiàn)森林。如果高層熱衷執(zhí)行，但因系統(tǒng)虛弱又不得其法，并沒(méi)有帶來(lái)積極結(jié)果，同樣會(huì)對(duì)“執(zhí)行”失望，這樣就會(huì)看不到管理理論給管理實(shí)踐者帶來(lái)方向性和革命性的變化。沒(méi)有學(xué)會(huì)運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)看待和分析問(wèn)題，單純講“執(zhí)行”是沒(méi)有什么意義的。試想如果要老總都來(lái)監(jiān)督一線員工的日常工作，那么中層和基層管理者能發(fā)揮什么作用呢？

　　從上至下鍛造“執(zhí)行力”

　　鍛造企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行必然是一條鋪滿荊棘的路，對(duì)此筆者有如下幾點(diǎn)思考：

　　第一，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須要有對(duì)執(zhí)行的深刻理解和決心，經(jīng)常審視企業(yè)運(yùn)行流程的合理性，推動(dòng)流程管理的改革朝簡(jiǎn)單化方向發(fā)展。

　　執(zhí)行是“一把手”工程，推動(dòng)企業(yè)執(zhí)行改革當(dāng)然要有高層領(lǐng)導(dǎo)的首肯和全力支持。設(shè)計(jì)合理的流程是贏得執(zhí)行的關(guān)鍵，流程不合理不僅會(huì)導(dǎo)致人力、物力和財(cái)力的巨大浪費(fèi)，而且會(huì)因?yàn)樵黾恿瞬槐匾墓ぷ鳎瑯O大降低執(zhí)行層和操作層員工的積極性。強(qiáng)化執(zhí)行力絕非只要抓住現(xiàn)場(chǎng)就可以解決問(wèn)題，但離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)是絕對(duì)無(wú)法解決問(wèn)題的。合理的流程意味著減少不必要的程序，簡(jiǎn)化操作手續(xù)。流程的變革甚至?xí)婕暗焦緫?zhàn)略層面，這樣從組織和體制上根除執(zhí)行乏力的源頭，簡(jiǎn)單快捷便有可能成為最具活力的公司文化。

　　第二，優(yōu)秀的管理者必然是卓越的執(zhí)行者，而且還要有指導(dǎo)下屬執(zhí)行的能力，讓下屬也有同樣的執(zhí)行速度。

　　有的管理者本人行事雷厲風(fēng)行，但是其下屬怎么也跟不上公司的節(jié)拍，很容易喪失稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這樣的公司平時(shí)往往沒(méi)有什么相關(guān)培訓(xùn)，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間也缺乏有效溝通，部門之間甚至各自為政。由此可以看出，管理者以身作則成為卓越的執(zhí)行者固然重要，但強(qiáng)化系統(tǒng)執(zhí)行力，管理者必須加強(qiáng)對(duì)下屬的指導(dǎo)，同時(shí)與其它部門加強(qiáng)橫向溝通和聯(lián)系，為下屬的執(zhí)行掃除障礙，確保系統(tǒng)步調(diào)一致。

　　第三，眾所周知，任何一種管理理論都不能包治百病，同樣也不能要求“執(zhí)行”解決所有問(wèn)題。

　　企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，必須合理分工，各司其職和各盡其責(zé)，管理藝術(shù)的關(guān)鍵在于平衡和協(xié)調(diào)。做秀式的“執(zhí)行”不能解決什么問(wèn)題，我們需要冷靜的心態(tài)，去除輕浮，放出智慧眼光并持之不懈付出努力。許多企業(yè)不重視或者忽視執(zhí)行，管理方針和政策從上到下容易失真，從而導(dǎo)致執(zhí)行走樣或者無(wú)法執(zhí)行，其結(jié)果自然是反應(yīng)速度極其緩慢，效率異常低下。此癥結(jié)不僅存在于以前體制僵化的國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)在一部分民營(yíng)企業(yè)同樣也有類似的問(wèn)題，沿襲了國(guó)有企業(yè)那種執(zhí)行乏力的風(fēng)氣。因此，我們的企業(yè)管理者和專家們都把強(qiáng)化執(zhí)行作為工作重點(diǎn)方向來(lái)抓，有的甚至把它提到戰(zhàn)略的高度，由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推行和實(shí)施。在一個(gè)時(shí)期可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和突出執(zhí)行，但必須把執(zhí)行逐步落實(shí)和細(xì)化到整個(gè)管理體系，并且成為日常管理特色和企業(yè)風(fēng)格。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大家都已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：沒(méi)有執(zhí)行力的企業(yè)就絕對(duì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力！雖然我們不能要求執(zhí)行解決所有問(wèn)題，但是我們可以從這里找到突破口，實(shí)現(xiàn)自我超越。“執(zhí)行力”鍛造需有特色

　　從“執(zhí)行”這個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，相信不少人都看到了我們與國(guó)外管理理論的差距和薄弱所在。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的管理都沒(méi)有自己的特色，或者說(shuō)有限的管理經(jīng)驗(yàn)無(wú)法在較大范圍內(nèi)普適，我們民族傳統(tǒng)文化融入到管理文化尚需時(shí)日，談本土管理理論體系的構(gòu)建和創(chuàng)新似乎早了一點(diǎn)。其實(shí)早在十九世紀(jì)末期，中國(guó)學(xué)者已經(jīng)提出了“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的思想。雖然這是從政治角度提出來(lái)的，但仍然值得中國(guó)企業(yè)理論研究者們借鑒和思考，并可以此為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)筑中國(guó)企業(yè)未來(lái)管理理論的框架。我們?cè)賮?lái)看看日本和韓國(guó)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展及由此形成的企業(yè)理論，就可以領(lǐng)會(huì)“民族的才是世界的”這句話的深刻含義，它同樣適用于我們企業(yè)管理理論領(lǐng)域。

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