平衡記分卡的概念

　　傳統(tǒng)的財務指標衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結了１２家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ā?/p>

　　平衡記分卡的內(nèi)容

　　財務方面：經(jīng)營單位財務方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

　　客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。

　　內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務，以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務績效。

　　學習和成長方面：組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。

　　平衡記分卡中的因果關系

　　平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。例如：利用資本回報率可以是財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質量。因此，準時交付率和質量的提高預計將導致客戶青睞度的上升，準時交付率和質量指標被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質量只需要加強全面質量管理；而要從根本上提高準時交付率和質量，則是需要組織和員工的學習來實現(xiàn)，只有將提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)是有生命力的。

　　建立平衡記分卡的步驟

　　制訂平衡記分卡通常包括以下步驟：

　　BSC：信息時代的業(yè)績評價工具
（１）為平衡記分卡計劃確定目標，選擇設計人員在企業(yè)高層就制訂平衡記分卡達成共識并獲得支持。企業(yè)高層應明確平衡記分卡的主要意圖并在認識上取得一致。企業(yè)高層應該確定一個能夠擔當起平衡記分卡總體設計重任的人選。

　　（２）選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始，這個業(yè)務部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務。

　?。ǎ常┚驮摬块T的戰(zhàn)略目標達成共識設計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答他們提出的問題。在充分交流的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標是一個重復的過程，通常需要經(jīng)過反復的討論才能最終確定。

　?。ǎ矗┻x擇和設計評估手段該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其他目標的評價體系的影響進行評估。

　?。ǎ担┲朴唽嵤┯媱澮詫嵤┢胶庥浄挚繕瞬块T的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標并制訂實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負責在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權力的部門制訂實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。

　　（６）通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制訂平衡記分卡一般持續(xù)３月的時間。在制訂過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制訂平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制訂上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。

擴展閱讀

版權聲明：