"知識勞動者"是一個正在正在快速成長的"勞動群"，它包含會計師、工程師、社會工作人員、護士、各種電算機專家、教師與研究專家等。在這群"知識勞動者"當中，成長最快的一類則數(shù)公司組織的經理人員。通常"知識勞動者"的收入既非經由供需定律，也不是由他們的生產來決定的，他們的工作與紅利遠比那些直接參與工作的"勞動者"高。

為何要管理
"知識勞動者"的薪資雖然如此優(yōu)厚，但是他們的生產力是否遠勝過其他員工，乃是一個大疑問。同時，"知識勞動者"雖然所獲薪資特別優(yōu)厚，從事有興趣的工作，而且所從事的工作也不具硤逕撕π裕壞牽淺８杏粲舨煥只蚴侵遼儼荒芡耆械鉸?，震q褪悄殼八Ｋ檔?quot;員工的疏遠感"或者稱為"員工的不安感"。這種現(xiàn)象總是發(fā)生在公司組織所雇用的"
知識員工"當中，而且極端影響組織的生產力。目前實在無法衡量"知識勞動者"的生產力或滿足感，但是關于如何改進他們的生產力或滿足感，則有許多方法。事實上，就整體而論，此兩種需求--雖然可以加以區(qū)別，但是它們都能經由以相同方法來管理"知識勞動者"，而獲得解決。

"心力貢獻"的概念
要管理"知識勞動者"，首先必須了解并解決"知識勞動者"的生產力和成就欲的關鍵在要求他們自動自發(fā)的責任感。一個組織內的所有"知識勞動者"，上自主要管理人員，下至最低級和最資淺的管理人員，都必須每年至少有一次的被接見機會，以下列問題詢問他們：
對公司貢獻了什么？
而用什么證明您確實可拿這么多的工資？
您的貢獻和績效呢？
您認為組織應該讓您擔任何種職務呢？
您知道您的目標和任務是什么嗎？而您將如何來實現(xiàn)這些目標和任務呢？

一家公司內的研究部門，不問其真正績效如何，每年都必須舉行一次或兩次部門內部及與管理部門合開的討論會議；會議中就下列兩個問題討論：在過去兩三年內，我們究竟貢獻了多少心力，而且究竟對公司有些什么改善呢？在以后的兩三年中，我們應該繼續(xù)貢獻多少心力，以改善公司的現(xiàn)狀呢？等等相關問題。

適才適所
管理"知識勞動者"最重要的規(guī)則，就是要使他們能負責他們所專長的職務，而且不要強迫他們參加無止境或無意義的會議；因為如果他們不能夠適才適所的話，他們必然會自動地停止工作，同時無止境的和無意義的會議將會剝奪掉他們許多展露專長的機會。

為了解知識勞動者是否適才適所，經理人員-詢問"知識勞動者"個人（與他所屬的班組）下列的問題：
經理人員的所作所為，以及公司管理人員共同所作所為是否有助于您所想要負責的事務呢？是否阻礙了您的發(fā)展？是否給予您充足的時間去完成您想要負責的事務？
給予您完成該事務所需要的資料，以及該事務所需要的工具呢？

要有效管理"知識勞動者"，需要一張經常的定期的主要職務空缺目錄和列級表，而后就下列問題加以考慮：
不論他們是研究人員或會計師，推銷人員或經理人員，生產工程師或經濟分析專家，他們當中誰是所需要的工作人員呢？
這些工作人員被指派的是什么工作呢？是否有效呢？
是否他們被指派這種工作，無論如何認真表現(xiàn)，仍然不能產生真正有效的成果呢？

完成上面的工作后，接著必須確定"知識勞動者"所負責的職務恰好是他們的能力所及的職務，因為世界上沒有人會是一個全才，何況知識工作大多是趨向于高度專業(yè)化，因此，關于這個問題，就必須考慮下列幾個問題：
這個"知識勞動者"能夠做什么工作呢？
他現(xiàn)在所表現(xiàn)最佳的工作是什么工作呢？以他的能力真正能獲得最大的效能是在何種情況下呢？

總而言之，一家公司的人事管理對"知識勞動者"的個別差異加以考慮，然后就考慮安排他們擔任本身能夠獲取最高生產力的職位。

觀察工作效能
依能力來安排"知識勞動者"的職位并非一件易事，工作效能的高低受影響的因素極多，"適才適所"固然是歸根究底的主因，但是偶爾的情緒高低潮、工作態(tài)度等往往能使效能呈現(xiàn)高工的差異；所以前述的考察法雖然不無道理，但是總會有所偏差，因此，要真正做到"適才適所"，提高公司的"生產力"，就必須不斷地注意"知識勞動者"的工作表現(xiàn)，觀察長期的變化等，才能不斷地高速他們所擔任的職位，如此才能正確地使他們生產最佳的工作效能以及提供他們最大的心力。

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