20世紀80年代以來，隨著中國經濟體制轉軌和社會結構的轉型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，在市場經濟的土壤上，非公有制企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來，它對我國國民經濟的發(fā)展，起到了不可估量的作用。而這些企業(yè)中十有八九為家族企業(yè)，家族企業(yè)在其成長壯大過程中遇到的重要難題之一，就是用人機制問題。


　　家族企業(yè)的用人機制現狀

　　1．家族企業(yè)人員任職情況。據調查，在家族企業(yè)里，董事長兼總經理的比例接近60％，說明大部分企業(yè)所有權與經營權沒有分離。企業(yè)雖然建立了公司制的企業(yè)制度，但卻實行古典式的管理模式.雖然也有超過40％的企業(yè)董事長和總經理并非“一肩挑”，那么，是否意味著所有權與經營權已經分開了呢?其實也并非如此，因為企業(yè)為家族所有，家族內地位高的人控制著這兩個位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集團，茅理翔任董事長，兒子任總經理。所以，從這＿點看，大部分家族企業(yè)并沒有逃脫家族管理的樊籬。



　　2．任人唯親現象嚴重。對于管理人員的選擇機制有多種渠道，主要包括：從社會上公開招聘，從本企業(yè)基層提拔，從家庭、家族、親戚朋友當中選用。調查發(fā)現，“總師”(總工程師、總經濟師、總會計師)級人才從社會上招聘的比例占50．1％，主要是因為家族成員尚不具備高級專業(yè)知識和技能。而從企業(yè)內部提拔的多為倉庫管理員和一般管理人員。而對于總經理和財務主管，則在親戚朋友當中選用的居多，其注重的不是個人的能力，而首先考慮的是忠誠度。因此，在企業(yè)的用人制度上，“任人為親而不為賢”成為其主要特征。



　　3．對管理人員的激勵約束機制不健全。家族企業(yè)對管理人員的激勵靈活多樣，高收入是其最主要的激勵機制之﹁。收入主要表現為貨幣的形式，各種福利性的收入較少。經營管理人員的報酬主要根據其經營業(yè)績而定。總體上來說，其激勵機制偏重物質激勵而缺乏精神激勵。晉升制度在家族企業(yè)里是“上有封頂”的，做到一定的職位，即使業(yè)績再突出，也不可能晉升。與激勵機制相對應的是約束機制，家族企業(yè)對經理人員的約束機制比較單一，主要是解雇。經理人員在家族企業(yè)里敗德的現象并不少見，這與“任人唯親”有很大關聯(lián)。



　　4．家族企業(yè)領導權的交接。領導權的交接是企業(yè)能否長期發(fā)展的關鍵。我國的家族企業(yè)創(chuàng)始于20世紀70年代末，初始的創(chuàng)業(yè)者年齡目前大多在五六十歲以上，他們面臨最大的問題就是選擇接班人。在企業(yè)的交接上，絕大多數創(chuàng)業(yè)者選擇自己的兒子做接班人。萬象集團的老總魯冠球直言不諱地說要選擇自己的兒子做接班人，其他如紅豆集團、華西集團、橫店集團、六通集團等也都是如此。



　　中國家族企業(yè)用人機制的成因



　　家族企業(yè)在全世界來說都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么我國的家族企業(yè)呈現出上面的種種現狀，這里有它獨特的形成原因。



　　1．中國傳統(tǒng)文化的影響。家族企業(yè)的用人機制有其傳統(tǒng)的文化背景，這就是“家族主義”。幾千年一貫的宗法式的“家族主義”是中國傳統(tǒng)文化的基石和核心，它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網絡圈”之后，重要的社會圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產生了“人情信用卡”。正是由于中國社會的這種特征，使得家族企業(yè)在選擇經營管理人員時以“血緣”、“親緣”的遠近為依據。



　　2．家族企業(yè)融資渠道的單一性。中國的家族企業(yè)大多誕生于經濟體制轉軌時期，多由個人或合伙創(chuàng)業(yè)而來，私人控股是家族企業(yè)的一個主要特征。其產權單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國金融市場的資金以供給國有企業(yè)為主，家族企業(yè)很少能在銀行獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資金，使得家族企業(yè)只能通過原始積累或者向親戚朋友借款來獲得資金。家族企業(yè)的融資特點決定了其在用人時，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關系的人。



　　3．信用的缺失。市場經濟本質上是一種信用經濟，但在中國，一切信任、一切商業(yè)關系的基石明顯地建立在親戚關系或者個人關系上。因此，對于中國的市場經濟來說，如何將信用擴展到家族以外是一個非常重要的課題。在這種信任關系背景下，企業(yè)的經營只能靠家族去維系，并且一些企業(yè)在聘請專職管理人員卻發(fā)現其有敗德行為后，又重新回到了家族制。創(chuàng)維集團董事長黃宏生在部分營銷人員集體出走后，就提出了種種困惑。經理人員在碰到待遇更好的企業(yè)時，可以毫不猶疑地拍屁股走人，而且離開時還帶走了企業(yè)機密、人員，最令人頭痛的問題是，他們往往都加入到競爭對手的行列。中國傳統(tǒng)信用與現代法律信用的嚴重背離，可以說是家族企業(yè)用人制度形成的深層原因。





　　4.外部制度不健全。家族企業(yè)用人局限于家族之內，還在于缺乏使其走向社會化的外部制度保證，主要包括以下幾個方面：第一，職業(yè)經理市場沒有建立起來。要使家族企業(yè)改變原來的用人機制，就必須建立規(guī)范的職業(yè)經理市場，通過市場的競爭來聘用人才；通過規(guī)范的經理市場保障雙方的合法權益。第二，法律法規(guī)不健全。例如，國外法律規(guī)定，一個人離開原企業(yè)后，三年內不得從事與原行業(yè)有競爭性的工作，而在中國法律則沒有類似的規(guī)定，這就等于縱容了人們投入競爭對手門下的行為。第三，執(zhí)法不嚴。對于出現一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執(zhí)法的不確定性，使得家族企業(yè)不得不選擇家族式管理來防范這種不確定性。

　　家族企業(yè)用人機制的創(chuàng)新

　　要使家族企業(yè)實現從家族制到現代企業(yè)制度的轉變，實現家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內外兩方面進行制度創(chuàng)新，以改變原有的用人機制。

　　1.外部制度創(chuàng)新。第一，建立私有產權保護的法制環(huán)境。首先，加大對私有產權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產權保護的法律，對財產權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內容作出明確和具體的規(guī)定；最后，要清理與憲法基本原則相抵觸的法律法規(guī)。第二，建立有序的市場環(huán)境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用征信體系建設，這一體系在上海已經初步建立，通過征信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。第三，逐步建立和完善經理市場，使企業(yè)可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經理市場的建立，加大對代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托代理過程中出現的糾紛。第四，推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現職業(yè)與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。

　　2．家族企業(yè)內部制度創(chuàng)新。有了社會的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進行內部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個方面：

　　第一，建立有效的家族成員的退出機制。要徹底改變家族企業(yè)用人唯親的現狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經理市場上聘用高級專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，經營的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、管理能力等方面逐漸不能與之相適應。此時家族企業(yè)應當機立斷，促使家族成員逐漸退出。家族成員的淡出可以采取以下途徑：一是制度性規(guī)定。由權威的家長作出決定，家庭或家族成員強制退出，如浙江金義集團就是這么做的，一下解聘了30多位與自己同甘共苦的直系親屬，陳金義自己也辭去了總經理職務。二是從增量上下文章，集團在組建新公司時，嚴格按照現代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進入公司，然后再把集團的重心向新建的公司轉移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對其可以由原始股東建立類似的基金來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，但時間較長，不易引發(fā)劇烈的沖突。

　　第二，非家族成員家族化。是指把一些處于高級管理階層的外聘人員通過各種方式轉化為家族成員。這種轉化可以通過姻親、干親、結拜等途徑達到。這種非家族成員的家族化并不是一種倒退，而是在各種法律、法規(guī)、個人信用制度沒有建立起來的一種過渡措施。高水平的管理人才轉化為家族成員可以達到兩個目的：一是平庸的家族成員可以安心退出；二是有才能的非家族成員可以安心于企業(yè)的經營。



　　第三，后代的培養(yǎng)。除家族成員的淡出外，還可以把家族成員轉化為專業(yè)管理人員，對家族成員后一代進行培養(yǎng)，在其具備了符合本企業(yè)的用人要求后，才能進入企業(yè)的管理層。事實上許多家族企業(yè)更希望家族里多一些能夠勝任經營管理的人?；勐斏虅站W的董事長郭凡生的兩個侄子大學畢業(yè)后到其企業(yè)工作，并且在各自崗位上做得有聲有色，用這樣的人才無可厚非。

　　第四，在家庭成員退出的同時，大膽引進人才。首先，選拔時要學會識別人才；其次，在使用時要格外尊重人才，做到人盡其才；最后，要注重人才的培養(yǎng)，樹立長期的人才觀。

　　第五，建立有效的激勵約束機制。家族成員淡出，外部人才引進之后，要使人才發(fā)揮其作用，必須建立起有效的激勵約束機制。首先，要加強企業(yè)員工的物質激勵，在收人激勵的基礎上加強股權激勵。在保持其獲得一定收入的基礎上，還要加強對員工的精神激勵。其次，要建立有效的約束機制。內容主要包括：賞罰分明，嚴格按照規(guī)章制度來辦事；利用職業(yè)經理市場對職業(yè)經理人進行監(jiān)督；加強監(jiān)事會的內部監(jiān)督作用；利用個人信用體系進行監(jiān)督。

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