2． 客戶服務(wù)處（Account Services Team，簡稱AST）

了能深入客戶做好服務(wù)，特別為每一客戶設(shè)置客戶專員，讓每一客戶皆有其對(duì)應(yīng)的窗口，如此客戶服務(wù)經(jīng)理（Account Services Manager）才能深入客戶組織了解決狀況及需求，建立真正的策略伙伴關(guān)系。就某種程度來說，客戶專員是客戶與人力資源服務(wù)中心(SSC)的橋梁，因此每一AST須仰賴SSC作后動(dòng)支援， AST也成為SSC的[客戶]。在運(yùn)作一段時(shí)間后，組織單位在人事管理方面，會(huì)參酌 AST所給予的意見，由于AST具備深入組織并了解需求的特點(diǎn)，甚至當(dāng)其他部門有資訊或政策，要傳達(dá)至各組織或者了解其意見時(shí)，AST成為布達(dá)及回應(yīng)狀況的最佳管道。



策略專案處（Corporate HR）

原本策略專案處的各項(xiàng)例行業(yè)務(wù)中，研發(fā)和設(shè)計(jì)交給SSC。因此，策略專案處就精簡為專注于策略性的發(fā)展專案，底下一共有四個(gè)專案：人力資源資訊系統(tǒng)（HRIS）、組織發(fā)展專案（ODP）、主管培訓(xùn)專案（MDP）、員工關(guān)系專案（ERP）。策略專案處著重于對(duì)未來深具影響的新專家，故由副總統(tǒng)親自督導(dǎo)。



（1） 人力資源資訊系統(tǒng)（HR Information System，簡稱HRIS）：



很多行政、低附加價(jià)值的工作可透過電腦資訊科技，將從前復(fù)雜的表格填寫或資料變動(dòng)e化，如填團(tuán)保、請(qǐng)假資料等。并建立人事資料庫，及知識(shí)資訊管理的資料庫，以提供高附加價(jià)值的客戶服務(wù)。為了提供客戶24小時(shí)的即時(shí)服務(wù)，透過網(wǎng)路建立ESS（員工自助服務(wù)）及MSS（主管自助服務(wù)），加強(qiáng)服務(wù)客戶的品質(zhì)及效益，諸如員工差旅費(fèi)、文具申請(qǐng)，甚至每年的調(diào)薪資料，皆可透過網(wǎng)路作業(yè)：績效考核也可透過網(wǎng)路作業(yè)，主管要調(diào)自己部門人力資源的資料時(shí)，可隨時(shí)上網(wǎng)查詢，幫助人力資源部門節(jié)省許多精力在高價(jià)值作業(yè)上，同時(shí)又加強(qiáng)了服務(wù)效益。如今的員工手冊(cè)也隨時(shí)以最新版本刊登在網(wǎng)頁上。E-HR如同網(wǎng)路銀行/自動(dòng)柜員提款機(jī)一般，透過網(wǎng)路提供了各式各樣即時(shí)的線上服務(wù)，讓[客戶]更方便，同時(shí)又提高了人力資源同仁的效益。



（2） 組織發(fā)展專案(Organizatian Development Program,簡稱ODP)：



目的在了解臺(tái)積電目前內(nèi)部的組織效能，根據(jù)現(xiàn)狀，量身定制組織發(fā)展方案，并提供組織整頓、治療及重生的解決方法。臺(tái)積電人力資源一年來辦了40多場(chǎng)組織重整的工作坊，反應(yīng)都十分熱烈。并且透過工作坊的帶領(lǐng)，將一些新的經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí)模式引進(jìn)組織學(xué)習(xí)模式中。如我們?cè)k過漆彈野戰(zhàn)營，將策略規(guī)劃、角色扮演等融入游戲中，經(jīng)由員工的參與體會(huì)達(dá)到學(xué)習(xí)的效果。如此一來，提升了組織的生存作戰(zhàn)能力，也加強(qiáng)了成員的向心力和凝聚力，替現(xiàn)有組織注入新的生命。



（3） 主管培訓(xùn)專案(Management Development Program，簡稱MDP)：



主管是一個(gè)企業(yè)最主要的干部，由于臺(tái)積電大部分管理團(tuán)隊(duì)是理工背景出身，為了培育高階主管領(lǐng)導(dǎo)及商務(wù)管理的能力，及高潛能人才鑒定及養(yǎng)成，特設(shè)立學(xué)習(xí)性組織，并打造量身定制的個(gè)人培育計(jì)劃，架構(gòu)管理學(xué)習(xí)的階梯。一方面曾邀請(qǐng)李遠(yuǎn)哲、麻省理工學(xué)院(MIT)的Dr.Charles Fine、 IMD的Dr.Vladimir Pucik等，將國際知名的課程、教授、學(xué)習(xí)方法帶入臺(tái)積電；另一方面也派出一些主管參加世界名校（如史丹福、MIT）等課程或?qū)I(yè)會(huì)議。除此之外，針對(duì)新的主管，由高階主管擔(dān)任為期六個(gè)月的mentor訓(xùn)練，幫助新主管迅速融入臺(tái)積電的文化。



（4） 員工關(guān)系專案(Employee Relation Program,簡稱ERP)：



人力資源產(chǎn)品運(yùn)用行銷的手法，調(diào)查分析員工意見及工作狀況，針對(duì)需求將人力資源產(chǎn)品推廣出去。建立許多不同的溝通管道，讓員工可自由地向主管反映意見，主管亦可直接與員工交流。在臺(tái)積電除了各種不同的周會(huì)、月會(huì)、季會(huì)外，各廠主管甚至每天早晨都有例行的[工作簡報(bào)會(huì)]，隨時(shí)掌握最新情況。各級(jí)高階主管與部屬間亦有Skip level Meeting，希望借此深入基層，讓員工可直接向高階主管反映心聲。另外，針對(duì)特殊案子亦采取特別處理方式，例如在去年新加坡航空公司發(fā)生事故時(shí)，臺(tái)積電有一位員工及其太太受到嚴(yán)重灼傷，員工關(guān)系專案的經(jīng)理特別協(xié)助處理，包括探望及傳達(dá)關(guān)懷，并隨時(shí)在公布欄上向全公司員工報(bào)告最新近況。這些不管是正式或非正式的溝通管道建立，無非是期望人力資源的理念及精神，展現(xiàn)在臺(tái)積電員工的互助上，進(jìn)而形成根深蒂固的臺(tái)積電企業(yè)文化。



（5） 人力資源成果及衡量



在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理很重要的關(guān)鍵在于要知道如何衡量人力資源的成果。過去人力資源沒有量化管理，覺得人的東西很難衡量。其實(shí)要將主要績效指標(biāo)(KPI)定下來，并思考相關(guān)項(xiàng)目是什么、什么與客戶有關(guān)、什么與企業(yè)營運(yùn)有關(guān)，來擬訂重要的KPI，而要避免訂出只是主管自己要的KPI?；仡檭赡臧氲霓D(zhuǎn)型，確實(shí)把臺(tái)積電的人力資源帶入一個(gè)新的境界。在此過程，臺(tái)積電人力資源也建立量化管理機(jī)制，如每個(gè)月生產(chǎn)力及人力資源狀況分析報(bào)告、SSC每個(gè)月各項(xiàng)服務(wù)量化報(bào)告等。并且有每周“HR Pulse Survey”等人力資源同仁意見調(diào)查，及年度人力資源客戶滿意度調(diào)查。此外，臺(tái)積電人力資源也參與第三者主辦的人力資源管理調(diào)查，如由《亞洲華而街日?qǐng)?bào)》、遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)論壇、美國HEWITT顧問公司三者聯(lián)合主辦的亞洲最佳雇主調(diào)查，以及由國內(nèi)天下出版公司及標(biāo)桿學(xué)院共同主辦的PAI人才資產(chǎn)指標(biāo)，臺(tái)積電人力資源均因成績優(yōu)越而獲獎(jiǎng)。近兩年來，在[績效與管理制度與發(fā)展制度]的再造與執(zhí)行，[員工與主管學(xué)習(xí)課程]的重新開發(fā)，“E-HR”從無到有，還有各式各樣的新增員工服務(wù)項(xiàng)目，如：駐廠門診、穴道按摩、陽光藝?yán)?、駐廠書店、星巴克咖啡座、餐廳美食街、7-11便利商店、網(wǎng)路購物服務(wù)E-MALL等，在顯示臺(tái)積電人力資源同仁的使命，及變革后的新風(fēng)貌。



經(jīng)此變革，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)素質(zhì)都有明顯的提升。人力資源團(tuán)隊(duì)組織文化一改過往，成為以服務(wù)客戶為中心、團(tuán)結(jié)且互相學(xué)習(xí)的人力資源專業(yè)人員，客戶也明顯地更重視人力資源功能及價(jià)值。雖然已有一些成果，但也不能因此松懈，必須繼續(xù)努力。



總結(jié)與反省



在新知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。以前的人力是以量來看，現(xiàn)在擁有多少人不是重點(diǎn)，有多少人才、他們擁有多少知識(shí)及能力（包括學(xué)習(xí)及應(yīng)變的能力）才是重點(diǎn)。在現(xiàn)今變化多端的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營是非常不容易的。人力資源要思考如何幫助公司變革管理，并養(yǎng)成主管及同仁面對(duì)變革管理的心態(tài)及能力，而且人力資源要學(xué)會(huì)與各直屬主管配合，加強(qiáng)與他們的伙伴關(guān)系。在人事管理的范疇，有一部分是主管的責(zé)任，有一部分是員工自己的責(zé)任，有一部分則是人力資源的責(zé)任。故要相互配合，才可達(dá)到最大效益。

若人力資源組織無法協(xié)助企業(yè)及高階主管一起面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，那么企業(yè)主管將被迫親自主導(dǎo)，或利用外部資源以解決人資管理問題。這項(xiàng)挑戰(zhàn)對(duì)人力資源而言，可能是一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)，但也可能是一個(gè)危機(jī)。希望有更多人力資源同行能把握此難得的機(jī)會(huì)，讓人力資源在企業(yè)營運(yùn)及管理上，與各組織的主管們一起并肩作戰(zhàn)，發(fā)揮高度的專業(yè)能力，扮演更重要的角色，成為企業(yè)茁壯成長、永續(xù)經(jīng)營不可或缺的一環(huán)。

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