戰(zhàn)略的重要性 1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的區(qū)別 一般來說，戰(zhàn)略是一個整體架構，通常比較宏觀。而戰(zhàn)術是一種方法、手段，比較微觀。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術，有一些方法和手段。美國和阿富汗之間的戰(zhàn)爭，美國靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國的支持，至少聯(lián)合國的安全理事會不能對它投反對票，這是一個大戰(zhàn)略，所以中國、英國、法國，甚至俄羅斯的態(tài)度對它就比較重要，這是戰(zhàn)略。具體到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來占領阿富汗？這本身也是一個大的戰(zhàn)略。至于從什么地方進去，或者用什么方法先占領什么山頭，這是一個戰(zhàn)術問題，它縮小到一個方法手段，是一個比較微觀的層次。 2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的關系 推演到市場行銷，也是一樣的邏輯。做一個市場行銷，要有一個大的框架，它本身是一個大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術。有不少企業(yè)戰(zhàn)術和戰(zhàn)略不分，結果在一個比較宏觀的市場里，一天到晚想它的戰(zhàn)術問題，在一個應該考慮的比較簡單的方法與工具里，它也只有一個模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術沒分清楚。當然，戰(zhàn)術是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術要依附在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進行小的戰(zhàn)術，很可能會失去一些依據，甚至會導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會浪費精力。【案例】
肯德基進入北京市場以后，引起很大的反響。有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。不過肯德基自己說，“我們不是可怕的肯德基（因為前面有人寫過一本書，叫做《可怕的麥當勞》），我們是善良的肯德基”。這句話怎么解釋？其實這是它的戰(zhàn)略問題?？系禄鶑膩砭蜎]有認為，他們出來賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關門，相反的，肯德基還花了不少錢來教育、訓練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓其它的餐飲業(yè)?？系禄@樣認為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯條，而沒有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無聊，也太枯燥了。應發(fā)揚快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場卓有成效地做起來。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國餐飲業(yè)，共同促成一個快餐市場，這其實是肯德基的戰(zhàn)略。因為這個大戰(zhàn)略關系到它的格局，關系到未來肯德基在中國怎么發(fā)展。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術問題。有這個大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。
韓國三星能有今天這樣一個規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。三星最早是替別人打工，做些有關微波爐的加工，后來做電子產品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時，他們就在韓國總部開了一個會，由他們的董事長帶頭研究如何突破原來的瓶頸。最后決定每個人發(fā)誓，寫下一個宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績來，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星的戰(zhàn)略是凡事要創(chuàng)新。三星最近的口號就是三星數字世界，一切都是數字化。既然把自己叫做數字化，三星就把數字化當做一個重要的戰(zhàn)略來指導它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星手機做出來了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。
二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進，三星手機何以能在短短的兩三年之內就能位居世界前三名呢？這是因為：①它把自己定位為高科技；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品上。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個戰(zhàn)略框架一經確定，整個三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。美國標準普爾公司2002年評選世界ＩＴ公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。

【案例】
韓國汽車業(yè)目標鎖定全球第三。全世界生產汽車第一名是美國通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國福特。美國和日本名列世界前兩名，以汽車公司來講，前面四名是美國和日本包辦，韓國如果把目標定為前三名，那就只能輸給美國的通用和日本的豐田，如果以國家來講，那就是美國和日本以外它必須是第三大汽車王國了。韓國人把時間定在2010年，要使韓國發(fā)展為世界第三大汽車強國。
從戰(zhàn)略的觀點來看，韓國人如果要把他的汽車推成世界第三強，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點。①解決它的原料問題；②解決它的技術問題；③解決它的市場問題。這三點如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。因為：①韓國本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎，是個問題；②韓國汽車的開發(fā)設計和生產，能不能跟歐美、日本并駕齊驅，技術上必須突破這個瓶頸；③世界各國對韓國汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標的確真的定出來了。
提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標指向中國。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標鎖定中國。它把未來賭注統(tǒng)統(tǒng)都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數字仍然在不斷地擴大，它的空調、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名?，F(xiàn)在它認為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。
而韓國人如果想在中國賣電冰箱，它絕對不會忘記中國有家公司叫做海爾。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺電冰箱是不會有人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，國內就會有很多同行跟它競爭，所以它就會把檔次做到中高價位和中高等級，太貴了沒人要，太便宜了競爭者太多。韓國ＬＧ電冰箱的特點要具備容量大，品質好，外觀新，而且價錢還要合理，才可以打入中高階層的社會，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略如果錯了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒有用，因為競爭者太多。可是戰(zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術的前面，做任何市場、營銷，做任何企業(yè)都應這樣。

【案例】
未來的等離子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團在中國的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。
要打進一個市場首先把自己的戰(zhàn)略、框架設定好，韓國的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。

【案例】
在化妝品里，有一家法國公司歐萊雅。很多法國人都認為，是沒有辦法跟美國的路華龍、亞斯藍帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。因為美國的化妝品一直站在世界的前面。歐萊雅被定義為二流產品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品。可無心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。沒有想到歐萊雅經過這幾年來的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。也許品質還不是第一，但是它先以量取勝。接下來，它就在美國有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個相當于雅思藍帶、路華龍這些美國公司相同店面的柜臺，于是它終于在美國跟他們平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯的，于是美國人開始接受歐萊雅，因為美國是世界上化妝品銷售量最大的國家，歐萊雅只要在美國敲響一個窗口，打下這個化妝品市場中需求最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。所以這幾年來它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經營非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。最后這個ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經理人，可見歐萊雅這個戰(zhàn)略是非常成功的。這是從再包裝的角度來思考的。

【案例】
全世界家具銷售最好的企業(yè)是宜家家居。它本身并不制造產品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢印成一本一本的實錄，免費塞進每一家的信箱里，這筆錢其實是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個社區(qū)。沒多久就攻下這個社區(qū)，于是這整個社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。其實最強大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。

盡量避開戰(zhàn)略的盲點
在制訂戰(zhàn)略時，很可能會有一些盲點，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對的，但結果卻是錯的。

【案例】
2002年上海的大賣場里，進來一個巨頭——沃爾瑪。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，上海本身有個強大的華聯(lián)超市，堪稱為中國便利店里的第一名。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網。從2002年開始進來另外一家美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。進入中國上海后，四家公司競爭很激烈。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。這四家爭奪的結果，臺灣統(tǒng)一獲勝，臺灣統(tǒng)一在便利店里經營得非常成功，再加上臺灣人對內地文化非常了解，所以臺灣的統(tǒng)一代理進入上海，一個非常正確的決策。而星巴克這家美國公司在我國上海的經營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢來開發(fā)它的市場。他們從中國開始邁向第一，如果有機會再發(fā)展到十萬家。華聯(lián)超市面對統(tǒng)一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生，它有三條主要的產品線：①便利店；②超市大賣場；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領。它跟家樂福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來，四家超市展開激烈的競爭。消費者也樂于看熱鬧。誰便宜就去誰家買東西。其實圈地求生究竟是不是一個很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來，對方也不見得害怕，對方只挑你的習見店，挑個四五家，開在習見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習見店的對面，我就在你的對面開四家，找四個習見店打，打下去以后就讓戰(zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個市場攻下來了。
圈地求生是個戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個案例給人們一個很大的思考。如果你是華聯(lián)，知道外資要進入搶占你的市場，你會圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術問題了。戰(zhàn)略先想好，再決定戰(zhàn)術問題。戰(zhàn)略沒有做或做錯了，那戰(zhàn)術就會統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。

好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的要求
戰(zhàn)略是個指導綱領，像作戰(zhàn)指導綱領一樣，要有一貫性。至于戰(zhàn)術要有一些彈性。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅持這個原則不能違背。企業(yè)搞市場，打一個產品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調整戰(zhàn)術，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當初做錯了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯誤，就全盤皆輸。

如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術的誤區(qū)

避免抽象化、空泛化和表面化
不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，要避免不能太抽象。抽象就是不夠明確、很空泛，沒有針對性；當然，更不能表面化，沒有量化。應量化到每一個精確的時間、過程、細節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企業(yè)都容易犯一個毛病，一講到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術很容易把它無限上升到一個空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細節(jié)化、具體化，就很容易讓別人認為這個戰(zhàn)略很空洞，不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術了。

【案例】
由于中國聯(lián)通這幾年的成長得非?？?，而且整個企業(yè)也非常好，所以中國聯(lián)通董事長楊賢足先生最近在中國的企業(yè)家中得到肯定，被當選為中國著名的企業(yè)家。楊先生有句口號經常被中國聯(lián)通拿出來作為一個重要的戰(zhàn)略指導，“按國際一流標準建好隊伍”。無論它是一個口號還是個目標，或是個理想和希望，人們應認真研究的是，國際一流標準這六個字該如何去定義，如果說這是個未來要努力的目標，也就是中國聯(lián)通要朝這個方向去發(fā)展，如果把這個當作一個指導綱領，那么國際一流標準這六個字該怎么去做。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。中國聯(lián)通在國際上稱得上一流嗎？現(xiàn)在把范圍縮小一點兒，在東半球，中國聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點兒，在亞洲地區(qū)中國聯(lián)通算是一流嗎？再把目標進一步縮小，在中國，中國聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長安大街附近一流嗎？問這個話的真正用意就是，應先在北京市做成一流，再決定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再決定在中國華北是不是一流，在中國地區(qū)是不是一流，再決定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國際上是不是一流。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。于是就會有人說，反正不是國際一流，也不知道從哪個一流開始，就變成不做了。

如果先在北京朝陽門外一流，目標是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時候成為國際一流，那時再看著辦，至少先做成北京一流吧。它強大的對手就在旁邊——中國移動。中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術也好，絕對不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。否則勢必會失去了作戰(zhàn)指導綱領。因為這種綱領太空泛，沒有量化到每一個細節(jié)、每一個小的時段、每一個很小的空間，那么這個戰(zhàn)略就很可能會流于空泛、流于空洞。

不能輕視收集情報
既然要做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，收集情報是非常重要的。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報和信息，往往是日本在這方面更厲害。他們對于每一個情報的搜集、市場的調查都做得非常周密并且認真。

【案例】
小李一次在日本和三菱公司談判鋼鐵的事情，他們打算買小李的鋼卷回去加工，然后外銷。因為鋼卷他們現(xiàn)在不想做，想用小李的。于是坐下來談，他問小李，聽說你們的鋼卷最近漲價？小李說是的，每一噸146美元。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。小李想都沒想到他回頭輕輕地叫了另外一個日本人的名字，那個人馬上就站起來說，你們臺灣不產鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美元，然后你們的鐵砂走的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是多少多少美元，然后你們臺灣人喜歡用北京便宜的韓國船——“韓金”，所以根據我們的調查，每一噸的運費是多少多少美元，那么加上保險費，到了臺灣時，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調費我們查過了，下崗的時候一噸是多少多少美元，貴公司手上有五六百部卡車，我們知道，你們是用自己的卡車送的，按照一般的成本你們是多少多少美元，送到你們公司開始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照臺灣現(xiàn)在的水電和人工水準，一噸加工費用大概是多少多少美金，你們臺灣人做生意喜歡有20%的利潤，所以乘上1．2出廠時應該是多少多少美元，然后又用了你們的貨車，送到高雄港再加上多少多少美金，這一次裝的是我們日本油船，送到橫濱港，下船一噸是123元。
小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。小李一看手表，中午12點了，乘機站起來說，來來來，先吃飯再說，化解了這場尷尬。這個日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關系，買賣不成情誼在，如果這個價格你不想賣，還有六家臺灣公司，別的臺灣人愿意賣給我們的。來來來，吃飯。
那兩個小時小李真是非常的痛苦，因為小李知道下午兩點馬上就到了，同不同意按照他的價格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。這等于自己打了一個嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯了。就只好按照他的價格賣掉了，還說我們回去重新再復算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報搜集不精確所造成的惡果。所以日本人在跟別人做生意時，不管日本人的腦子好不好，他們的情報搜集可真是一流的。
做買賣應設立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報和戰(zhàn)情分析。要把市場中的資料詳細地收集，認真地計算，小心地規(guī)劃，再坐到談判桌上跟對方說話。你要先弄清楚自己，搞清楚市場再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，不要戰(zhàn)情、通報、分析等方面的詳細情況都沒有，就坐在那兒開始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術，結果出去跟別人談判，打個鼻青臉腫，才知道自己瞎講。所謂通報就是把這種中心的資料散發(fā)給所有的同仁做參考，把戰(zhàn)情拿出來分析。市場、對手、產品、價格等方面在變化，都需要隨時注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來好像很勇敢、努力、賣命，其實都是毫無意義地空打一場無謂的戰(zhàn)爭，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術不明確，既沒有量化細節(jié)，也不具體，更沒有搜集情報，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，能打贏戰(zhàn)爭嗎？

【案例】
美國ＩＢＭ公司由盛而衰的經驗和教訓一共有三個：①贏在兵役原則。美國ＩＢＭ當初規(guī)?；饋?，這是它贏的秘訣；對在切入時間上，時機挑得好。信息產業(yè)在20世紀70年代時開始起飛，到了20世紀80年代開始成熟，到了90年代開始創(chuàng)新，ＩＢＭ都參與此役，而且躬逢其盛，結果選好了切入時機；②輸在主觀自大。日本東芝公司到美國去打個人電腦時，ＩＢＭ認為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯在忽視行銷。ＩＢＭ認為自己是電腦界的巨無霸，忽視行銷。它的強大的對手，美國戴爾的老板戴爾在搞電腦時，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個強大的對手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術時就應特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術是不是平凡，應該做出一些人家想不到的東西。麥克想出三個成功的辦法：①直接組裝。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國戴爾不是，兩千家供應商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時組裝零件，速度快而且便宜。人們到ＩＢＭ去買電腦，一問價格，5－600元，好像貴了一點兒。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。想想看，如果賣牛肉面也能具備這樣條件，那賣牛肉的彈性有多大？！這就叫做彈性。其實美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構成一個電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。ＩＢＭ只要送貨就馬上開六聯(lián)單，銷貨一聯(lián)，倉儲一聯(lián)，銷售一聯(lián)，財務一聯(lián)，運送一聯(lián)，正有客戶一聯(lián)。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動遲緩，他們總是手序簡便靈活且行動迅速地先把電腦裝上車，在車上打單，無線上網，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費送到顧客家里了，這種直接送貨，美國的ＩＢＭ根本做不到。③直接維修。電腦既然是雜牌軍雜牌出來的，難免有點兒故障。那也很簡單，即使顧客半夜三更在家里用電腦，用的是戴爾公司出產的，壞了，電話一打，馬上就過來維修。他們成立了24小時全線維修中心。戴爾公司的這三點，美國ＩＢＭ做不到，戴爾一下子就把它比下去了。所以戴爾成長率一度達到47%，是世界上電腦成長最快的公司。
從ＩＢＭ和戴爾這兩家公司的經歷可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術是在對方想不到的地方進行思考。ＩＢＭ的高級主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開會、活動，卻對重大問題反應遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。盡管ＩＢＭ仍然是一個強大的巨人，在電腦界還有不可忽視的地位，但它這個教訓值得人們深思。在制訂或執(zhí)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術中要注意不要像ＩＢＭ那樣。

擴展閱讀

版權聲明：