2005年是復地異地拓展最顯著的一年。北京、天津、無錫、重慶等城市的復地項目四面開花，同時，整個一年里，復地的高管們也在“南征北戰(zhàn)”———赴各地招聘、面試。
　　“如果人力資源方面暫時‘供血不足’，我們情愿放緩擴張速度。”復地集團總裁范偉的這句話，在高歌猛進的地產大潮中始終表現(xiàn)得穩(wěn)健、謹慎的復地集團身上得到了很好的印證。

　　“開拓上海以外的市場時，我們一直在提醒自己，一定要在人力資源匹配的前提下才著手進行，這是我們一貫堅持的原則。”對于人才的儲備和培養(yǎng)，范偉始終表現(xiàn)得相當清醒與理性。

　　各地分支本地化

　　過去，房地產企業(yè)大多致力于本地開發(fā)，少有異地項目，異地管理的主要問題只是機票等成本問題；但近年來，異地項目逐漸成為一種發(fā)展趨勢，由于各地在市場、人力、文化、習俗等方面的差異，異地管理問題開始浮出水面，甚至令許多發(fā)展商在布局擴張前感到心虛。

　　異地管理問題的一個根子是：“人力有時窮”，換言之，人力資源的發(fā)展往往跟不上項目的發(fā)展進程。范偉認為，這需要一個慢慢熟悉和成長的積累過程。

　　“我們的策略是，每到一個新市場，就在開發(fā)新項目的同時培養(yǎng)起一支本地化的團隊。我們也作好了充分準備，要求派駐異地的員工扎根當?shù)?，不要求投入馬上就有回報。這實際上給了人力資源部門一個緩沖、調整的時間，體現(xiàn)了我們長遠的人力資源規(guī)劃意圖。”范偉介紹說。

　　如今，除了關鍵性的項目負責人由總部直接派出外，復地在各城市的分支機構基本都已做到本地化。

　　內部人員優(yōu)先

　　在復地，有個“內部人員優(yōu)先”的約定俗成的聘用傳統(tǒng)。一些項目結束后，大量的復地員工經過篩選，可以獲得在新發(fā)展項目中繼續(xù)尋求發(fā)展的機會，一些專業(yè)技術人員機會尤多。

　　“只要活做得漂亮，員工就可以在不同的項目間自由選擇、流動，做得不夠好的就自然淘汰了。”范偉毫不諱言，大部分機會優(yōu)先留給了公司的內部人員，盡管復地也曾組織過兩次公開競聘。

　　2004年的一組數(shù)據(jù)足以說明復地的這一慣例：當年，復地新聘的92名員工，在公司內部的崗位移動頻率達60人次，約40多人次是被提任、調任到其他崗位上。

　　“從復地近年來的人力資源變化和業(yè)務變化來看，這一慣例表現(xiàn)出較好的用人效果。”范偉略顯自得地說，從新人猛進到舊人漸多的過程中，復地悄然完成了制度變革和管理水平提升，在客戶服務、人力資源以及財務管理等方面，復地諸多單項管理績效已頗獲同行贊賞。

　　使用“統(tǒng)一的語匯”

　　然而范偉也表示，無論是采用本地化人才還是優(yōu)先發(fā)展內部員工，管理模式與管理理念的“本地化”才是更為本質和現(xiàn)實的方式。這時候，公司員工上上下下使用一種“統(tǒng)一的語匯”就顯得尤為必要。

　　“所謂統(tǒng)一的語匯，是指我們說的話在整個公司內部沒有理解上的歧義。溝通語言問題其實在很多公司都是存在的，這就需要一個統(tǒng)一的語匯做平臺。”

　　復地集團的發(fā)展歷程證實了“統(tǒng)一語匯”的重要性：2004年復地在香港聯(lián)交所H股主板上市成功以來，集團公司的業(yè)務、性質、人力資源、管理體系等方方面面都隨之而變，管理的復雜性大大加強；同時，上市公司對透明度的高要求也對公司內部管理提出了挑戰(zhàn)。

　　復地集團簡介

　　復地（集團）股份有限公司是中國最大的房地產開發(fā)集團之一，一級開發(fā)資質，香港聯(lián)交所主板H股上市公司（代碼2337），總部設于中國上海。復地自1994年開始房地產業(yè)務以來，已在上海、北京、武漢、南京等地成功開發(fā)數(shù)十個項目。2004年2月，復地在香港聯(lián)交所H股主板上市，成功進入全球資本市場。




　　曹志東：人才是公司發(fā)展的藍圖

　　“復地集團成長之初，人才奇缺，當時對所有的人才幾乎是拿來就用。”回顧復地集團初創(chuàng)期的人才觀，復地集團副總裁、人力資源總監(jiān)曹志東坦言，公司曾有過“很功利”的用人理念。事實上，在整個房地產業(yè)界，同樣的用人之道在許多房地產企業(yè)的起步之初都曾經存在過。

　　然而，2004年港股上市以及此后在國際化舞臺上的日益活躍，使得復地這個年輕而強大的房地產企業(yè)不得不考慮一個古老而重要的命題：如何培養(yǎng)人才與如何用好人才。

　　房子是給人用的

　　曹志東表示，復地的用人觀中，最核心的一點是“人性化”。通常“人性化”這一概念對應的是公司品牌、公司外在形象以及公司產品或者建造住宅時要為業(yè)主營造的生活方式，但在曹志東看來，復地的產品———房子造出來歸根結底是給人用的，這是最根本的東西，因此“人”的地位在復地必須得到突顯。

　　“這樣一種理念，你把它作為企業(yè)文化也好，當成產品附加值也罷，都是外化給社會、給同行看的，但是反過來我們發(fā)現(xiàn)，這些東西也可以內化成我們企業(yè)人文環(huán)境的根底，比如說在我們的管理、我們的硬件、我們對團隊新老成員的提高等方面，都有很大的促進作用，這就是我們的人才觀。”

　　“造房子要有藍圖，人就是我們發(fā)展復地的藍圖。”曹志東對復地的人才觀作了形象概括。

　　用人無所謂新老

　　復地集團整個公司的年齡結構較顯年輕化，平均年齡大概是28歲左右。“年輕人思想活躍，如何把他們發(fā)散性的創(chuàng)造思維與企業(yè)的文化結合起來，已經成為新人輩出的現(xiàn)代企業(yè)所面臨的共同問題。”曹志東同時也指出，不必刻意把年輕人員當成一種新鮮血液。

　　他在這個問題上的心得之一，就是要與剛進公司的中層員工保持溝通。他發(fā)現(xiàn)，剛進公司一兩個月的中層員工，其個性尚未被企業(yè)文化同化，因此能夠發(fā)現(xiàn)很多老員工發(fā)現(xiàn)不了的問題，其意見非常值得考慮、采納。

　　“我們的人才觀中比較特別的一點是，員工進來的第一天我們就把他（她）當老員工看待了。這可能是比較激進、大膽一點的做法，特別是在一些重要崗位或一些重要事情上，我們敢于讓新人立即補缺、補位，也就是說，我們用人無所謂新老。”

　　曹志東同時還表示：“我們確實又希望在人才培養(yǎng)上形成一個梯隊。初創(chuàng)期在急功近利思想的指導下，梯隊建設是比較弱的，現(xiàn)在我們在一些比較重要的職位上，比如銷售、設計、工程管理等，已經初步形成了一支以時間為分界線的人才梯隊，他們進公司的時間長、中、短的都有。第一類人基本已經被公司同化了，第二類人正處于磨合期，第三類人對我們公司的文化仍處于批判接受階段，這對我們公司的管理制度是有好處的。”

　　“萬年寒玉冰床”

　　如今，復地有一套規(guī)范的、蛛網般嚴密的管理體系，復地員工經常身處其中的一些“節(jié)點”，這些“節(jié)點”對員工個人練習“武功”非常有好處———即使這個人最終沒能獲得內部的完全認可，但與一般項目中心制公司的員工相比，在人才市場上還是較有競爭力的。

　　在復地集團，一位設計人員或預決算人員，往往面對的是整個部門的所有的項目，而這些項目是包括別墅、住宅、高層、多層、低層等各類物業(yè)的龐大體系，對任何新人而言，這都是非常珍貴的鍛煉機會。

　　“好比武俠小說里用萬年寒玉做的冰床，在那上面練3年比在外面練10年還要見功力。復地從社會招聘進來的員工經過復地規(guī)范體系的錘煉后，將越戰(zhàn)越勇。”曹志東自信地說。

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