新上任的摩托羅拉總公司副總裁兼移動(dòng)終端事業(yè)部中國(guó)區(qū)總經(jīng)理任偉光一點(diǎn)都不避諱談及摩托羅拉的問題，這家手機(jī)頂級(jí)俱樂部的廠商正面臨加速隕落的危險(xiǎn)。 　　一直以來全球手機(jī)保持著三足鼎立的格局，諾基亞、摩托羅拉和三星分列前三。但今年第二季度風(fēng)云突變，三星和索尼愛立信開始顛覆格局，摩托羅拉業(yè)績(jī)大幅下滑。幾乎從這一刻開始，摩托羅拉的問題開始不斷暴露。 　　事實(shí)上，一時(shí)間幾乎所有問題都在摩托羅拉內(nèi)部爆發(fā)：從產(chǎn)品定位不明晰、低端與高端嚴(yán)重失衡、感性營(yíng)銷錯(cuò)位到產(chǎn)品整體的技術(shù)含量降低。 　　成也V3 敗也V3 　　“上半年下滑的主要原因是產(chǎn)品線斷檔?！比蝹ス鈱?duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，我們給外界的印象是成也V3，敗也V3。 　　曾經(jīng)有人將摩托羅拉的RAZR系列V3手機(jī)和蘋果的iPod并提。自2004年夏天上市以來，和iPod一樣，RAZR V3出貨量超過1億部。 　　當(dāng)時(shí)作為摩托羅拉挽救者上任的CEO詹德正是依靠V3，讓摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)?！3讓摩托羅拉的全球市場(chǎng)份額急遽攀升，在2006年第四季度前后達(dá)到了最高點(diǎn)，為21%左右，和諾基亞僅差十個(gè)百分點(diǎn)左右。

　　包括詹德在內(nèi)的所有人都認(rèn)為，這是超越諾基亞、恢復(fù)上世紀(jì)90年代初期摩托羅拉輝煌的好機(jī)會(huì)。在這樣的思路下，詹德和當(dāng)時(shí)移動(dòng)事業(yè)部總裁羅恩·加里克斯決定調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格策略，以犧牲利潤(rùn)的方式來換取更多的市場(chǎng)占有率。因此摩托羅拉手機(jī)價(jià)格一降再降。

　　這一方面拖累了公司的利潤(rùn)，另一方面也改變了摩托羅拉高端的形象。產(chǎn)品上市的18個(gè)月內(nèi)，價(jià)格降幅達(dá)60%以上。也使摩托羅拉產(chǎn)品的利潤(rùn)率只有11.2%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞為16.8%。

　　然而摩托羅拉卻沒有太長(zhǎng)的產(chǎn)品線來填補(bǔ)降價(jià)后的空間，這就意味著，當(dāng)5000元的V3開始賣2000元，摩托羅拉缺乏新的5000元主力產(chǎn)品來維持利潤(rùn)。產(chǎn)品定位出現(xiàn)問題。產(chǎn)品平均價(jià)格的下降，高低端產(chǎn)品失衡。在全球前四大手機(jī)廠當(dāng)中，摩托羅拉的利潤(rùn)率是最低的。

　　“摩托羅拉的銷售模式也出了問題，需要改革。”任偉光表示，此前是以向渠道不斷壓貨為主，導(dǎo)致渠道庫(kù)存偏高，摩托羅拉半年來一直在調(diào)整渠道的庫(kù)存結(jié)構(gòu)，提升代理商的信心。

　　在“V3時(shí)代”，摩托羅拉產(chǎn)品的壓貨比較嚴(yán)重，造成了渠道資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，所以，渠道商作出了拋售的舉動(dòng)，造成了V3價(jià)格陡降的后果，另外摩托羅拉在中國(guó)銷售渠道的扁平化要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于諾基亞。

　　事實(shí)上，一時(shí)間幾乎所有問題都在摩托羅拉內(nèi)部爆發(fā)：從產(chǎn)品定位不明晰、低端與高端嚴(yán)重失衡、感性營(yíng)銷錯(cuò)位到產(chǎn)品整體的技術(shù)含量降低。

如摩托羅拉音樂和拍照上缺少?gòu)?qiáng)大的整合能力，而無論是諾基亞還是索尼愛立信，在提供多媒體融合功能的高端手機(jī)方面都比摩托羅拉做得更好。

　　另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直不能降低。摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購(gòu)上的成本上升。

　　中國(guó)拯救行動(dòng)

　　“我們現(xiàn)在不會(huì)那么笨了。”任偉光表示，在看清V3推出后期的一系列操作失誤后，摩托羅拉有改正的力量。

　　自今年年初開始，摩托羅拉在中國(guó)和印度市場(chǎng)的銷量都不同程度地出現(xiàn)了下滑。摩托羅拉希望能夠通過管理架構(gòu)的變革，在上述市場(chǎng)重新恢復(fù)生機(jī)。

　　尤其是在中國(guó)。在組織架構(gòu)上，中國(guó)區(qū)將直接匯報(bào)給總部。在管理架構(gòu)變化后，任偉光表示，自己努力要做的就是加快新品推出的速度，同時(shí)對(duì)銷售渠道進(jìn)行調(diào)整。

　　產(chǎn)品線的擴(kuò)充成為摩托羅拉應(yīng)對(duì)的第一策略。在今年底以前，與中國(guó)聯(lián)通合作推出GSM/CDMA雙模雙待手機(jī)。摩托羅拉還涉足了TD-SCMDA手機(jī)領(lǐng)域，預(yù)計(jì)其TD/GSM雙模手機(jī)最快將于今年底至明年初投產(chǎn)。

　　任偉光透露，繼V8之后，摩托羅拉還將在今年下半年推出一系列新機(jī)型。同時(shí)，摩托羅拉將更加重視技術(shù)型產(chǎn)品。因?yàn)槟ν辛_拉除了音樂和拍照上整合工作沒有做好外，其在智能手機(jī)戰(zhàn)略的實(shí)施上也缺少亮點(diǎn)。

　　“為什么摩托羅拉推出產(chǎn)品慢，因?yàn)槟ν辛_拉醞釀推出新一代平臺(tái)。”任偉光表示，現(xiàn)在終于可以盼到了這個(gè)新平臺(tái)，而V8手機(jī)就是這個(gè)新平臺(tái)的產(chǎn)品。

　　V3之后，摩托羅拉產(chǎn)生了“平臺(tái)化”的概念。過去摩托羅拉各型號(hào)之間的平臺(tái)是不通用的，所以很可能我們某一個(gè)型號(hào)第一年的采購(gòu)量比較小，生產(chǎn)線和很多零配件不能共用；現(xiàn)在摩托羅拉希望更多零部件是一個(gè)平臺(tái)的，采購(gòu)的成本會(huì)大幅度下降。

　　為了能更好地促進(jìn)銷售，任偉光稱，摩托羅拉也要在渠道上進(jìn)行調(diào)整。今后，摩托羅拉將取消壓貨，公司銷售人員會(huì)到經(jīng)銷商那里收訂單，按照消費(fèi)者的需求去生產(chǎn)。

　　而且，在渠道方面將擴(kuò)充到五大渠道模式。包括保持兩大全國(guó)代理；直供60多家如蘇寧在內(nèi)的大賣場(chǎng)渠道以及加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商定制。

　　同時(shí)，摩托羅拉推出為“省級(jí)直控分銷商”的FD(Fullfillment Distributor)模式。摩托羅拉把一個(gè)大區(qū)分成15個(gè)小區(qū)，15個(gè)小區(qū)下面再劃分63個(gè)銷售區(qū)域，再劃分城鎮(zhèn)經(jīng)理。

　　而這也是一個(gè)物流、現(xiàn)金流和服務(wù)的平臺(tái)。在新的合作模式中，分銷商、摩托羅拉、經(jīng)銷商之間不是單線關(guān)系，摩托羅拉也可以直接與經(jīng)銷商溝通。

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