6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，能讓客戶對公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是6σ戰(zhàn)略的實施并不是件簡單輕松的事情。從1987年～2000年，跨國公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充滿了經(jīng)驗和教訓。因此，實施6σ戰(zhàn)略是一個復雜、系統(tǒng)和長期的工程。 為了達到6σ要求的水準，企業(yè)必須確定如何關(guān)注和實施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。根據(jù)跨國公司的經(jīng)驗，具體實施6σ戰(zhàn)略需要經(jīng)歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移和過渡。其過程如圖7－1所示1．評估

評估是公司組織實施6σ戰(zhàn)略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的準備和資源配置的狀況。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標和發(fā)展方向等。

通用電氣公司在實施6σ前，首先研究確定了公司的核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評估該企業(yè)的核心競爭力，并且準備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順利地實施6σ戰(zhàn)略。



2．建立戰(zhàn)略

對企業(yè)情況做出評估后，便著手建立總體6σ實施戰(zhàn)略。對于一家集團公司來說，由于有很多分公司。建立總體實施戰(zhàn)略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰(zhàn)略計劃應(yīng)該詳細的指明變革的方向和目標，并明確規(guī)定何時能夠完成整個戰(zhàn)略的實施。



3．知識轉(zhuǎn)移

實施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領(lǐng)導者的思想，要在整個公司內(nèi)加以推廣，讓所有的員工都承認、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實。

此外，僅靠領(lǐng)導者個人的方法和知識顯然是遠遠不夠的。公司必須為戰(zhàn)略實施培養(yǎng)骨干力量，也就是培養(yǎng)大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提供足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到6σ戰(zhàn)略的實施之中。



4．過渡

具體實施6σ戰(zhàn)略的最后一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的6σ流程改造項目過渡成為6σ的行為、規(guī)范和文化。從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因為公司的文化就是6σ文化，6σ就是企業(yè)組織的ＤＮＡ，所有的語言、行為都要按照6σ的方式來進行。

經(jīng)過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進，具有強烈的創(chuàng)新精神，對所有現(xiàn)實保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強烈的危機感和競爭意識。

需要注意的是，現(xiàn)實中存在對實施6σ的錯誤理解：培養(yǎng)幾個骨干人員來帶頭示范并進行廣泛地宣傳，就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行6σ了。

實施6σ的前提，是公司已經(jīng)有了實行的總體戰(zhàn)略。如果沒有總體戰(zhàn)略，僅靠訓練幾名黑帶或者綠帶，是無法實現(xiàn)過渡階段的。在沒有評估總體戰(zhàn)略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。



常見的推行戰(zhàn)略及實施收益的比較




目前在企業(yè)內(nèi)部實施6σ的跨國公司有很多，但是可能沒有另外的哪家公司能像通用電氣公司那樣廣泛而徹底地貫徹實施6σ。實際上，6σ戰(zhàn)略的具體實施是根據(jù)不同企業(yè)的具體特點來決定的。這些不同的實施戰(zhàn)略通常分為：全組織實施、在制造部門實施以及在個別項目中實施。這幾種實施策略并沒有絕對的好壞之分，每一個戰(zhàn)略都有它的優(yōu)勢和劣勢。它與公

司的具體業(yè)務(wù)和特點密切相關(guān)。當然，不同的實施戰(zhàn)略所帶來的實施收益也有所不同。



1．全組織實施戰(zhàn)略和收益

所謂的全組織實施，就是指像霍尼威爾和通用電氣等公司那樣，將6σ戰(zhàn)略作為公司的整體戰(zhàn)略。它的特點是全員參與。全員培訓是公司的核心戰(zhàn)略。全組織實施的優(yōu)勢在于公司用同一種語言——σ語言，高度認知統(tǒng)一的方法。在全組織實施6σ的公司，進行數(shù)據(jù)分析時都會按ＤＭＡＩＣ的思路進行分析。

全組織實施的劣勢是投資巨大，公司需要對大批員工進行專業(yè)培訓。此外，有可能產(chǎn)生形式主義，出現(xiàn)口號滿天飛的現(xiàn)象。在通用電氣公司，杰克·韋爾奇過去認為“改變質(zhì)量”是一種虛的口號。后來，他覺得口號還是需要的，但一定要加以嚴格監(jiān)控和要衡量效果。



2．制造部門實施戰(zhàn)略和收益

在很多制造業(yè)占很大比重的公司，6σ戰(zhàn)略的實施是從制造部門開始的。制造部門實施戰(zhàn)略的特點是工程師接受培訓，只在制造領(lǐng)域?qū)嵤?σ，其它部門不涉及變革。這種實施類型在制造業(yè)企業(yè)內(nèi)較為常見，摩托羅拉公司就屬于這一類型。

只在制造領(lǐng)域?qū)嵤?σ戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：重點集中，工具多為制造業(yè)，而且工程師理解這方面的語言比較容易。但是它的最大缺點是：整個組織卻缺乏共同語言。因為只有制造部門懂得6σ語言，其它部門如銷售部門和服務(wù)部門則不清楚什么是6σ。這樣，缺乏管理層的認同，很難應(yīng)用于非制造業(yè)的流程。

只在制造部門實施6σ并不一定比全組織內(nèi)實施6σ差。有的公司的制造業(yè)就是其核心業(yè)務(wù)，在制造業(yè)有比較好的基礎(chǔ)，希望在制造流程中有突破性的改進，提高制造部門的效率。因此，企業(yè)在選擇實施策略時，首先對企業(yè)應(yīng)該有準確的定位。



3．個別項目實施戰(zhàn)略和收益

在有些企業(yè)中，并沒有把6σ當作其運營的核心戰(zhàn)略，只是做個別的6σ項目，用6σ的方法改進一個生產(chǎn)線或流程，其余的都不作改動。這種實施類型被稱為個別項目實施6σ的方案。

這種推行戰(zhàn)略的特點是只做個別6σ項目，優(yōu)勢在于靈活，投入少。不考慮組織變革和戰(zhàn)略層次的東西，只需學習6σ的工具，改變個別流程。它的劣勢是收益有限，改進只停留在工具應(yīng)用表層，只能在改進的流程中獲取收益，對公司的總體目標和總體業(yè)績卻影響不大。



【本講小結(jié)】

6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，能讓客戶對公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是6σ戰(zhàn)略的實施是一個復雜、系統(tǒng)和長期的工程。戰(zhàn)略實施的四大步驟為：評估、制訂總的實施戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移和過渡。這四個步驟都是必要的，缺一不可。

針對不同企業(yè)的不同狀況和特點，本講介紹了三種主要的推行策略：全組織實施、制造部門實施和個別項目的實施。

這三種不同的推行方式?jīng)]有絕對的好壞之分，各有其優(yōu)點和缺點。另外，不同的推行策略所帶來的公司收益是不同的。

一般來說，如果投入越大，變革越徹底，所產(chǎn)生的收益也相應(yīng)的就越大。

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