摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的快速發(fā)展，管理工作應當在當代實行以人為本的管理過程中，逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”。能本管理的理念是以能力為本。能本管理的制度是其理念的外在表現(xiàn)，也是能本管理中較具實質(zhì)性的部分。一般來說，能本管理的制度安排主要體現(xiàn)在用工制度、用人（人事）制度、分配制度和領導制度四個方面。能本管理的組織操作是能本管理制度安排和具體實施方案和方法，在能本管理中最具操作性，也舉足輕重。其實質(zhì)，就是建立一種“各盡其能”的運作機制，根據(jù)我國組織中的現(xiàn)狀，其中最需要的是建立一種“能級制”。在當代，無論從哪個方面講，人力資源都顯示出對物力資源的優(yōu)先重要性。正如黨的十五大報告所指出的：“我國現(xiàn)代化建設的進程，在很大程度上取決于國民素質(zhì)的提高和人才資源的開發(fā)”，“發(fā)揮我國巨大人力資源的優(yōu)勢，關系二十一世紀社會主義事業(yè)的全局”。隨著社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的快速發(fā)展，管理工作應當在當代實行以人為本的管理過程中，逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”。
　　一、能本管理的涵義
　　我們所談的“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，并實現(xiàn)組織發(fā)展的目標以及組織創(chuàng)新。
　　這里的“能力”，其內(nèi)在結構是由知識、智力、技能和實踐及創(chuàng)新能力構成的。知識是人的認識能力的體現(xiàn)和結果，智力是知識轉化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種應用能力，實踐及創(chuàng)新能力是以知識、智力、技能為基礎的改造世界（對象）的能力。這樣，由知識到智力再到技能最后到實踐及創(chuàng)新能力，實際上呈現(xiàn)為一種由認識能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過程。
　　能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人為本”是現(xiàn)代管理的一個基本原則和理念，它強調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調(diào)要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動。然而，在社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟時代，以人為本的管理思想具有以下幾點歷史局限：未把人的實踐及創(chuàng)新能力這一人性的根本內(nèi)容突出出來；未具體深入揭示以人為本的立足點首要是以人的能力為本；未看到人的能力在確立和實現(xiàn)人的主體性及其價值中的基礎地位，因而未認識到只有以人的能力為本才能真正做到以人為本；未認識到以人的創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的人力資本的價值；未認識當代我國社會現(xiàn)實最需要的、但又缺乏的，是人的能力的充分正確發(fā)揮。實際上，在社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟時代，人的實踐創(chuàng)新能力這一人的核心本質(zhì)將突顯出來，以人的創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的人力資本也將在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮主導作用。從這個意義上講，以人為本首要應當以人的能力為本，應當進一步把以人為本提升和落實到以人的能力為本的層次上。因而，以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發(fā)展。
　　二、能本管理的理念
　　管理理念是支撐組織運用和發(fā)展的核心文化精神，是組織文化的深層價值觀。能本管理的理念是以能力為本。具體來說：（1 ）它對文化價值觀建設的要求是，現(xiàn)代形態(tài)的文化價值觀，應建立在能力價值觀的基礎之上。要以能力價值觀為主導來支撐和統(tǒng)攝其他價值觀（如利益、效率、個性、主體性、自由、平等、民主、創(chuàng)新等）；而且當“權位”、“人情”、“關系”、“金錢”、“年資”、“門第”、“血統(tǒng)”同“能力”發(fā)生沖突時，應讓位于能力；在市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和現(xiàn)代化建設條件下，人生的一切追求、一切活動首先應圍繞如何充分正確發(fā)揮人的能力旋轉；人要依靠能力來改變環(huán)境，依靠能力立足，并實現(xiàn)個人價值，依靠能力來為社會而工作；在對組織和成員的行為表現(xiàn)進行評定和獎懲時，應首先看其能力發(fā)揮及其為社會做出貢獻的狀況。（2 ）它對組織和成員之間關系的要求是，組織既倡導每個人要通過充分正確發(fā)揮其創(chuàng)造能力，為組織、國家、社會以及人民多做貢獻，實現(xiàn)個人的社會價值，也要求組織為每個人能力和充分正確發(fā)揮提供相對平等的舞臺、機會和條件，還要引導把員工個人的發(fā)展目標、崗位技能的提高同組織目標統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個責、權、利統(tǒng)一的命運共同體，且在其中都有一種危機感、責任感、立體感和成就感，從而促進個人和組織共同發(fā)展。（3）它對組織的特征、形態(tài)和目標的要求是， 努力消除“人情關系”、“權本位”和“錢本位”在組織中的消極影響，積極營造一個“能力型組織”及其運行機制，使組織的制度、體制、管理、運行機制、發(fā)展的戰(zhàn)略目標和政策等等，都要圍繞有利于充分正確發(fā)揮每個人的能力來設計、運作；努力消除維持型組織，建造一個創(chuàng)造型組織，逐步實現(xiàn)文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；努力消除經(jīng)驗型組織，將組織改造成一個學習型組織，即從組織結構、形態(tài)和制度設計到組織成員的理念、價值觀、態(tài)度、心理、思維和行為，都應具有強烈的自我組織、自我調(diào)整、自我發(fā)展和自我完善的能力，使成員具有主動地駕馭組織的目標和任務并能適應外部環(huán)境變化的意識和能力，而這些能力形成的一個重要途徑，就是組織對其成員的教育和培訓，是成員在組織中能得到“終身學習”和“持續(xù)培訓”。因此，組織應建立科學的教育培訓體系，加大教育培訓的力度；還要逐漸消除形式型組織，建立一個實效型組織，使組織注重實效，反對形式主義，力圖增強組織的實力和活力。（4）它對組織成員的要求是，各盡其潛， 各盡其能，各盡其才，各盡其長，各盡其用，通過自覺學習和實踐不斷提高和發(fā)展自己的能力，通過工作實績確證自己的能力。

三、能本管理的制度安排
　　能本管理的制度是其理念的外在表現(xiàn)，也是能本管理中較具實質(zhì)性的部分。一般來說，能本管理的制度安排主要體現(xiàn)在用工制度、用人（人事）制度、分配制度和領導制度四個方面。
　　能本管理在用工制度上的要求，就是必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，憑人的才能進入用工，確立用工問題上的才能觀。即不拘一格降人才，根據(jù)才能選人才，按照人才的特點用人才。具體來說，就是：一要把好入口關，組織選人用工嚴格按照崗位的需求和人的才能進行，努力杜絕根據(jù)人情關系隨意安排人；二要根據(jù)人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用；三要敢于恰當合理使用“歪才”、“廢才”和“犟才”，將其用到“地方”，用到“點上”。
　　能本管理在用人制度上的要求，就是力戒在少數(shù)人圈內(nèi)根據(jù)人情關系、領導印象和主觀好惡用人、選拔人，主要根據(jù)德才兼?zhèn)浜驼冇萌耍延心芰τ袠I(yè)績的人推到重要的、合適的工作崗位上。首先，要努力做到“各盡其能”。一是給每個員工提供合適的發(fā)揮其才能的舞臺、機會和條件；二是使人的才能價值體現(xiàn)在分配價值上，從分配機制上激發(fā)人的才能；三是敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人；四是建立健全用人制度，安排好人才。其次，要注重“各盡其才”。其原則應是選才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金；再次，要注重“各盡其用”。即力圖充分利用和發(fā)揮每個人的興趣、愛好、特長和個性，把人的個性看作重要的價值，重視每個人與眾不同的地方。
　　能本管理在分配制度上的要求，就是在工資制度上，實行“按能績分配”，根據(jù)人的學歷、能力、崗位貢獻分配工資或收入；在崗位安排上，要善于把具有挑戰(zhàn)性的工作安排給那些最具實戰(zhàn)能力的人；在獎懲上，實行各盡所能、多勞多得的原則，根據(jù)貢獻大小實行不同層次、不同程度的獎勵。
　　能本管理在領導制度上的要求，就是進入領導班子成員的人，必須是有能績且是重能績、憑能績進入的人；領導班子的結構組成要注重能力互補原則；領導班子成員作為管理主體，必須具有管理的能力，其中包括對組織中的人的認識、理解和把握；對事物和問題的觀察、分析、判斷、選擇、決策和解決；對組織的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式、發(fā)展政策、發(fā)展措施的分析、選擇、決策和實施，對組織內(nèi)部人、財、物、信息等復雜要素的綜合應對和把握能力；作為管理的組織領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分正確發(fā)揮的機制，從而使班子領導成員能盡心盡責發(fā)揮其能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足；對組織中的不同層次的管理者進行相應的能力強化和培養(yǎng)（因為一般來說，管理層次越高，對組織和協(xié)調(diào)的能力要求就越高，對操作能力的要求越低；管理層次越低，對操作能力的要求越高；管理的中層則必須同時兼顧這二者，或要求這兩方面的能力都比較強。所以，組織中的中層是特別關鍵的）。
　　四、能本管理的組織操作
　　能本管理的組織操作是能本管理制度安排和具體實施方案和方法，在能本管理中最具操作性，也舉足輕重。其實質(zhì)，就是建立一種“各盡其能”的運作機制，根據(jù)我國組織中的現(xiàn)狀，其中最需要的是建立一種“能級制”。
　　所謂“能級制”，是依據(jù)國家公務員管理制度的各項規(guī)定、尤其是根據(jù)“推行競爭上崗，創(chuàng)新管理制度”的精神，通過在組織內(nèi)部確立一種科學的、合理的、公認的、可行的能力測評的標準體系，采取行之有效的方法，對組織成員的能力進行客觀而合理的評定，給予合理的崗位定位定級，并建立起與行政職務階梯相匹配的且同等重要的、適當?shù)?、有序的、開放的、流動的和有活力的業(yè)務（技術）能力階梯，據(jù)此賦予組織成員以不同的責、權、利，從而有利于管理人員和專業(yè)人員各盡其能、各盡其才、各盡其長和各盡其用，調(diào)動各自的積極性，有利于組織達到有序并富有活力的一種管理機制和方法；它是能本管理思想在管理實踐中的具體運用，是根據(jù)能本管理思想和當前我國組織管理現(xiàn)狀而探索和確定出來的一套組織操作體系。
　　

“能級制”具體包括以下五方面的基本內(nèi)容。
　　1.“重視能力”只有重視能力及其價值，才有可能進一步認真去做有關能級制的其它工作，這是思想基礎和前提，輕視能力的人是不會重視能級制的。重視能力具體表現(xiàn)在認真而科學地測評能力、配置與使用能力、開發(fā)能力和核算能力上。
　　2.“測評能力”對能力的管理首先要對人的能力進行評價和判斷，這是實行能級制的第一任務。它包括建立能力評價組織，制定測評的指標和標準體系，確定測評的制度、原則和方法，崗位劃分與崗位能級要求的確定，判定員工能級，公布評價結果并正確面對受評客體的反應六個基本環(huán)節(jié)?？珊喎Q“標準考核制”。
　　必須有一個客觀、公正、結構合理而又便于公開監(jiān)督的能力評價組織，以保證對每個員工的能力狀況進行科學的評價，避免評價的主觀性。建立能力評價的組織機構，應著重在人員組成結構上下功夫。原則是必須挑選那些懂行的、公正的、與評價工作有直接責任的、具有不同特點的人參加。
　　制定測評的標準體系，避免憑個人主觀印象、感情遠近和好惡進行評價。能力評價，是能級制中難度較大但又具有重要意義的一項工作。難就難在因為有些人的能力和有些能力一時難以明確評價，重要在于它是實行能級制的技術基礎和前提。但無論怎樣，評價還是可以進行的。能力評價，大致可運用以下能反映一個組織的價值導向和行為準則的指標體系：受教育程度和文化程度（如學歷等）；社會經(jīng)驗豐富程度；理論思維能力；人的觀察力、記憶力、分析力、判斷力、想像力；勞動的量和質(zhì)（常規(guī)性勞動或是創(chuàng)造性勞動）；掌握活動的快慢、難易和鞏固程度；掌握活動準則、規(guī)范的程度；職業(yè)技能高低；對周圍環(huán)境的適應和創(chuàng)造程度；實戰(zhàn)能力；工業(yè)業(yè)績的大?。粚崿F(xiàn)組織目標的狀況；群眾公認度等。當然，各組織在運用這些指標體系時還應做到：結合本組織的特殊實際將這些指標體系具體化、分解量化、標準化和可測化、本組織在不同的發(fā)展時期，可對評價指標體系和評價標準作適當調(diào)整和完善；注意結合本組織的情況合理安排評價標準之間的權重。


　　確定測評的制度、原則和方法，力求使評價達到嚴密、規(guī)范、客觀、準確、合理，避免評價的隨意性、情感意志性、片面性和模糊性。組織對員工能力進行評價時，應遵循程序化制度和公開監(jiān)督制度，即一定要遵循所規(guī)定的嚴密程序和環(huán)節(jié)逐步進行，以制度約束評估。對員工能力進行評價，也應堅持客觀公正、民主公開、科學合理的原則。客觀公正，是對員工能力和能級的評價要實事求是，盡力客觀、準確、公平地反映員工的實際能力；民主公開，是對員工能力能級的評定要做到評價標準公開、評價程序公開和評價結果公開；科學合理，是對員工的能力、能級進行評定時，指標要全面，標準要合理，方法要科學，程序要嚴密。對員工能力進行評價，既要綜合運用以上指標體系，將其具體化、量化和標準化，還要采取一系列行之有效的方法來進行。能力測評在國外已實行幾十年。隨著改革開放和社會主義市場經(jīng)濟的深入和發(fā)展，能力測評也將在我國得到快速發(fā)展。因為一切資源（包括人力資源）、利益和組織獲取人才等，都主要通過市場平等競爭的途徑來獲取，只有通過能力測評，才能真正把有真才實學的人選拔出來，才能將人從“人力資源”升華到“人才資源”的境界，也才能使每個人找到最能發(fā)揮其才能的位置。根據(jù)人的能力構成要素的各自特點和現(xiàn)有的對人的能力進行測評的具體操作手段，對員工能力的測評可采取以下具體方法：一是考試。考試主要是檢驗員工對“知識”掌握程度的一種較為客觀、公平、有效且通行的一種方法。考試內(nèi)容多為綜合知識和專業(yè)知識，考試題型多為客觀題（以基本知識和基礎理論為內(nèi)容）和主觀題相結合，考試方式多為閉卷和半閉卷，考試的對象可分為應試能力型和實踐操作型。究竟以哪一方面為重，權重如何，將依具體情況而定。在考試的同時，也可考查一下以往的學業(yè)成績。二是面試。面試主要是檢驗員工“智力”的一種行之有效的方式。面試的內(nèi)容可從學歷、認知能力、急境反應及應對能力和分析解決問題的方法來確定；面試可采用文件筐測驗、結構化面試、結構化面談、小組討論、工作模擬、認知能力測驗和情境應對等技術性方法。三是考核。這是對不同崗位員工的不同“崗位技能”進行評定的一種主要方式?？刹捎霉ぷ髟囉谩⑾嚓P工作經(jīng)歷調(diào)查、相關培訓情況了解、工作的量和質(zhì)考核等方法。四是考查。這是考查員工實踐及創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)的一種方式?？刹捎寐臍v調(diào)查、民主評議、民意測驗、分析杰出成就、榮譽認定和考察工作思路（方式）等方法來進行?？疾閮?nèi)容主要有綜合素質(zhì)、業(yè)績、創(chuàng)新成就和榮譽等。
　　崗位劃分與崗位能級要求確定。人在組織中的存在和發(fā)展很大程度上依賴于他在工作崗位中的狀況。每一種工作崗位既可以體現(xiàn)組織的價值導向，也可以實現(xiàn)個人價值。崗位的安排是組織確定的，員工能力價值的體現(xiàn)是與組織的需要緊密相聯(lián)的，離開組織的需要，對于組織來說，其能力價值的意義是難以實現(xiàn)的。所以，組織強調(diào)崗位成才以及崗位對員工的意義。在一個組織內(nèi)部，員工所在的崗位是不同的，不同的崗位要求不同的能力，因而對能力的評價離不開對崗位的劃分。崗位劃分的依據(jù)應是崗位的性質(zhì)、特點和功能以及劃分的可行性和效果。不僅如此，不同的崗位和同一崗位由于承擔和實現(xiàn)著組織的不同目標、不同任務，因而也有一個對能力大小、高低的要求，因而對能力的評價也離不開對駕馭崗位能力大小的確定。于是，就有一個因崗定人（能）、崗得其人的問題，有一個崗位劃分和崗位能級確定的問題。崗位能級應依據(jù)利于操作、激勵能力和組織發(fā)展而定。
　　判定員工的能級。人的能力有種類和高低不同，因而應進行分對象、分層次管理。這就要求對具有不同能力種類的人實行能級管理。這里有兩個問題：一是如何定級。對具有不同能力種類的人實行能級管理，一要根據(jù)不同崗位的能級之不同要求而定，二要根據(jù)綜合（共同）能力和專業(yè)崗位能力（特殊）的總和之大小而定。二是定多少級合理。在官本位體制下，宜建立起與行政職務級（官級）相匹配的業(yè)務能力級（能級），一個組織有多少行政職務級，就宜定多少相應的能力級。同時也要考慮能級劃分能否達到激發(fā)能力之目的。級別太多，難以體現(xiàn)不同能級的差別，產(chǎn)生不了動力，級別太少，又難以對員工能級進行合理、準確和客觀的劃定，也會對高目標產(chǎn)生畏難情緒，級差太大，會影響心理平衡和人際關系，同樣產(chǎn)生不了動力。
　　公布評價結果并正確面對受評客體的反應。評價結果公布后，能級低的員工因自己的利益受到削弱，可能會對能級制產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響工作，影響人際關系。組織對此應作積極反應：一要對能級低的員工加強培訓；二要在實行能本管理中同時實行“有情管理”，使組織及能級高的人多從生活、心理、精神和人格上關心和尊重能級低的人；三要健全保障制度，保障能級低的人有維持生活和心理平衡的收入和待遇；四要使能級低的人在組織內(nèi)部的政治生活和文化生活方面享有同等的待遇；五要努力給員工講清楚實行能級制對個人和組織的近期好處和長遠意義。

3.“配置與使用能力”測評能力的目的之一是有效使用能力，更好實現(xiàn)組織目標。一個組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面。對員工能力的使用，實際上就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是尊重能力和充分正確發(fā)揮能力的過程。組織對員工能力的配置與使用，主要有以下五種方法：
　　其一，能級與職級相配置，使“能者有其位”。能級制要求在組織中建立起為行政管理人員和技術專業(yè)人員設置的兩個相對獨立平等系列的晉級升遷制度，建立起與行政職務階梯相對應的業(yè)務能力階梯，使他們分別全力投入到各自的工作中去；同時要求在二者之間形成一定關聯(lián)橋梁，使組織內(nèi)部的職級（官級）和能級相稱，反之亦然。只有這樣，才能更好地勝任或完成組織目標，樹立其權力的權威，也才能使處在官位的人令他人信服，使大家也自覺靠其能力去獲得官位，從而才能調(diào)動各自的積極性。這實際上是一種以能力高低為依據(jù)的官位制（官級制），與官本位體制是相對立的。這種能級與職級的對立程度，實際上標志著社會的進步和文明程度以及人才使用水平。然而，在官本位體制下，由于“相馬”是用人的一種常見方式，“相馬”的主觀色彩比較濃，且職位的安排也不可能按人的能力的變化隨時調(diào)整，所以，組織內(nèi)部的官級和能力很多情況下是不對應的，個人的能力往往與其職權、官位不相稱。其結果，自然是由于能者不能有其位而產(chǎn)生消極情緒，官者不能有其能而難以勝任工作，或令大家信服。還有一種屬于自然年齡和人生發(fā)展規(guī)律方面的情況：在人的一生中，中年階段的官級和能級的匹配程度比較高，而青年和老年階段可能會有較大差異，即出現(xiàn)力不勝任的現(xiàn)象。要解決這兩個階段的官級和能級匹配問題，就必須對青年加強教育和培訓，多在實踐中增長才干；對老年，要么實行退休（離休）制，要么在官位上退下來，在待遇上保持適當不變。
　　其二，能級與崗位的配置，使“能者有其崗”。能級制要求根據(jù)人的能級將其安排在相應的崗位上，因人定崗，按能配崗；根據(jù)崗位所要求的能級安排相應的人，因崗選人；要用人之長，避其所短；將具有特殊能力的人安排在相應的特殊崗位上；將最具挑戰(zhàn)性的工作和組織的目標任務由能級最高的人來承擔；在每種崗位上，力求形成一種最佳的能級結構。這實際上是能力和崗位的結合，是組織管理中人和事的結合。這既為員工提高能力指明了方向，引導員工根據(jù)組織的需要提高其能力，同時又能夠實現(xiàn)科學的管理，實現(xiàn)按能配崗、按崗選人的人崗配置和使用模式。但在現(xiàn)實生活中，能者無其相應的崗、崗無其相應的人（能不適崗）和人才用不到地方的現(xiàn)象是嚴重存在的，這既造成人力資源的浪費，又使組織缺乏活力和效率。我們一方面說缺乏人才，另方面又說造成人才浪費，緣由就在于此。要解決這一問題，或適當?shù)匕涯切┠懿贿m崗的人減員下崗分流，創(chuàng)造新的就業(yè)崗位和機會；或加強技能培訓，提高相應的能力。盡管這有難度，但必須做，也能做。在能級與崗位配置過程中，會遇到這樣一個問題：不僅同一類型的崗位不同能力的人都在干，而且會出現(xiàn)職務高能級低、職務低能級高的現(xiàn)象。對這樣的問題，首先應在承擔組織的目標任務和責任上予以區(qū)別對待，其次要想盡一切有效辦法提高能級低的人的能力水平，實在提高不了的，由人事部門酌情另行安排，而對職務低能級高的人，組織人事部門應將其作為重點使用對象，一旦有職位和機會，就盡力使用。
　　其三，能級與資級的配置，使“能者有其資”。能級制要求不同的能級必然有不同的津貼，即“能級津貼”。對能級津貼的設定，有兩點需要注意：一是各級能級津貼之間必須設定一個“臨界點”，用以處理不宜參加或不宜完全參加能級評定的人員，這種臨界點具有平衡、穩(wěn)定人心的作用；二是在“臨界”點之后各級的能級津貼要比其前的能級津貼適當拉開差距，這樣才有刺激力、感召力和挑戰(zhàn)性，以達到激勵人去充分發(fā)揮其能力之目的。
　　其四，能級與待遇的配置，使“能者有其享”。即不同能級的人享受與其相應的行政官級所具有的待遇。
　　其五，不同能級的人互相配置，力圖形成一種最佳的能力結構或能力場，以達到“能力優(yōu)化組合”。能級制要求通過合理的分工制度，在同一類崗位和同一崗位中，力圖達到能級互補、能別互補和優(yōu)缺點互補，安排互補型人才搭配，從而保證組織中能力合力的最大化。這里就有一個對同一類崗位和同一崗位的人員安排作統(tǒng)籌設計的問題。但劃定能級，就為解決這一問題提供了前提。
　　以上五方面的內(nèi)容由于將不同的“位”、“崗”、“資”和“責”、“權”、“利”分配在具有不同能級的人身上，所以歸結為一點，就是實行“按能分配制”。
　　4.“開發(fā)能力”在能力測評、能力配置與使用、能級提升和能力發(fā)揮過程中，能涉及到能力開發(fā)問題。能力開發(fā)，是指充分有效地培養(yǎng)能力且運用能力，將其轉化為社會發(fā)展動力的系統(tǒng)活動。由于這種開發(fā)是全方位、系統(tǒng)性的，簡稱“全息開發(fā)制”。開發(fā)能力包括以下幾種基本方法：“教育”開發(fā)，以必要的投入支持素質(zhì)教育。要消除“高分低能”現(xiàn)象，培養(yǎng)人的潛能和能力。
　　“培訓”開發(fā)，以最佳的訓練方法培養(yǎng)組織所需要的人才。培訓的形式有職業(yè)培訓、崗位技能培訓、持續(xù)培訓和就業(yè)技能培訓等。組織應有針對性地制定培訓計劃，為培訓提供較為充分的經(jīng)費，并對培訓的成效進行考核，把培訓的效果作為員工考核的內(nèi)容。培訓，在某種程度上講，是市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代的基礎投資和基本建設。但由于培訓開支往往數(shù)額較大，而且不能立竿見影，所以在一些組織，培訓有時被看作一種負擔，舍不得投入。實際上，從人力資本角度看，這是一種必要的長期投資，是管理工作中必需的成本。一方面，市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟已顯示出人力資本在決定組織發(fā)展命運中的主導作用，這要求對人力資本進行管理，因而人力資本（包括能力）的開發(fā)實際上是對組織發(fā)展的前期準備和力量積累，它決定著組織是否具有后勁；另一方面，培訓在今天也是一種有效的激勵和報酬。市場經(jīng)濟給每一個參與者以平等競爭的機會，這種競爭實際上是一種人才能力競爭，而培訓實際上就是為培訓對象提供一種潛在的機會，對其能力的提高進而在競爭中立于不敗之地具有積極重要的作用。這一點，對于處在成長發(fā)展期的組織來說，尤為重要。
　　“制度”開發(fā)，以最大努力建立一種優(yōu)秀人才脫穎而出的“鞭打慢牛”的用人機制和制度環(huán)境。這種機制會使員工自覺去開發(fā)能力。
　　“組織”開發(fā)，以最大的熱情為每個員工發(fā)揮其興趣、愛好、個性和能力提供良好的組織環(huán)境、政策和文化氛圍。
　　“道德”開發(fā)，以最高的標準提高人的道德素質(zhì)，使員工愿為實現(xiàn)組織目標而盡心盡責盡力。
　　5.“核算能力”核算能力，是指對那些因某種必要的特殊原因而無法對其能力進行準確測評的員工，在推行能級制時，將他們以往的勞動和貢獻加以適當?shù)奶厥夂怂愫吞幚淼囊环N管理能力的方法。屬于這類員工的主要有：組織剛剛錄用的畢業(yè)生；軍轉干部；難于劃入某一崗位的員工；老齡員工；將要退休的員工；有特殊貢獻但無應試能力者。對錄用畢業(yè)生，應將其學歷高低折算成一定的能力，因為學歷基本代表了一個人的知識積累程度、基本文化素養(yǎng)和智力水平，而知識和智力是能力的構成要素。對軍轉干部，應盡力安排與其在軍隊擔任職務級別相匹配的行政職務級別，不能安排的，可暫免測評，并盡力確定與行政職務級別相應的能級，之后晉級應參加測評。對老齡員工經(jīng)組織審定可免去“考試”、“面試”，但必須參加“考核”和“考查”，其權重可另作設計。對即將退休的員工，可不參加能級評定，但通過相關的組織考核、考查合格后，可在“臨界點”定級。有特殊貢獻但無應試能力的員工（本組織以上單位認定的），可經(jīng)組織同意，在“臨界點”之后一級定級。由于這些處理方法帶有折算補償性質(zhì)，可簡稱“折算補償制”。

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