能力之爭——公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則 什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭。競爭力一般反映在五個方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖1－4所示。 什么是核心競爭力 所謂能力之爭其實是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構成企業(yè)的競爭力。1．速度
首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們?nèi)齻€快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當勞、肯德基、必勝客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個廣告：“我這輩子都不會遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還。”它們極力強調快遞的速度。

【案例】
鐵道部在發(fā)展的進程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進他們的速度，遲早就要被飛機所取代，所以鐵路也開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達了。從北京西站到深圳，24小時就可以跑完2－300多公里，和以往的運輸速度對比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。

品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。


【案例】
麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。

第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。”那位小姐居然講了另外一句：“先生不要氣餒，多來幾次就會喝到了。”其實麥當勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。



2．一貫性

所謂一貫性就是從老板到伙計，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實際上恰好相反，越是在上面的領導，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。



【案例】
ＡＢＢ南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地說，看樣子還真得早點離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對客戶的緊張感就沒有了。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實一直都很不錯，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了，從老板到伙計都應該重視客戶，顧客是上帝，這一點千萬不能忘記。

小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊很長。當時小李正要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡著人心。他這么一說，小李有點兒不好意思走了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐，手上拿了一個小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實際是客人的一種焦急心態(tài)，其實并沒等很長時間。由于他們的攔截、補償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。

在一貫性方面，最值得稱道的是麥當勞，麥當勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時，麥當勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老板到伙計，都非常注意招攬客戶。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個能真正落實到行動的。這就沒有一貫性。



3．敏銳性

市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。



【案例】

星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來吸引消費者。舉一個例子，2002年中秋節(jié)時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想想，一個人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。

為什么星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。



4．靈活性

任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風起云涌，大家都在爭相揮淚降價。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的辦法了。

盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價錢。在客人還沒有了解產(chǎn)品價值以前，不要馬上跟他談價格。他只有了解了產(chǎn)品的價值，才會接受你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當做不重要的產(chǎn)品，當成不值錢的地攤貨一樣地殺價。



【案例】

摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉手機在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價，因為它知道一殺價就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價的。結果摩托羅拉手機銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部手機，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個百分比很小，他大膽做下去了，結果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。最近又卷土重來，重新設計出一個新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，不過，這個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性計劃。

美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力很強，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機、彩電、空調等，大概都可以移動，但飛機也拿來移動，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學里，每次一講到飛機和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個點上，人家來將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有辦法的辦法。



5．創(chuàng)造性

中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術等震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。

世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領導者。

世界上的三種公司形態(tài)

從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。人們常常說的大企業(yè)，都沒有超過20年。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強？中國企業(yè)哪個先進去？哪個第二個進去？哪個第三個沖進去？哪一個被踢出來呢？能進世界500強當然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本事。自己能領導創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領導者。



【案例】

北京和上海都是國際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多，風格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設計的美。還有中國做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。

美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。

有這么一句話：思維感性行動。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術感覺。專業(yè)知識跟藝術情感相結合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領導者還有主管，都要有一點兒軟性思維，開發(fā)藝術的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會更美。



正如鉆石，在化學里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。

以上講了核心競爭力的五點要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實現(xiàn)技巧。



【案例】

沃爾瑪號稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務流程的價值。所謂的核心競爭力就是指這個。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，這就是相乘和相加的概念。



五種競爭動力模式

上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談談什么是競爭動力。一般來講有五種競爭動力模式。

五種競爭動力模式



1．直接競爭者

直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。



2．潛在的加入者

潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。隨著中國加入ＷＴＯ，將來還有更多的外國銀行要加入進來，展開競爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。



3．供應商

除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應鏈，每一環(huán)都會造成競爭。上面的原料供應不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應之間的競爭，稱為供應商競爭。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實是供應商對自己的競爭。企業(yè)運作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。



【案例】

國內(nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。前幾年臺灣地震，結果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因為世界芯片的70%在臺灣加工，臺灣發(fā)生了地震，芯片的供應上不去，造成世界各國的芯片漲價，這就是供應商的問題。



4．替代品

一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。像手機就是一個典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速?！峨娮訉W》的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，《電子學》就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。



5．采購者

買東西的人，即采購者。消費者的口味、偏好隨時都會轉換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？



【自檢】

你如何理解核心競爭力？

提示：書中提到的均為主觀因素，你能結合上下文和生活實際來談談客觀因素的核心競爭力表達嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等。

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【本講小結】

本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。資源分有形和無形資源。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財力；無形資源即技術、品牌、聲譽、人際關系。有形和無形資源共同構成了企業(yè)的資源。根據(jù)資源發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應商、采購者及替代品。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠的專利技術。

既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點。

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