家族企業(yè)如何用人？
　　太太、秘書、司機(jī)怎么管？

　　家族企業(yè)的管理中，有一個(gè)使人頭痛但又不能不解決的問題，如何管理好你身邊的人？

　　我認(rèn)為，如果你的太太沒有能力參與管理，還是盡量不要讓她參與，否則會(huì)使你的手下手足無措。規(guī)定：其他的親屬一律不準(zhǔn)在公司工作，即使女兒也不例外。這樣，沒有家族的不良干擾，企業(yè)才得以更好的運(yùn)行。

　　身邊的人中，還有駕駛員、秘書。雖然沒有職位，但別人也會(huì)對他們另眼相看。如這些人有私心，或者插手到各部門安排人，或者代人提出要加工零部件，部長們?nèi)绻枷氩患?，也?huì)偷偷地去滿足他們。結(jié)果，破壞了企業(yè)的規(guī)定。更有甚者，這些人往往能聽到總經(jīng)理、董事長的一些情況。有人會(huì)出于私心向他們打聽，他們也會(huì)故弄玄虛，散布小道消息，造成下面的矛盾。

　　身邊的人中，還有一個(gè)是辦公室主任，他掌握的事情特別多，接觸的人也特別多，他的一言一行，均會(huì)影響企業(yè)形象。

　　身邊的人往往因?yàn)樘厥獾纳矸荻嘤袃?yōu)越感，忽視紀(jì)律約束。如果不對這些人加強(qiáng)教育，不秉公而斷，就會(huì)使員工不服，渙散人心，喪失領(lǐng)導(dǎo)威儀，使很多管理制度不能落實(shí)。

　　管好身邊的人，一是要經(jīng)常教育他們，帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī)，做工作的模范；另一點(diǎn)是，他們違反了廠紀(jì)廠規(guī)，要堅(jiān)決處理，不能護(hù)短。

　　趕快尋找接班人當(dāng)前，企業(yè)的交接班問題成為民營企業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)問題，被廣泛關(guān)注。

　　而一個(gè)最關(guān)鍵的問題就是，企業(yè)要交給誰來接班？我不止一次地公開強(qiáng)調(diào)：“中國當(dāng)前的民營企業(yè)，不搞家族制不行，太家族化更不行。”但是，如果企業(yè)家真的要選自己的兒子做接班人，一般的辦法是，自己做董事長，讓兒子任總經(jīng)理，把他推向第一線，同時(shí)，在他的周圍，物色一些能力強(qiáng)、素質(zhì)高的非家族的年輕人組成經(jīng)理班子。絕不能有任何親族參與管理層。一般的，交接班的時(shí)間為五年，有的要到10年才能徹底放手，把董事長位置也讓掉。

　　如果確認(rèn)自己兒女不是當(dāng)經(jīng)理的料，或是他們不肯當(dāng)此重任，干脆選外人，找賢才?？梢赃x拔自己長期培養(yǎng)的年輕人才來接替，也可以公開向全社會(huì)招聘，組成一個(gè)老中青結(jié)合的班子。但必須重視加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)與監(jiān)控，加強(qiáng)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

　　不管選何人，他必須是賢才。這里還要特別注意一個(gè)問題，就是在交接班過程中的新舊觀念的碰撞。有交接失權(quán)的痛苦，有用權(quán)磨擦的苦惱，這都是正常的，交者要敢于放手，接者要善于學(xué)習(xí)，敢于實(shí)踐。

　　但是交接班問題切記要趁早，不可臨時(shí)抱佛腳。

　　人才來了要闖三關(guān)對于一個(gè)家族企業(yè)來說，引進(jìn)人才顯得尤為重要。

　　我通過多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，引進(jìn)人才，特別是引進(jìn)部門的領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)引起內(nèi)部人員的各種反響。不管是歡迎也好，排斥也好，滿不在乎也好，都會(huì)出現(xiàn)“三關(guān)”現(xiàn)象。

　　第一關(guān)，“看”。人才來了，大家退而觀之，看看此人到底有何能耐，稱稱份量。如果真的不錯(cuò)，那也就罷了；如果看不順眼，就會(huì)議論紛紛，造成不良的輿論。

　　第二關(guān)，“拉”。“看”這關(guān)過去了，有些人就開始來拉了。如果引進(jìn)的是一個(gè)部長，部下中甜言蜜語的高手就來了，大打糖衣炮彈，希望留下美好的第一印象，以后就不會(huì)為難他了。這個(gè)拉的手段就多了，說好話，請吃飯等等都有。

　　第三關(guān)，“打”。如果拉不過來，就開始打。抓住來人的某個(gè)小缺點(diǎn)，抓住某些捕風(fēng)捉影、道聽途說的小道消息造輿論、打小報(bào)告。

　　如果你確實(shí)是個(gè)人才，只要能過這“三關(guān)”，大家也就服氣了。有的人第二關(guān)就出問題了，被拉下水，收了禮，吃了飯，人家背后就議論開了，開始作為打的靶子。經(jīng)不住打，干脆一走了之。有的人順利過了“三關(guān)”，威信就樹立了，而且不計(jì)前嫌，不管你是否拉過，打過，他都能一視同仁，照樣關(guān)心這些人，幫助他們，解決問題，真正使下屬心服口服。這就是真正的人才。

　　這里面還有一個(gè)十分關(guān)鍵的問題，作為一個(gè)廠長經(jīng)理，千萬不要對“三關(guān)”現(xiàn)象熟視無睹。如果你認(rèn)為來人的確是個(gè)稱職的人才，一方面，你要鼓勵(lì)來者，正確對待“三關(guān)”，要有心理準(zhǔn)備，正確對待下屬或旁邊的同級干部，允許他們對自己有個(gè)認(rèn)識過程，并且，對曾經(jīng)反對自己的人也要熱情團(tuán)結(jié)，不可出現(xiàn)派系。另一方面，對內(nèi)部的老職員，也要加強(qiáng)教育，制止某些捕風(fēng)捉影、制造矛盾的人和事，創(chuàng)造引進(jìn)人才的良好氛圍。這樣，才能留住人才。

　　方太管理的獨(dú)道經(jīng)驗(yàn)

　　不爭第一，永當(dāng)老二不爭第一，永當(dāng)老二是方太的口號。有人譏笑：你當(dāng)不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學(xué)，或者說沒有志氣的說法。我的理解是，當(dāng)?shù)谝惶哿?，?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實(shí)上，當(dāng)老二，也不是件簡單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長壽企業(yè)均有一個(gè)相似之處，即均是強(qiáng)勢品牌企業(yè)，穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)。

　　老大老二均是行業(yè)的首領(lǐng)，何必一定要去爭老大呢？更何況第一也好，第二也罷，關(guān)鍵在于能長壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。

　　現(xiàn)在有很多大企業(yè)，擴(kuò)張?zhí)?，幾年后立即倒下去了。甘?dāng)老二，其實(shí)也是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二，壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標(biāo)對準(zhǔn)老二，想把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時(shí)，如果你來一個(gè)表示，不爭第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一，保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你，不防你，就不打你。你就可以保存精力，好好練內(nèi)功。

　　甘當(dāng)老二，還有一個(gè)道理。方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，我們可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。

　　所以，方太要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。

　　徹底摒棄“紅包”“紅包”原是三資企業(yè)普遍實(shí)行的一種激勵(lì)手段，后來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也出現(xiàn)了年終塞紅包的習(xí)慣。的確，這個(gè)辦法有時(shí)挺管用，下屬為多拿點(diǎn)獎(jiǎng)金會(huì)拚命地干。但久而久之也就不管用了，而且出現(xiàn)了幾種壞現(xiàn)象：




　　第一：春節(jié)之前，人人把眼睛盯住老板，總盼望自己能有紅包。

　　第二：去年拿紅包的人希望今年錢會(huì)多一些。多了會(huì)綻開笑臉，說聲“謝謝”。少了一點(diǎn)，會(huì)不高興，本認(rèn)為今年工作非常賣力，年終發(fā)紅包肯定能超過去年的，但到手之后數(shù)了數(shù)，沒增加多少，心里就不高興了，第二年的工作明顯平平，沒什么長進(jìn)了。而如果紅包年年增，一般企業(yè)都吃不消，因?yàn)槠髽I(yè)總是有興有衰，不可能年年發(fā)大財(cái)。

　　第三，沒拿紅包的道聽途說，人人年終有紅包，我為什么沒有？沒有，就鬧情緒，鬧得家里春節(jié)都過不太平。

　　第四，拿了紅包的，心里還會(huì)想，某某可能比我還要多，看他這么高興，好像揀了個(gè)金娃娃。其實(shí)他工作還沒有我出色，老板虧待我了。

　　如此一來，紅包還有沒有激勵(lì)作用？至少紅包的激勵(lì)作用慢慢減弱了。于是，方太后來干脆取消了紅包，增加了兩個(gè)透明度：一是薪金透明。什么崗位給多少年薪，平時(shí)拿多少，年終應(yīng)該有多少，全部公開化，但強(qiáng)化月度考核與年終考核，必須把工作任務(wù)完成好才能拿到。二是獎(jiǎng)金透明，把獎(jiǎng)金與工作崗位、責(zé)任、績效掛鉤的情況公開化。增加透明度后，原來塞紅包擺不平的事情，現(xiàn)在都擺平了。

　　越級匯報(bào)不可一棒子打死一次，我與一個(gè)搞企業(yè)的朋友交流，他提到企業(yè)管理中遇到的難點(diǎn)。一個(gè)工人由于越過車間主任向總經(jīng)理反映情況，被車間主任在工作分配上打擊報(bào)復(fù)，被迫含淚辭職。我朋友說，這個(gè)事你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

　　“越級匯報(bào)”、“越級管理”均成為現(xiàn)代管理中比較時(shí)髦的詞，很多咨詢老師也專門說，管理的越級是影響下屬積極性的大忌。如果說什么事都越級匯報(bào)，你去越級管理，那么，要我這個(gè)干部什么用。不能越級匯報(bào)，是企業(yè)管理中的一項(xiàng)普通規(guī)則。但是，它必須建立在這樣的基礎(chǔ)上：第一，管理者本人敬業(yè)、公正。第二，管理者有能力妥善處理問題。

　　我同樣也碰到過這類事。我們一個(gè)分廠的總經(jīng)理，對自己的員工說，你們有什么事不得越級匯報(bào)，一切事先向我說，由我統(tǒng)一向董事長匯報(bào)。董事長很忙，你們向他匯報(bào)，要我這個(gè)總經(jīng)理干什么。可是，這個(gè)總經(jīng)理在外協(xié)件加工問題上，違反公司規(guī)定，讓自己的親戚加工，原規(guī)定由兩家做，他卻只安排一家，而且價(jià)格還比較高。由于他有“不準(zhǔn)越級匯報(bào)”的規(guī)定，公司人員不敢向上匯報(bào)，更不敢當(dāng)面給他提意見。最后，我從一次私人談話中，才了解到這件事。

　　我想，一般性的是是非非，確實(shí)不應(yīng)該越級匯報(bào)，而且上層領(lǐng)導(dǎo)要制止越級匯報(bào)。但如果發(fā)現(xiàn)重大的違紀(jì)問題，要允許投訴。這也是一種民主監(jiān)督。事實(shí)上，基層干部如果自己想干私活或鬧獨(dú)立王國，你要人家不匯報(bào)？不可能，這是壓也壓不住的。

　　與不越級匯報(bào)相類似，不越級管理也是企業(yè)管理中應(yīng)遵循的一項(xiàng)普通規(guī)則。上級要避免直接插手下級的事情。但下級辦事不公，影響效率，上級就不能不管。從長期來看，如果這個(gè)干部確實(shí)不稱職，應(yīng)該把他撤掉。

　　家族企業(yè)如何警惕億元病？

　　企業(yè)是有壽命的，也會(huì)生老病死。如何來把握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，自理、自查、自診、自治，使企業(yè)走向長壽，這是每一個(gè)管理者必須明確的大問題。億元病是企業(yè)成長中最危險(xiǎn)的疾病，必須認(rèn)真防治。

　　不足億元銷售額的民營企業(yè)是能人治廠時(shí)期，一般都是一人兼任董事長、總經(jīng)理、銷售員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人多職，單槍匹馬，縱橫疆場，一個(gè)人說了算，直線指揮。人是忙了點(diǎn)，但日子還算好過。當(dāng)企業(yè)銷售超過億元以后，企業(yè)大了，事情多了，廠長一個(gè)人管不過來了，如果他“一人說了算”的管理模式改不了，企業(yè)就會(huì)倒下去。

　　億元銷售之前，大多數(shù)的民營企業(yè)均為家族制，老婆、孩子、親戚、朋友控制了各個(gè)重要部門。成為億元企業(yè)之后，管理要求高了，這些人的水平不提高，派系矛盾多，人才引不進(jìn)來，會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)發(fā)展，有的企業(yè)干脆分廠了事。

　　億元企業(yè)之前的部分功臣，到億元以后，水平明顯跟不上，但他資格老，居功自傲，廠長想改革，他們賴在高位上發(fā)牢騷：“沒有功勞也有苦勞，叫我下來，沒門”人才引進(jìn)門，沒幾天就被趕跑了，嚇跑了。

　　防止億元病有什么好辦法呢？

　　1億元到3億元是第一個(gè)危險(xiǎn)期。此期必須解決：一要淡化家族制，將重要部門的權(quán)力下放給引進(jìn)的高級管理人才。二要解決功臣問題，不稱職的給錢離開公司，可留用的放在次要位置。三要加強(qiáng)組織建設(shè)、制度管理，引入現(xiàn)代企業(yè)制度，分權(quán)、授權(quán)，結(jié)束“一個(gè)人說了算”的管理方式。四要尋找一個(gè)好的項(xiàng)目，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這步棋風(fēng)險(xiǎn)很大，但必須做，否則要越過這一關(guān)難度很大。五要?jiǎng)?chuàng)立自己的名牌，要有一套自己的營銷體系。

　　5億到8億是第二個(gè)危險(xiǎn)期。此期要解決：第一，董事長與總經(jīng)理一定要分設(shè)，董事長的監(jiān)督權(quán)要強(qiáng)化。第二，現(xiàn)代企業(yè)制度比須完善，企業(yè)管理要上一定檔次，組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、考核系統(tǒng)要理順。第三，具有較高的品牌知名度、美譽(yù)度和消費(fèi)者信賴度，營銷網(wǎng)絡(luò)比較健全。第四，開始資本運(yùn)作，并涉足多元化經(jīng)營。

　　10億到15億為第三個(gè)危險(xiǎn)期。此期要做到：第一，把綜合競爭力的基石夯得更堅(jiān)實(shí)；第二，有更新的項(xiàng)目作支撐；第三，高層領(lǐng)導(dǎo)人擁有高于中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)和能力；第四，不斷進(jìn)行管理改革，消除大企業(yè)病，把效率和成本放在第一位；第五，企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系相當(dāng)完善，并有一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍；第六，必須有2～3個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)同行占前三位，并在國際市場中有相當(dāng)分量；第七，品牌的形象達(dá)到相當(dāng)高度。

　　億元病是當(dāng)前企業(yè)界蔓延的最危險(xiǎn)的疾病，如不防治，企業(yè)很快會(huì)死亡，不管你今天多么強(qiáng)大。

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