當(dāng)某一案件的解決沒有相應(yīng)的法律規(guī)范或足夠的實踐經(jīng)驗作為支持時，尋求理論的幫助以使繁雜的案件畫面清晰條理起來，這是我們這些實踐者們珍貴而有效的工作方法，其實，這也正是理論的魅力所在。

某公司為了擴(kuò)大市場運(yùn)作，將每月出差天數(shù)作為市場管理人員的績效指標(biāo)納入績效考核，開始有人抱怨因為工作細(xì)節(jié)影響了個人績效成績，員工不知所措；三個月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達(dá)到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場并未因此有所改善。管理人員不了解市場，公司強(qiáng)制他們下市場了解實際情況制定運(yùn)作方案，為什么市場就是沒有改善呢？

　　經(jīng)過了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達(dá)到績效目標(biāo)，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€態(tài)度好的客戶聊聊。指標(biāo)就達(dá)成了！如此的績效考核結(jié)果豈不與公司的意圖大相徑庭，績效目標(biāo)發(fā)生了置換。

　　績效目標(biāo)責(zé)任人為了追求績效目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成，將關(guān)注點(diǎn)集中在形式表達(dá)上，組織要求的關(guān)鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績效管理中的目標(biāo)置換現(xiàn)象。在績效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征：

　　1、關(guān)注數(shù)量或時間性的要求而忽視了對質(zhì)量的要求

　　如：對于推廣會的考核，簡單考核數(shù)量就可能造成銷售人員湊數(shù)的概念，與實際的市場需求不匹配。

　　2、重結(jié)果，輕過程

　　如：上級領(lǐng)導(dǎo)要求提交市場規(guī)劃報告，為完成指標(biāo)被考核者可能簡單修改去年的報告甚至從網(wǎng)站下載資料拼接。而實際上完成一份市場規(guī)劃報告需要大量的訪談、數(shù)據(jù)分析、競爭者調(diào)查與分析的過程。

　　3、指標(biāo)定義不清晰

　　如：對招聘效率的考核，不對招聘范圍進(jìn)行界定，只是想當(dāng)然，就給指標(biāo)責(zé)任人留下了置換的余地。

　　績效管理中為什么會出現(xiàn)置換反應(yīng)呢？

　　1、績效考核只關(guān)注結(jié)果

　　目前很多企業(yè)的日常績效管理采用了KPI的考核方法，KPI考核有種種優(yōu)點(diǎn)的同時也具有天生的弊端。其中之一就是片面強(qiáng)調(diào)績效達(dá)成的結(jié)果，容易弱化或忽視績效達(dá)成過程的管理。盡管我們可以從時間、質(zhì)量、成本等不同角度區(qū)為目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)，BSC也強(qiáng)調(diào)指標(biāo)在不同緯度的平衡，但都不可能改變其關(guān)注目標(biāo)結(jié)果的屬性。

　　如同強(qiáng)調(diào)形式就可能忽視本質(zhì)一樣，強(qiáng)調(diào)結(jié)果的同時就留下忽視過程的漏洞，而過程又可能正是真正的績效價值所在。比如我們強(qiáng)調(diào)考勤是為了工作及時有效的達(dá)成，市場隨訪是為了指導(dǎo)業(yè)務(wù)技能，推廣會的目的是有效的市場推廣或關(guān)聯(lián)銷售。如果根據(jù)以上目標(biāo)簡單設(shè)置出勤天數(shù)、隨訪次數(shù)、推廣會次數(shù)指標(biāo)，就有可能為績效置換創(chuàng)造了條件。

　　2、管理者過程管理責(zé)任的缺失

　　簡單強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果忽視過程不是績效管理的原罪，是績效管理的責(zé)任主體在偷懶。相關(guān)部門可以協(xié)助采集、提供績效數(shù)據(jù)，人力資源部可以制定制度轉(zhuǎn)化成系數(shù)，但經(jīng)理對下屬績效達(dá)成過程的管理和控制是不能被替代的。在績效指標(biāo)達(dá)成的路徑中，管理者要指導(dǎo)下屬如何行動；要配置必要資源支持目標(biāo)達(dá)成且確保公平；要采集過程數(shù)據(jù)準(zhǔn)備績效考核并分析改進(jìn)策略。

　　績效溝通、輔導(dǎo)及后期的分析和改進(jìn)，基礎(chǔ)都來源于績效過程管理。之所以容易被忽視是因為績效管理的真功夫就在于過程管理：需要投入時間、精力，需要諸多管理技巧，需要協(xié)調(diào)資源配置，可能發(fā)生矛盾或沖突。

　　3、管理者過分強(qiáng)調(diào)“職責(zé)為本”，忽視“以人為本”

　　人是績效達(dá)成的主體，忽視人的特征就不能真正做好績效管理。許多管理者強(qiáng)調(diào)人與職位的匹配，基于職位要求進(jìn)行考核，這些只是美好的愿望。管理的藝術(shù)性和價值體現(xiàn)正在于協(xié)調(diào)人與職位要求之間的摩擦。比如有的員工希望充分授權(quán)、自由發(fā)揮，有的員工能力不足以獨(dú)當(dāng)一面，而有的員工又惰性較強(qiáng)。不考慮這些因為也會造成績效置換。

　　4、缺乏配套激勵機(jī)制或激勵不協(xié)調(diào)

　　激勵體系的重點(diǎn)在于平衡內(nèi)部與外部、組織與個人、中期與長期、保健與激勵之間的矛盾，制造各種因素之間的平衡。一旦這些因素不平衡或員工認(rèn)為不平衡，也會產(chǎn)生置換績效的愿望。比如：工資發(fā)放不及時引發(fā)員工抱怨和士氣低落，從而在工作中會產(chǎn)生“委屈”和“尋求公平”的想法；有些公司強(qiáng)化當(dāng)期激勵的同時沒有相應(yīng)中長期激勵措施，或長期與短期激勵不平衡，造成員工為追求報酬投機(jī)行為或激勵失效，同樣產(chǎn)生績效置換的愿望。

　　從以上的分析不難看出績效目標(biāo)置換對組織績效達(dá)成及個人成長都是有害的，如何避免績效置換的發(fā)生呢？

　　1、科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)、績效目標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)

　　指標(biāo)設(shè)置在基于職位要求、組織要求的同時還要充分考慮到資源條件，明確傳達(dá)組織關(guān)注的目標(biāo)和方向，確保目標(biāo)制定的意義。評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)實際情況選用不同的方法：線形計劃、 分段計劃、項目里程碑管理、事件評議等方法，不要一味追求量化扭曲某些績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。量化是工具，是管理手段，而不是目的。

　　2、關(guān)注績效達(dá)成的過程

　　在績效目標(biāo)達(dá)成過程中管理者不可袖手旁觀，績效輔導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)、部門層級的協(xié)同都是他人不能代庖的。在達(dá)成的過程中管理者隨時關(guān)注達(dá)成的進(jìn)度及相關(guān)因素的表現(xiàn)，及時跟進(jìn)或糾正偏差。同時在不斷的過程管理中關(guān)注績效置換的可能，總結(jié)化解績效置換的途徑。

　　3、強(qiáng)化績效溝通

　　考核表是績效管理的載體之一，卻不能替代直接溝通過程中對真正績效目標(biāo)的傳達(dá)。管理者要在溝通中向下屬說明指標(biāo)設(shè)置的用意及過程中的要求。溝通有效避免或化解績效置換。

　　4、建立配套激勵系統(tǒng)，弱化員工進(jìn)行薪酬博弈的興趣

　　公司要不斷審視自身激勵系統(tǒng)是否在不同層面有效協(xié)調(diào)了各種矛盾，達(dá)到了平衡。并隨內(nèi)部及外部環(huán)境的變化及時調(diào)整激勵措施，避免激勵失效或過度激勵的發(fā)生。比如企業(yè)連年效益良好，就要讓員工感受到績效達(dá)成成果的分享

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