在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，企業(yè)如何能夠一次就選對、用對人，「人才管理」成為企業(yè)愈來愈重要的議題與課題，整合性的人才管理機制讓企業(yè)在擁有人才資產的基礎上，發(fā)揮最大的人才資產效益，使得企業(yè)得以生生不息、基業(yè)長青。

隨著科技的日新月異、全球化促使產業(yè)間無疆界，一時間人才的天平失衡，造成了供給不足以應付需求的窘境。企業(yè)開始積極對外尋找合適的人才，同時也致力于發(fā)掘、培育與留置企業(yè)現有人才。

軟件巨人比爾．蓋茲(Bill Gates)曾說：“失去最優(yōu)秀的20位人才，微軟就不再是個重要的公司”。對于微軟而言，人才創(chuàng)造了無限的智慧財產，也造就微軟世界軟件王國的地位，如果流失了這些舉足輕重的關鍵人才，不啻會造成其企業(yè)王國石柱的崩坍。同樣地，思科總裁錢伯斯(John Chambers)也認為：“與一般軟件工程師相比，最優(yōu)秀的工程師能寫出10倍可用的程序代碼，他們開發(fā)產品創(chuàng)造超過５倍的利潤。”“一位世界級的工程師加上５位同儕所產生的績效，可超過２百位一般的工程師。”也因此，“人才管理”(Talent Management)在近年開始蔚為風潮，在組織中也成為一個愈來愈重要的議題與課題。

人才管理的發(fā)展趨勢

“人才”的定義，指的是有能力對企業(yè)或組織之現在及未來績效表現做出重要貢獻的個人。而人才管理的發(fā)展趨勢從一開始的“關鍵職位出缺規(guī)劃”，演進到“接班人計劃”，再演化至“整合性人才管理”

在早期的“關鍵職位出缺規(guī)劃”，企業(yè)思考高階主管／關鍵職位的取代計劃，年度高階主管會議與董事會在此議題扮演著決策與推動的角色，關鍵職位候選人過去工作相關績效與潛能是重要的評量依據。

進入中期以“接班人計劃”為軸心的階段，人才管理對象擴展到更廣泛的高階人才庫，企業(yè)思考的重心在于策略性人力規(guī)劃與發(fā)展，藉由評量人才對象歷年績效表現與領導才能，確保有品質且足夠的人才庫，以作為高階領導團隊的接班人計劃，人才庫里的高階領導團隊的可能接班人，除了定期評量外并接受相關的培育與發(fā)展。

演進到“整合性人才管理”的階段，廣泛的人才搜集與發(fā)展成了主要目的，對象包含了多層級的組織關鍵人才，除了人才的相關績效外，其是否認同企業(yè)價值觀與具備職位的核心能力也同時列為評量的重要依據，在這樣的機制下，人才積極參與培育發(fā)展的過程，而多重生涯管道與跨國經驗成了人才成長的重要發(fā)展機制。在許多國際企業(yè)，人才管理已經跳脫單純的人力資源議題，不但高階領導人重視這項管理活動，并已被整合至企業(yè)每年檢視的重要計劃與行動。

人才管理制度的建立

人才管理制度建立的范疇包括：人才吸引與招募（包括社會新鮮人、有經驗的工作者、現有員工）、人才激勵與留置（整體獎酬與特別獎金）、人才發(fā)展（專業(yè)能力發(fā)展、評鑒中心、核心能力）、領導才能發(fā)展（短期／特別任務指派、高階指導、跨功能／部門輪調、跨國海外派遣機會、快速晉升管道）、績效管理（才能管理與發(fā)展、高挑戰(zhàn)績效目標設定與績效回饋、特別回饋機制）、人力規(guī)劃（人才市場供需分析、關鍵人才能力預測與培養(yǎng)、人才需求分析）、組織文化（企業(yè)價值觀、彈性的工作環(huán)境、多樣化活動、內部溝通管道與機制）等。

由于人才管理的觀念是在最近這幾年內蓬勃發(fā)展，因此大部分的企業(yè)在相關制度及配套措施的建構未臻成熟完整，其中以人才吸引與招募、人才激勵與留置、人才發(fā)展等為最普遍被建構的機制。整體而言，人才管理制度的范疇及設計必須比企業(yè)內部針對所有員工所建構的人力資源制度經過更縝密的規(guī)劃，其設計原則以同時滿足組織的需求與人才的需求為最高指導原則。整合性人才管理機制的建構無法一蹴可幾，人才管理本身也不只是一個項目或是一個系統(tǒng)，是需要長期的承諾與投資，不論企業(yè)是否已開始建構，這個議題絕對不容輕忽。以下介紹幾項企業(yè)這幾年特別重視或開發(fā)的人才管理制度／議題：
企業(yè)價值觀與核心能力
企業(yè)的價值觀是引領企業(yè)內每個人行為標準的最高指導原則，而企業(yè)核心能力是依據企業(yè)使命、愿景、價值觀、策略目標所導出的，核心能力代表企業(yè)邁向策略目標所需具備的重要能力。

杰克．威爾許(Jack Welch)曾提過，「一個績效表現優(yōu)異的員工，如果無法認同企業(yè)價值觀，則還是應該請他離開?！褂捎谌瞬殴芾淼膶ο?，都擔任企業(yè)的關鍵職位，對企業(yè)影響深遠，因此，在人才甄選、任用與晉升時，檢視評量人才是否符合企業(yè)所要求的價值觀與核心能力，便成為人才管理的一項重點。
人才吸引與留置
根據美商惠悅公司策略性獎酬研究報告指出，分析企業(yè)吸引人才的困難，其中最重要的前三項還是在于獎酬：不具競爭性的本薪與固定獎金、不具吸引力的福利以及不具競爭性的變動獎金。也因此，如何設計具競爭性的獎酬制度，成了企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。由于企業(yè)吸引人才時，人才著重的是外部機會比較，因此充分了解人才競爭市場的薪酬給付方式與水準是設計具競爭性薪酬的必要條件。

企業(yè)依據營運策略、人才競爭市場之供需與薪酬分析、人才對于薪酬的期望以及企業(yè)之給付能力，規(guī)劃定義出企業(yè)之人才獎酬策略。在人才競爭的環(huán)境下，企業(yè)多半選擇薪酬給付差異化原則，好的人才、好的績效就相對得到好的報酬。而企業(yè)留置人才的困難，缺乏發(fā)展機會反而攀升為最重要因素，也隱含了當企業(yè)留置人才時，人才著重的是內部發(fā)展的機會因此如何設計具發(fā)展性的工作豐富化制度與暢通的內部輪調與升遷管道，是企業(yè)應思考的課題。
快速晉升管道
在尋求快速與創(chuàng)新的知識新世代，人才在國際級企業(yè)的升遷速度與管道，已經不是依據火車時刻表按部就班地走，放眼望去，國際級企業(yè)的主管有日趨年輕化的趨勢，年齡、年資不是問題，能力才是最重要的?？焖贂x升管道強調由公司主動積極觀察某一年齡族群（通常為35歲以下，甚至更年輕的一群），且績效表現與潛力皆名列前茅者，一般簡稱為「高潛力人才」(High Potentials)，提供他們更多的職涯發(fā)展管道，包括：跨國工作機會、跨功能工作輪調、甚至于升遷等等。許多公司并建立儲備干部培訓制度(Management Trainee Program)，以吸引及培養(yǎng)更多的高潛力人才，確保公司的人才能源源不斷。
人才評鑒中心
評鑒中心并不是指實際成立一評鑒場所，而是使用不同的行為評鑒方法（如團體討論、情境模擬、籃中訓練、行為事例訪談、360度評量等），對于評鑒對象進行已界定好的才能項目(Competence)進行評鑒，藉以預測受評者在這些才能項目的日后表現。被評鑒者以１至２天的時間經歷未來可能職位所可能面對的各種情境，接受不同評鑒方法的測試。許多企業(yè)于中高階主管的培育與甄選上運用評鑒中心法，若從培育的角度來看，可藉此提供被評鑒者（企業(yè)所選擇出來的關鍵人才）其未來所需能力的發(fā)展重點；從甄選的角度來看，則可依評鑒結果作為關鍵職位后選人決定的重要參考，以降低“選錯人、用錯人”的可能性。

結語

Talent人才 = Capacity能力 + Values價值觀 + Results成果。具備良好的能力、能夠認同企業(yè)核心價值，同時又展現卓越的績效成果的人才，是所有企業(yè)所競逐的對象；人才管理機制將企業(yè)的目標和期望與人才的目標和期望串聯(lián)在一起，而整合性的人才管理機制則讓企業(yè)在擁有人才資產的基礎上，發(fā)揮最大的人才資產效益，使得企業(yè)得以生生不息、基業(yè)長青。

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