大大小小的民營企業(yè)都有這樣的困惑：班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是在管好人、用好人這個問題上沒有好的解決方法。
相信很多公司都有這樣的情況：老板工作非常辛苦，成天忙著跑業(yè)務、抓單子，公司里的員工則坐在環(huán)境舒適的辦公室里，把公司當網(wǎng)吧，反正上班事也不多。每當老總從外面風塵仆仆地歸來，全體員工均熱情地招呼：老總好！老總臉上喜笑顏開，仿佛一切的疲憊都在一聲聲熱情而畢恭畢敬的呼喚中煙消云散了。
一家公司的老板這樣形容他跟員工的關系：老板就像司機，既是目標和路線的制定者，也是執(zhí)行者。他不僅要看清車上的各種儀器，了解車子本身的各種狀況，還要清楚道路和方向，了解路況以及交通狀況，了解各種交通法規(guī)，看清紅綠燈，還要為車子本身及全車人的生命安全捏一把汗。員工就像是乘客，一上車就找個位子舒舒服服地坐下，有時還要抱怨車子不太好，路也不太平直，有點顛簸，甚至還要吵著要聽音樂。
現(xiàn)在很多的企業(yè)老板都說自己太累。大的業(yè)務要自己聯(lián)系，大客戶要自己去跑，自己成了為公司創(chuàng)效益最多的人。內(nèi)部管理只能交給自己信任的人去做，但他們往往又得不到足夠的授權，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承擔責任。
很多公司看來是在贏利，但深入考察，卻發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有很大的危機。原因在于老總往往親自跑關系、抓業(yè)務、抓管理，成了個全才，自己一琢磨卻發(fā)現(xiàn)不僅后繼無人，而且找不著合適的人來分擔責任。這些企業(yè)老板往往個人能力很強，或者社會關系很廣，卻不愿授權。他們或者對下屬的能力不放心，或者覺得下屬忠誠度不夠，更擔心下屬成長起來后，另立門戶，成為自己的競爭對手。
企業(yè)管理者有這樣那樣的煩惱，卻難以下決心改變現(xiàn)狀，或者不知道如何入手。一些民營企業(yè)給員工開出的工資不高，表面看起來企業(yè)的人工成本很低，但員工普遍缺乏安全感，忠誠度不夠，因此員工流失很嚴重。
員工在這樣的工作環(huán)境中，不僅覺得管理很不正規(guī)，而且自己的能力也不會有多大的發(fā)揮，更談不上有多少提高。很多人往往工作一段時間后，感覺自己再也學不到新東西了，升遷的希望也很渺茫，只有選擇離開?？倲埓髾嗟钠髽I(yè)老板讓員工覺得自己的才能沒有被重視，一般又不愿給員工提供培訓機會，員工的知識能力也沒有機會更新和提高，長期這樣下去，有上進心的員工很難安于現(xiàn)狀。
以上的這些問題，表面上是人力資源的問題，實質(zhì)是公司發(fā)展戰(zhàn)略問題。企業(yè)管理者應該看到，單憑自己的能力一手打天下的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的企業(yè)更講究團隊的協(xié)作，更崇尚組織的力量。同時，在用人、育人、留人的機制上，老板應該明白這個道理：從外界招人與企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)屬于人力資源開發(fā)的范疇，要根據(jù)不同的管理情境采取不同的策略。要讓企業(yè)發(fā)展壯大，人力資源的開發(fā)必不可少。現(xiàn)在有些企業(yè)總是喜歡對外招聘，舍不得花時間花精力和資金來培養(yǎng)人才。企業(yè)很喜歡用有相關工作經(jīng)驗的、最好是別的企業(yè)給自己培訓好了的人才。員工一有流失，就向社會招聘，反正當前的人才市場普遍供大于求，招人進門很容易?？墒沁@樣解決不了根本問題。
一家企業(yè)總是在招人，這說明什么？企業(yè)的人員流失率很高。當然就更不用說那種長期雇用試用員工的企業(yè)，這些企業(yè)帶有一定的欺騙性質(zhì)，它只愿給員工開試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他開掉。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。
如何解決總經(jīng)理的煩惱？總經(jīng)理應該建立并完善一套有自身特色的人力資源管理系統(tǒng)，并將它置于戰(zhàn)略的高度，下面幾個方面或許可以幫助解決這個問題：
一、正確的人才觀。老板們憑自己的個人能力和資源打天下，非常自信，他們中不乏熱愛學習者，但是長期以來形成的價值觀難以更改。由于社會大環(huán)境的影響，人與人之間普遍缺乏誠信，他們經(jīng)過的磨難滄桑不少，不再敢輕易授權，也不會輕易花錢培訓職工?，F(xiàn)如今經(jīng)營企業(yè)不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中的不可替代性，還要有科學的激勵和約束機制。
二、科學的激勵機制，工資和獎金是重要的激勵手段，但決不是僅有的激勵手段。老板應該洞悉員工心態(tài)，明確其內(nèi)在的需求。老板應該認識到，對于不同類型的員工，現(xiàn)金和物質(zhì)激勵的邊際效用是不同的，同樣的500元錢，對于低收入的員工可能是較大的激勵效果，而對于較高收入的員工可能效果不大。曾經(jīng)有人提過三碗飯的理論：一個饑餓的人給他一碗飯，那叫救命。給他第二碗飯，那叫滿足。再給他第三碗飯時，那叫浪費。一個人當他飽后，需要的不再是飯，而是水呀，衣服呀或其它之類的。除了錢的因素，老板可用的激勵因素還很多，比如身先士卒、以身作責，在適當?shù)膱龊媳硎緦λ麄兊闹匾?，哪怕僅僅是一句問候。
三、合理的約束機制，為什么“能干的不聽話，聽話的不能干？”這要從管理制度上找原因。某些能干者，他們在某個特定的崗位工作一段時間后，熟悉了工作，感覺了自己的生要性和不可替代性，自然有自我膨脹的趨勢，他們可能會提出更高的工資要求，稍有不滿就會一走了之。而一些關鍵崗位的人才流失會導致巨大的損失。要解決這個問題，可以借鑒一些跨國公司的經(jīng)驗，在一些重要崗位，有意識地做好人才儲備，簡單說就是“一人多崗”和“一崗多人”。所謂“一人多崗”，是指在開展崗位培訓時，不僅讓員工熟悉自己目前的工作崗位，還要學習并熟悉相關崗位的工作。一旦有人離開某個崗位，立即有相關人員自動補上，不會給企業(yè)帶來重大的影響。人力資源部門根據(jù)崗位變動的情況，提出崗位需求說明，再做下一步的員工招聘或獵頭工作。同時，替代崗位人員的培養(yǎng)還有助于在員工內(nèi)部形成競爭意識，因為儲備有一定量的后備人才，個別人也不會因為崗位重要、能力突出而有自我膨脹的心理。

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