美國(guó)哈佛大學(xué)專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20—30％；但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的 80-—90％。因此，使每位員工始終處于一種良好的激勵(lì)機(jī)制中，是人力資源開(kāi)發(fā)所追求的理想狀態(tài)。然而，實(shí)踐中的激勵(lì)總是存在這樣那樣的問(wèn)題。

癥狀一

“腳疼醫(yī)腳癥”：某些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵(lì)制度，在激勵(lì)這一重要問(wèn)題上，往往是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒(méi)有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。表現(xiàn)為激勵(lì)缺乏癥(即缺乏制度設(shè)計(jì))、激勵(lì)隨意癥(即缺乏制度化)和激勵(lì)約束分裂癥(即獎(jiǎng)勵(lì)與約束只講一面)。

診斷：激勵(lì)的系統(tǒng)性問(wèn)題

●激勵(lì)的整體性問(wèn)題

為了增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，保持事業(yè)的長(zhǎng)盛不衰，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，而不僅僅是采取“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”式的激勵(lì)約束機(jī)制，通過(guò)系統(tǒng)、全面的激勵(lì)約束機(jī)制形成永久性的激勵(lì)約束功能。

系統(tǒng)化的激勵(lì)約束機(jī)制由五個(gè)層次構(gòu)成：物質(zhì)激勵(lì)制度、精神激勵(lì)制度、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)制度、人才開(kāi)發(fā)制度、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度。

第一層次：物質(zhì)激勵(lì)制度。物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)方法，其核心是內(nèi)部分配制度。健全的內(nèi)部分配制度應(yīng)該具有激勵(lì)性、公平性和合理性。物質(zhì)激勵(lì)制度應(yīng)包括以下內(nèi)容：

深入改革工資制度，充分體現(xiàn)“按勞分配”原則；加大內(nèi)部分配浮動(dòng)比例，實(shí)行“骨干”傾斜政策；豐富物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)手段，擴(kuò)大激勵(lì)效應(yīng)；重點(diǎn)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制。

第二層次：精神激勵(lì)制度。精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段，它通過(guò)滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其激勵(lì)深度大，效果維持時(shí)間長(zhǎng)。精神激勵(lì)主要有以下幾種方式：目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、參與激勵(lì)、感情激勵(lì)。

第三層次：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)制度的設(shè)立實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的效果。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)包括：管理人員崗位公開(kāi)招聘，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上崗；全員加強(qiáng)目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

第四層次：人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制。企業(yè)的高素質(zhì)人才除了外部引進(jìn)之外，更重要的依靠企業(yè)自身對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和普通員工進(jìn)行系統(tǒng)和全面的培訓(xùn)，激發(fā)其潛能。即逐步建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)程序列，嘗試進(jìn)行員工潛能開(kāi)發(fā)。

第五層次：利潤(rùn)共享是深層激勵(lì)機(jī)制。以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)確立的公司分配制度是激勵(lì)機(jī)制的根本層次，因?yàn)樗褑T工的收入與企業(yè)效益通過(guò)固定的機(jī)制緊密地聯(lián)系在一起。利潤(rùn)共享的主要手段：實(shí)施內(nèi)部職工持股；對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)股票期權(quán)制。

以上是系統(tǒng)化激勵(lì)的幾種常見(jiàn)做法。在實(shí)際操作過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)具體情況進(jìn)行不同方式的組合。

●激勵(lì)的制度化問(wèn)題

激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)需要建立相應(yīng)的制度保障。一套相對(duì)穩(wěn)定的激勵(lì)制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。因此，必須在事前就制定好全面完善的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)并公諸于眾形成制度穩(wěn)定下來(lái)，而不能靠事后的“一時(shí)沖動(dòng)”，想起來(lái)則獎(jiǎng)一下，想不起來(lái)就作罷。

●激勵(lì)約束統(tǒng)一性問(wèn)題

激勵(lì)有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)之分，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。二者相輔相成，才構(gòu)成一個(gè)完整的激勵(lì)體系。實(shí)踐中成功例子有海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時(shí)可能轉(zhuǎn)為合格工人甚至試用員工。從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力。這樣，充分發(fā)揮每個(gè)人潛在的能力，讓每個(gè)人每天都能感受到來(lái)自?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣?？偠灾?，在懲罰性激勵(lì)措施中比例淘汰激勵(lì)法即是一個(gè)行之有效的方法。

癥狀二

“藥物不適應(yīng)”：許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從外部看，回一激勵(lì)政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵(lì)至少存在兩個(gè)層次，一是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)，另一層次是管理人員對(duì)員工的激勵(lì)。不分對(duì)象和層次的激勵(lì)猶如濫施藥方，致使有機(jī)體“藥物過(guò)敏”。

診斷：激勵(lì)的適應(yīng)性問(wèn)題

●激勵(lì)的對(duì)象性問(wèn)題

“任何激勵(lì)都適用于任何人”是激勵(lì)認(rèn)識(shí)中的誤區(qū)。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒(méi)有相同的員工；第二，在不同的階段，員工會(huì)有不同的需求。對(duì)于不同的人應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。相對(duì)于工人，對(duì)于那些為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的研究人員和管理人員，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和工作激勵(lì) (晉升、授予更重要、更有挑戰(zhàn)性的工作)。

●激勵(lì)的層次性問(wèn)題

從企業(yè)內(nèi)部層次講，激勵(lì)至少有兩個(gè)層次，一是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)，另一層次是管理人員對(duì)員工的激勵(lì)。所有者應(yīng)關(guān)心如何調(diào)動(dòng)高級(jí)管理人員的積極性。高級(jí)管理人員則應(yīng)通過(guò)自己的管理能力，建立完善的管理制度再去激勵(lì)一般員工的積極性。只有在解決了第一個(gè)層次的激勵(lì)問(wèn)題之后，才有可能解決第二個(gè)層次的問(wèn)題。

●激勵(lì)的適應(yīng)性問(wèn)題

激勵(lì)政策的制訂應(yīng)以環(huán)境為基礎(chǔ)。同一激勵(lì)政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果。在既定的企業(yè)環(huán)境下最能發(fā)揮激勵(lì)力的激勵(lì)政策才是最適當(dāng)?shù)募?lì)政策，即激勵(lì)政策和企業(yè)環(huán)境應(yīng)是充分匹配的。當(dāng)然，這種最佳匹配僅是一種理論上的描述，現(xiàn)實(shí)中很難完全達(dá)成，但注重環(huán)境、因地制宜、對(duì)癥下藥、強(qiáng)調(diào)匹配應(yīng)是激勵(lì)政策制訂的指導(dǎo)思想，也是對(duì)激勵(lì)政策進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整、評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

癥狀三

“兩張皮病癥”：一些企業(yè)在員工激勵(lì)問(wèn)題上，雖有激勵(lì)制度，但常常是“寫(xiě)在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵(lì)制度執(zhí)行乏力，激勵(lì)措施難以實(shí)施?；蛘呒?lì)環(huán)節(jié)走過(guò)場(chǎng)，只求大面上過(guò)得去，不問(wèn)細(xì)節(jié)、沒(méi)有監(jiān)督、沒(méi)有策略、缺乏強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)建設(shè)。此癥臨床表現(xiàn)有“形式主義”和“虎頭蛇尾”。

診斷：激勵(lì)的實(shí)效性問(wèn)題

●激勵(lì)的政策與執(zhí)行

“只要有激勵(lì)制度就能有激勵(lì)效果”是許多主管在激勵(lì)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。事實(shí)是有了激勵(lì)制度，執(zhí)行狀況就成為激勵(lì)績(jī)效的決定因素。在建立起激勵(lì)制度后，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。考核方法的基本內(nèi)容，由標(biāo)準(zhǔn)體系、考核體系、保證體系三大結(jié)構(gòu)組成。標(biāo)準(zhǔn)體系：由職工參與制訂標(biāo)準(zhǔn)很有意義，充分溝通。考核體系：考核是全員目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？己瞬扇≈鸺?jí)進(jìn)行的方式，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行必須予以嚴(yán)格的規(guī)定，要避免虎頭蛇尾。保證體系：不論獎(jiǎng)還是罰，必須兌現(xiàn)。保證體系包括制定、完善標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施考核、獎(jiǎng)懲的組織機(jī)構(gòu)和物質(zhì)保證。

●激勵(lì)的過(guò)程與結(jié)果

管理工作注重過(guò)程和細(xì)節(jié)是美德。

及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)：即避免激勵(lì)遲遲不予兌現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)貴在及時(shí)，這樣才能有效。

激勵(lì)要守信：即該兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)不可不予兌現(xiàn)。否則會(huì)失信于民，以后再次號(hào)召鼓動(dòng)，也無(wú)人聽(tīng)從。這是激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)之一。

實(shí)行公正的差別獎(jiǎng)勵(lì)：必須反對(duì)平均主義，平均分配獎(jiǎng)勵(lì)等于無(wú)激勵(lì)；根據(jù)調(diào)查，差別獎(jiǎng)勵(lì)可使獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性達(dá)到80％。獎(jiǎng)金發(fā)放不能搞平均主義，應(yīng)突出重點(diǎn)。

癥狀四

“流行性感冒”——某些企業(yè)在激勵(lì)問(wèn)題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵(lì)制度和措施，不重視常用但有效的激勵(lì)方法的挖掘使用，反而對(duì)時(shí)下流行的激勵(lì)理論和激勵(lì)概念津津樂(lè)道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實(shí)際生搬硬套之，如時(shí)下年薪制、期權(quán)等。結(jié)果不但起不到激勵(lì)作用，反而漏洞百出，弄不好會(huì)有反作用。其臨床表現(xiàn)為“趕潮流”，并具有傳染性。

診斷：激勵(lì)的創(chuàng)新性問(wèn)題

●激勵(lì)的基礎(chǔ)與創(chuàng)新關(guān)系

激勵(lì)創(chuàng)新是人力資源管理的題中應(yīng)有之意。但必須指出，創(chuàng)新應(yīng)建立在牢固的基礎(chǔ)上。對(duì)我國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟(jì)組織而言，在員工激勵(lì)問(wèn)題上，首先應(yīng)選擇那些成熟系統(tǒng)且富有成效的激勵(lì)制度和措施來(lái)武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。不言而喻，其中存在一個(gè)基礎(chǔ)激勵(lì)與激勵(lì)創(chuàng)新的關(guān)系問(wèn)題。實(shí)踐中，我國(guó)企業(yè)不是如此，卻是一味追求時(shí)髦概念，如期權(quán)即是代表。

股票期權(quán)作為企業(yè)一項(xiàng)新的金融創(chuàng)新，在美國(guó)多數(shù)上市公司得到成功實(shí)踐和推廣。從股票期權(quán)的基本含義可以看出，它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)制度，企業(yè)所有者的目的就是利用一種長(zhǎng)期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是高級(jí)經(jīng)營(yíng)者，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與企業(yè)股東的目標(biāo)最大限度地保持一致，保證企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。

從我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)育程度和有關(guān)政策制度分析，目前并不具備實(shí)行股票期權(quán)的成熟條件，具體表現(xiàn)在：

市場(chǎng)環(huán)境。我國(guó)資本市場(chǎng)不完善，實(shí)施股票期權(quán)存在較大障礙。我國(guó)目前許多國(guó)有企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行真正公司制的改造，沒(méi)有實(shí)行股票期權(quán)的基礎(chǔ)，而且在國(guó)有企業(yè)還普遍存在著所有者缺位的問(wèn)題。即使在上市公司實(shí)行股票期權(quán)，由于股價(jià)與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)背道而馳成為一種常態(tài)，導(dǎo)致股價(jià)往往并不能反映公司經(jīng)營(yíng)者的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

法律環(huán)境。主要的法律障礙是實(shí)行股票期權(quán)的股票來(lái)源問(wèn)題。從國(guó)際慣例來(lái)看，企業(yè)股票期權(quán)計(jì)劃中的股票主要通過(guò)增發(fā)新股和回購(gòu)本公司股票來(lái)實(shí)現(xiàn)，但在我國(guó)這兩個(gè)渠道都受到限制。

會(huì)計(jì)制度。從國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的公司和個(gè)人，往往能夠享受到稅收優(yōu)惠。從我國(guó)的實(shí)際情況來(lái)看，目前對(duì)股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對(duì)個(gè)人的股息、紅利所得征收個(gè)人所得稅。這些規(guī)定不利于股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施，最終激勵(lì)的目的難以達(dá)到。

操作難題。實(shí)施股票期權(quán)在理論上已沒(méi)有很大困難，但在實(shí)際的技術(shù)操作中卻面臨眾多難題。由于實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃是一種企業(yè)行為，具體到不同企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，又會(huì)遇到各種復(fù)雜的矛盾。一旦設(shè)計(jì)不當(dāng)，效果就會(huì)適得其反。因此，必須權(quán)衡各方面的利弊，大膽假設(shè)，小心求證，在實(shí)踐中摸索前進(jìn)。

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