管理學(xué)大師彼得·德魯克就知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理環(huán)境說過一句非常經(jīng)典的話：“人力資源職能部門今后將發(fā)生極大的變化。它將不得不應(yīng)付各種新的和困難的任務(wù)。它將以完全不同的方式運(yùn)作，也就是說它將作為‘直線’而非‘職能’部門工作。”

針對這個問題，Ulrjch, D.指出，新經(jīng)濟(jì)時代人力資源的角色為創(chuàng)新者、組織變革的設(shè)計者、觸媒和推動者、組織發(fā)展專家、企業(yè)的策略伙伴、策略規(guī)劃專家、戰(zhàn)略思想家、文化差異的調(diào)停者、杰出溝通者與組織沖突的解決者、企業(yè)經(jīng)營的顧問、員工的教練與支持者。Wood. J.亦強(qiáng)調(diào)人力資源部門的角色與工作任務(wù)應(yīng)持續(xù)轉(zhuǎn)型。也就是說，人力資源管理必須創(chuàng)造組織變革的環(huán)境，并與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

戰(zhàn)略合作伙伴：企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

傳統(tǒng)的人力資源部（人事部）的主要職能是為直線管理者和雇員提供操作性服務(wù)。這一職能強(qiáng)調(diào)提供各種有關(guān)服務(wù)，如招募、選拔、培訓(xùn)、薪酬福利和員工關(guān)系等，通過制定制度、程序和政策，以監(jiān)督和控制的形式保證各項具體職能的實施，關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程中人的問題，所起的作用是保障。扮演的控制性與行政性角色主要有以下四項：

1.為內(nèi)部客戶提供服務(wù)；

2.制訂規(guī)章制度與計劃；

3.執(zhí)行公司策略。如公司的招募與裁員，人力資源必須嚴(yán)格執(zhí)行；

4.保護(hù)公司文化；

現(xiàn)在，人力資源部正逐步走向以建立起具有鮮明的員工開發(fā)特性的、協(xié)調(diào)合作的組織體系為目標(biāo)，其關(guān)注的是與人有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營問題，所起的作用更多是支持。即人力資源部正在提供直接與重要的管理問題相關(guān)的服務(wù)，而且在確定這些問題和形成解決它們的必要戰(zhàn)略的過程中，他們通常起著領(lǐng)導(dǎo)作用。扮演的策略與服務(wù)性新角色主要有以下幾項：

1.支持企業(yè)重要目標(biāo)。不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。

2.服務(wù)公司的客戶。人力資源不只是對于服務(wù)內(nèi)部的員工，對于公司的客戶也必須延伸。如外部客戶可能要求公司的人力資源就公司的相關(guān)做法，如培訓(xùn)等措施傳承給公司的客戶，例如品質(zhì)的概念。

3.建立組織能力

4.建構(gòu)企業(yè)的能力

5.保證一致的價值觀

6.發(fā)展引導(dǎo)性原則。引導(dǎo)其它的客戶發(fā)展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關(guān)的人力資源。

相應(yīng)地，人力資源的職能也發(fā)生了相應(yīng)的改變：

人力資源部門的演進(jìn)及其職能轉(zhuǎn)變表明，人的問題的重要性、人力資源部在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用對企業(yè)的高管層來說已經(jīng)不再是一個認(rèn)識上的問題。許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當(dāng)成是一種能夠通過強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

誤區(qū)：影響企業(yè)人力資源部成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴

應(yīng)該說，隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部的角色轉(zhuǎn)變至少在理論上逐漸具備了條件，現(xiàn)實是，盡管“人力資源部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”這一提法已經(jīng)有許多年了，但最近的一次調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)：在這個變革越來越頻繁的年代，人力資源離這個角色似乎是越來越遠(yuǎn)。

中國人力資源協(xié)會（HRPA）曾就企業(yè)如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴這一問題，選取了在中國范圍內(nèi)的20多家跨國企業(yè)，以問卷的方式進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果顯示：在這些大公司里，HR的角色還遠(yuǎn)沒有成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，HR的角色主要還是行政性事務(wù)的處理，很少或根本沒有參與到戰(zhàn)略決策中來，仍然扮演“戰(zhàn)略過后”的執(zhí)行角色。而且有跡象表明，隨著變革的發(fā)生，HR將來做行政支持方面工作的量呈越來越大的趨勢。

這一調(diào)查表明，人力資源部要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，還要有相當(dāng)長一段路好走。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：

1.人力資源部對成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴在認(rèn)識上仍然存在誤區(qū)。向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，會引起人力資源部職責(zé)的擴(kuò)展，但并不意味著人力資源部的職責(zé)一定要發(fā)生根本性的改變。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并不是否認(rèn)具體的人力資源管理操作技術(shù)的作用，諸如招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲等，仍然是人力資源管理的重要內(nèi)容，不能把這些工作看成是瑣碎的事情。關(guān)鍵在于如何把這些具體工作與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有效結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。事實上，國外一流公司中的人力資源管理職能都在經(jīng)歷著一個重塑過程，目的在于最終創(chuàng)造出一種既能夠承擔(dān)新戰(zhàn)略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責(zé)的新型人力資源管理能來。

2.人力資源管理的戰(zhàn)略伙伴角色，在國內(nèi)到目前為止還是一個理念，真正實現(xiàn)的手段并不完善。人力資源管理在一開始時是以一種純粹的行政職能的面目出現(xiàn)的，但大多數(shù)人力資源高層管理者現(xiàn)在已經(jīng)把這種職能當(dāng)成是一種戰(zhàn)略性質(zhì)很濃的職能來看待。而且，由于缺乏實現(xiàn)的手段，人力資源部在向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變的過程中導(dǎo)致執(zhí)行人力資源管理職能的人所具有的技術(shù)和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現(xiàn)了錯位。

3.人力資源從業(yè)人員的“天生缺陷”影響了HR參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的程度。人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，是建立在將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起這樣一個基礎(chǔ)之上的。因此，HR要真正參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，對業(yè)務(wù)的掌握和HR專業(yè)知識要同樣的優(yōu)秀，否則，很難對企業(yè)的戰(zhàn)略提出一些實質(zhì)的建議，更不用說制訂一些配合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的人力資源戰(zhàn)略。目前國內(nèi)的HR，其“信度”（Credibility）還很難影響“最終做決定的人”。

4.HR過分倚重工具而忽略了戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。國內(nèi)的HR一直在不斷地適應(yīng)和實施新的管理管理工具，360度考核剛建立，又來實施平衡計分卡，今天創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，明日導(dǎo)入知識管理。我們的HR管理者太過于迷信管理工具而把時間與精力都傾注于建立一個完善的人力資源管理體系，認(rèn)為管好“人”就是成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力資源戰(zhàn)略的制定，更遑論執(zhí)行了。誠然，企業(yè)戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行實施的主要程度主要取決于對人力資源的管理，但人力資源問題直接與企業(yè)問題及戰(zhàn)略相聯(lián)系。缺乏戰(zhàn)略的人力資源管理體系只會使HR更加遠(yuǎn)離企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的中心。

以客戶為導(dǎo)向：企業(yè)人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的實施戰(zhàn)略

對不少HR經(jīng)理來說，人力資源部應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴已經(jīng)有了一個比較清晰的概念，然而，困擾他們的是，人力資源部門在企業(yè)中應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)是什么？如何把人力資源部門的工作與企業(yè)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來？人力資源部發(fā)揮怎樣的職能才能影響到企業(yè)的決策者？

在許多人的印象中，企業(yè)的人力資源部門是一個很特殊的位置：一方面，HR的權(quán)力很大，制訂公司各方面的用人政策，掌握雇員的薪酬浮動與職務(wù)升降；另一方面HR在公司的影響力很小，因為它對公司業(yè)務(wù)并沒有起到很大的推動作用。那么，人力資源管理職能如何對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和職能界定，使HR確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，從而通過制訂和調(diào)整人力資源管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作？

一直以來，人力資源管理的變革，都是由高層向人力資源部門提出，這種被動式的要求很難適應(yīng)戰(zhàn)略性合作伙伴的角色。要成為戰(zhàn)略性合作伙伴的基本要素，就是主動地參與及能夠真正與內(nèi)部的客戶分享并協(xié)助他們達(dá)成組織的效益與目標(biāo)，也就是樹立以客戶為導(dǎo)向的大人力資源觀。

首先，人力資源管理部要準(zhǔn)確定位誰是自己的客戶。人力資源部最大的客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。從理論上來說，企業(yè)并不需要人力資源職能人員，直線管理者可以完成這些工作。實際上卻是人力資源部在提供直線管理者必須理解和應(yīng)用的這個過程的指導(dǎo)和支持。人力資源部在管理團(tuán)隊方面扮演著一個非常重要的角色——確保直線管理人員能有效地說明與人有關(guān)的企業(yè)問題。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們的雇用關(guān)系是由人力資源管理部確定并加以管理的。此外，要為高層管理層提供人力資源規(guī)劃、投入與產(chǎn)出最優(yōu)化等服務(wù)。如寶潔公司人力資源部針對直線部門的服務(wù)，發(fā)展了一套衡量應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)及解決問題的能力測試，面試過程具有目的性并采取行為導(dǎo)向。應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷及成就將被檢驗，并找出下述能力的證明：領(lǐng)導(dǎo)、解決問題、優(yōu)先順序設(shè)定、主動性、事后追蹤和團(tuán)隊合作的能力等。高級主管將提出招聘的結(jié)果，而相關(guān)改善方案也會持續(xù)地評估以后的招聘過程。這一工具就是為那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員量身定制的，極大地提高了直線管理部門的招聘效率。

其次，人力資源管理部必須確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有高績效的員工，高管導(dǎo)期望從人力資源部那里得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略的支持與配合，員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升及其職業(yè)發(fā)展的機(jī)會等。人力資源部以客戶需求為導(dǎo)向的管理職能，要確定客戶的期望是什么（包括服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)），并要隨著客戶需求的變化不斷進(jìn)行客戶需求評價，改變職能活動以適應(yīng)變化的需求。如臺積電的“用心去做員工幫助計劃”就根據(jù)臺灣復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使人們從求穩(wěn)定轉(zhuǎn)為不斷追求挑戰(zhàn)的工作環(huán)境而實施的。近年來，技術(shù)與資訊的飛速變化導(dǎo)致高薪科技企業(yè)員工的工作和生活重心發(fā)生改變。工作時間長、壓力大，工作在生活中占了絕大部分，所有的人際關(guān)系可能都與工作有關(guān)，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被壓縮。為此，臺積電制定了員工幫助計劃，透過系統(tǒng)的需求發(fā)覺渠道，協(xié)助員工解決其生活及工作問題，如工作適應(yīng)、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應(yīng)力，最終提升企業(yè)生產(chǎn)力。如設(shè)置了一個24小時的開放空間，員工可以在這里舒解工作壓力；為節(jié)省員工去醫(yī)院排隊看病的時間，引進(jìn)了健康門診；針對員工女性比例占52%的情況，特意設(shè)置了哺乳室；聯(lián)系專業(yè)律師事務(wù)所，向員工提供法律咨詢服務(wù)……

最后，人力資源部必須根據(jù)產(chǎn)品要求確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)或工具來滿足客戶的需要。戰(zhàn)略總是看起來很美，成功執(zhí)行才是關(guān)鍵。HR在執(zhí)行公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，要依據(jù)客戶的期望確定解決方案，如出現(xiàn)的空缺職位，如果不會對外部客戶產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團(tuán)隊是否可以不用正式雇員而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行調(diào)整？如為配合業(yè)務(wù)目的而設(shè)置專項獎金等。如麥當(dāng)勞針對“向顧客提供100%的滿意”的戰(zhàn)略，采用“積分獎勵”計劃：按照具體情況為每個不同崗位的員工制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。積分積攢下來到月底或年底可兌換相應(yīng)價錢的獎品。員工內(nèi)部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量高的積分。這種積分獎勵方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了良好持久的競爭氣氛，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

這種以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理為人力資源管理部提供了一個全新的職能轉(zhuǎn)變方向：幫助人力資源部確認(rèn)誰是自己的客戶；這些客戶有哪些需求需要得到滿足？人力資源部應(yīng)當(dāng)如何來滿足客戶的這些需求？從這一導(dǎo)向出發(fā)，人力資源部在制定和實施處理重要人力資源問題的行動方案過程中，發(fā)揮了直線管理部門的參謀和顧問作用，從而有助于人力資源部向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變。

強(qiáng)化HR專業(yè)人員的能力：企業(yè)人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的要求

依據(jù)以客戶為導(dǎo)向的人力資源觀，人力資源部變成了二個重要組成部分，一是傳統(tǒng)的HR服務(wù)部，包括招募與聘用、薪酬福利、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、員工關(guān)系、員工服務(wù)等；二是市場與銷售部，直接為每一個客戶提供服務(wù)，幫助客戶整合內(nèi)外部資源。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用以下兩個方面的知識：

一是對整個HR新的角色定位及功能要有基本的認(rèn)識和概念。這是最基本的要求，只有這樣才能很快地回答客戶的問題，一旦客戶有問題，也能給予最大的幫助。

二是需要具備銷售及市場開發(fā)的能力。這樣才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，然后運(yùn)用專業(yè)知識提供解決方案；有較強(qiáng)的銷售 (將好的產(chǎn)品介紹給客戶)、整合內(nèi)部及外部資源的能力，能及時知道哪些工具可以協(xié)助客戶做好他想要的事情。

三是診斷和組織、流程設(shè)計的能力：要和客戶建立伙伴關(guān)系，進(jìn)而提供解決方法，才能成為戰(zhàn)略性合作伙伴的角色，也就是扮演顧問角色。這要求HR在做決定時要知道問題發(fā)生在哪里、潛在問題有沒有延續(xù)到未來等，具備這些能力才可以協(xié)助客戶，給他一些提示；協(xié)助客戶做組織發(fā)展以使對他的經(jīng)營能達(dá)到最好的績效；協(xié)助組織推行或設(shè)計組織變革，如發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)有流程太長或不好，要進(jìn)行改變，就要有設(shè)計和咨詢的能力、讓客戶知道為什么要做這樣的改變。

（副欄）

人力資源部通過制訂有效的HR戰(zhàn)略變成了經(jīng)營伙伴

當(dāng)大陸航空公司(Continental Airlines)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的時候，Gordon Bethune提出了一個四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。大陸航空公司的人力資源副總裁Ken Carrig引導(dǎo)人力資源管理職能建立和制定了確保公司上述戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行的一系列制度和計劃。如在工資方面，他們一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），但是另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從面為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平衡水平的工資的機(jī)會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果大陸航空公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果大陸航空公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于大陸航空公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用。

惠普的人力資源戰(zhàn)略管理

惠普公司明確規(guī)定了七條公司目標(biāo)：

●利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大

●客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品

●興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性

●增長：在改進(jìn)能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性

●員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認(rèn)個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感

●管理：促進(jìn)主動性和創(chuàng)造性；允許在實現(xiàn)明確的目標(biāo)過程中，個人擁有極大的行為自由度

●公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好


圍繞公司的戰(zhàn)略，形成了一系列的人力資源策略：

●信任員工；充分自由。

●尊重和尊嚴(yán)；個人的尊重。

●認(rèn)同；成就感；參與性。

●保障；持久；員工發(fā)展。

●保險；解除個人煩惱。

●利潤的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。

●目標(biāo)管理(非直接管理)；分權(quán)制度。

●非正式化；稱呼名字；開放式交流。

●錯誤是學(xué)習(xí)的機(jī)會。

●培訓(xùn)和教育；咨詢。

●績效與熱情。

惠普的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。諸如產(chǎn)品戰(zhàn)略，組織和財務(wù)方面的企業(yè)決策都由人力資源戰(zhàn)略所驅(qū)動，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。

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