我們要如何知道一個公司有多少人才要如何呢? 是高學(xué)歷的人數(shù)有多少人呢? 或是公司中愿意打拼的人且績效很好的人有多少呢? 或是公司經(jīng)理有多少人、副理、課長有多少人呢? 相信你一定很想知道，而且你的老板一定也很想知道。許多老板也曾感嘆人才難找，這句話的涵義是什么呢? 工作層次有高有低，人才指的都是高層次的嗎? 許多公司人頭夠多，可用的人卻不多，為什么呢?

當我們看到許多大公司總經(jīng)理開始安排接班人的報導(dǎo)，這又代表什么意思呢?企業(yè)如何進行人才儲備，如何盤點現(xiàn)有的人才呢? 以上這些疑問，就是本文所要探討的觀念。

人才的供需關(guān)系

人才盤點的觀念，其實有點像庫存盤點的概念一樣，所以它也是一種供需的關(guān)系，而人才儲備就好像是安全庫存一樣，過高則造成公司負擔過重，沒有安全庫存，則公司又會很困擾。人才盤點的目的是要讓公司、各部門掌握公司目前的人才分布狀況，以便采取適當?shù)囊驊?yīng)對策。就好像庫存管理系統(tǒng)、物料需求計劃一樣，一方面要知道手中的庫存狀況(即人才分布狀況)，另一方面也要了解未來可能需要的人才(人員編制預(yù)估表)，這樣負責人力資源的人員，才能有所依據(jù)地去執(zhí)行人才招募、訓(xùn)練、儲備等等的相關(guān)工作。如果人才儲備來不及供應(yīng)公司成長的需要，可能就是直接從外面招募空降。如果公司一直不成長，則人資單位則需審慎評估是否需要這么多的人才，之后就需采取相關(guān)的措施，例如凍結(jié)晉升或是請一些走路等等。

如果人資單位能夠比較精確地掌握人才的供需狀況，則不論在人才招募、教育訓(xùn)練、薪資、晉升、輪調(diào)、員工生涯規(guī)劃、接班人計劃等等，發(fā)展成一個整合式人資系統(tǒng)。但是前題是，要先厘清什么是公司要掌握的「人才」。

何謂人才?

許多公司的人力統(tǒng)計資料，不是統(tǒng)計各年資有多少人，就是學(xué)歷的分布數(shù)據(jù)，這些看起來好像是人力的數(shù)據(jù)，其實無法對一個公司的「人才」統(tǒng)計與管理，并沒有實際的幫助。有人將年資的統(tǒng)計當成看公司是否有人才斷層的情形，但是這個方法并不準確，因為如果一個公司從不找有經(jīng)驗的人來擔任工作，那還可以從年資的統(tǒng)計稍微看出端倪，如果公司找了一些已有工作的人，從年資是看不出來的。另外年資深，就表示能力一定好嗎?如果一個不求上進的或是能力有限的人，即便做20年，可能跟一個年資1年的人，沒什么兩樣，這種情況下，年資久的人所顯示的意義一點也沒有。

學(xué)歷的統(tǒng)計也是一樣，高學(xué)歷的人比例較高，代表的可能是具備基本學(xué)識的人較多，但是公司所有的工作，需要各種不同學(xué)歷的人，如果各學(xué)歷應(yīng)有多少的比例，沒有一個估計的方法，高學(xué)歷的人多，可能只表示薪資的負擔也比較高，這可是公司所愿意的嗎?而且學(xué)歷高，就一定代表示公司有很多人才嗎? 答案恐怕是未必。因為，也有太多具有高學(xué)歷的公司，最后仍然經(jīng)營不善。因此，高學(xué)歷的人如果沒有被妥善安置到適合的職務(wù)，也是枉然。

所以，針對什么是人才，每家企業(yè)的人資單位，最好能有個定義，這樣在人才盤點、人才培育上，才能掌握到真正的重點。筆者認為，人才盤點涵蓋的范圍，應(yīng)包括學(xué)歷、各職種的職等、能力項目的統(tǒng)計與分析等等。

大多數(shù)公司都有職等的設(shè)計(假設(shè)職等越高代表能力越高)，所以如果將現(xiàn)有各職等的人數(shù)統(tǒng)計后，大約可以了解各職等分布的人數(shù)，例如協(xié)理級有5人，經(jīng)理級 (7職等) 有10人，副理級(6職等)15人，課長級(5職等)等等。人才盤點的目的就是要隨時掌握公司現(xiàn)行人才分布的狀況與公司現(xiàn)行及未來需要的差異。

如果現(xiàn)行職等各人數(shù)分布的情形，剛好與公司目前需要的人數(shù)相等，則代表公司在持續(xù)成長的情況下，職等較高的人才可能會不足，因此人資單位即可知道應(yīng)事先儲備。如果公司現(xiàn)有的許多高職等卻擔任較低職等的職務(wù)，則表示公司已經(jīng)儲備了一些人才。從這個概念可得知，公司各個不同層次所需的職務(wù)(人才)與員工現(xiàn)行職等發(fā)展?jié)摿?，充分掌握這種情況之后，則可掌握人才供需的關(guān)系。

潛在人才的挖掘

有的公司對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，會依照其專長領(lǐng)域給予規(guī)劃發(fā)展方向，然后有計劃地給予教育訓(xùn)練課程。這種做法，每家公司可依其負荷能力，從上到下依序執(zhí)行下去。常聽到的不外乎「培訓(xùn)總經(jīng)理人才xx名」、「接班人計劃」，但是除此之外，其它種類的人才，就比較少聽到。一個公司的人評會(或是人力發(fā)發(fā)展委員會)，就是扮演一個重要的角色，定期去REVIEW公司的人才名單，并評估是否合乎公司所需，當有重要職務(wù)出缺時，即可從這些人才名單中挑選適合的人選擔任。

為了達到上述的功能，人資單位需要制作一些相關(guān)的表格及設(shè)定整個相關(guān)的作業(yè)流程，這樣才能將整個工作定期并變成制度化的運作。這些表格包括職種劃分、能力項目、員工能力評鑒紀錄、員工待提升能力紀錄表、員工評鑒卡 、評鑒標準等等，這些做法，初導(dǎo)入的公司可選擇從高層主管及專業(yè)人員逐步往下實施，等到公司有人力能將全公司的人員全部納入管理，這樣全公司的人才就可全部掌握。如果人資單位人力負荷不足，則可鎖定中高層人員即可。因為一般而言，中下層員工，比較容易從外找到，即便沒有儲備，也不會因此造成公司致命的影響。但是，如果一些中下層的職務(wù)，因工作性質(zhì)的關(guān)系，比較難從外面找到適合的員工，那公司人資單位還是需要重視從內(nèi)部自己逐步培訓(xùn)、儲備。而要落實人才儲備及教育訓(xùn)練，需要一套方法，這就要靠一個完整的組織架構(gòu)、部門人員編制、職等設(shè)計、職務(wù)設(shè)計、合理的派工、職務(wù)能力表、薪資系統(tǒng)、教育訓(xùn)練系統(tǒng)、晉升制度等等整合在一起的「整合性人力資源系統(tǒng)」。

例如，從工作職掌、職務(wù)能力表及部門人員編制表，這些需求來源，即可計算出公司各種職等、職務(wù)所出缺的人數(shù)或是待補足的能力，再加上預(yù)估公司未來幾年發(fā)展需要儲備的人數(shù)，即可得知未來與現(xiàn)在人力的差距，人資單位在掌握這個差距之后，就知道人才培育的重點了。透過這樣的方式，因員工不再受限于以年資為考慮的晉升方式，而是以展現(xiàn)實力及實際的績效來取得晉升，因此能夠有效地激發(fā)員工的潛力，自然有潛力的員工自然會發(fā)掘出來。

在沒有職務(wù)設(shè)計的公司，雖然無法依照各個職務(wù)的需求統(tǒng)計，但仍然可以大略地以不同職系(技術(shù)系、管理系、幕僚系)及不同的職等有多少人數(shù)及未來大約需要多少來估計；不過這對規(guī)模小的公司比較適合，而規(guī)模較大、職務(wù)種類復(fù)雜的的公司，是沒有辦法提供完整的人資信息。

隨時掌握公司的「人力資源」

想上人資單位對于公司內(nèi)各樣的人才，應(yīng)該要能隨時充分掌握，而不是久久才盤點一次，因此為了達到能夠隨時掌握的目的，如果能將員工所擔任過的職務(wù)、已具備的能力項目、待加強的能力項目、曾接受過的課程、歷年的績效、所曾參與過的項目、適性、歷年主管評語，透過信息系統(tǒng)整合在一起(有關(guān)人力資源信息系統(tǒng)，以后另辟專文討論)，這樣人資單位即可運用計算機系統(tǒng)隨時取得與掌控全公司的人力資源相關(guān)信息，無論是在人才培訓(xùn)上或是有任何職務(wù)出缺時，人資單位即可透過人力資源信息系統(tǒng)，提供完整的參考數(shù)據(jù)給相關(guān)主管做決策上的參考。

這個概念就好像我們在物料管理一樣，必須隨時紀錄物料的進出狀況，并將物料依不同的重要度作ABC等級分類及管理，而人才儲備就像是安全庫存與預(yù)測未來材料需求一樣，唯有保持最正確的庫存信息，才能對后續(xù)的生產(chǎn)計劃有所幫助。

人資的從業(yè)人員，對于企業(yè)最重要的資源「人」，絕不可再停留于表面的紀錄，例如「某某人不錯，很積極」這類的訊息，應(yīng)該充分掌握各項能力要件、績效、輪調(diào)、受訓(xùn)紀錄等等，并將這些信息充分揭露，使得用人主管及人資主管，對于員工的能力有具體的認識，否則只憑人的記憶，是很難完整的紀錄所有人的數(shù)據(jù)，如果員工人數(shù)很多，再加上信息沒有辦法充分紀錄與揭露，可能有許多人才會因此被埋沒掉。

為了紀錄上述的信息，人資單位應(yīng)該充分運用現(xiàn)代信息科技，將員工的各項人事信息紀錄在計算機，并且讓所有的主管很容易就取得公司內(nèi)部人力資源的相關(guān)信息，這樣就能夠讓所有的主管愿意去花人力維護所有的資料，而不認為有關(guān)人事相關(guān)的作業(yè)，只是增加其負荷。

筆者曾見過用人單位主管，因覺得人事單位的數(shù)據(jù)不夠齊全且取得不方便，因此自行以PC建立其部門內(nèi)所有員工的人事基本數(shù)據(jù)，包括年資、學(xué)歷、輪調(diào)過的職務(wù)、薪資、調(diào)薪紀錄等等，以利該主管使用。這對人力資源單位來講，是多么諷刺的一件事啊。

許多人力資源的從業(yè)人員，時常抱怨沒有受到重視，這是因為人資單位對公司內(nèi)部人力資源的信息沒有充分掌握，因此當然受到忽視。如果所有的人資人員都能將自己的角色從一般事務(wù)人員，轉(zhuǎn)向成為公司內(nèi)部的人力資源顧問，那么當公司內(nèi)所有的人力資源信息逐漸從人資單位發(fā)出時，人資單位的定位一定可以從基層單位被提升至經(jīng)營策略的提供者。


人才盤點的目的就是要知道公司有多少人才以應(yīng)付發(fā)展所需。這其中尤其以管理干部的培訓(xùn)最令一些公司頭痛。因為除一些高科技行業(yè)在鬧技術(shù)人才荒之外，技術(shù)干部普遍較多或是容易培養(yǎng)，但是經(jīng)營管理干部的培訓(xùn)與歷練，通常需要花費比較久的時間，這中間如果沒有詳細的計劃，通常效果比較差。

人力資源單位，最終需要建立一個人力供需的檢討模式，以便隨時檢測公司的人力需求與供給狀況，何時需要儲備那一類的人才，何時需要調(diào)整那些人的職務(wù)，才能讓員工適才適所，那些員工需要經(jīng)過那些職務(wù)的磨練，那些員工已具備怎樣的能力，那些職務(wù)需要引進有經(jīng)驗的員工等等作業(yè)，這些人力資源單位都應(yīng)該將其規(guī)劃進去，并與晉升系統(tǒng)、教育訓(xùn)練系統(tǒng)結(jié)合，這樣人才盤點與人才培育，才能真正發(fā)揮功效。

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