詢方案執(zhí)行不力，是企業(yè)有問題，還是咨詢公司提供的方案本身就沒有可執(zhí)行性？

中國管理咨詢市場的50%以上被以麥肯錫、羅蘭貝格等為代表的國際知名咨詢公司所把持，國內(nèi)大大小小的咨詢公司則瓜分其余不到50%的市場份額。但與企業(yè)打交道的過程中，他們與企業(yè)之間的矛盾點卻有諸多共同之處。

死結的主要表現(xiàn)形式

“企業(yè)花了錢買咨詢項目，迫切望達到自己的目的，無論這個目的是否合理；咨詢公司在實施項目過程中對企業(yè)也有諸多要求，但企業(yè)的配合往往不是那么盡如人意。有些小咨詢公司為了賺錢而急功近利，無論企業(yè)提出什么樣的要求都一口答應，最終的結果卻與企業(yè)的要求相去甚遠。”深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會執(zhí)行秘書長李朝曙先生認為。我們的調(diào)查結果顯示，企業(yè)與咨詢公司的“死結”主要表現(xiàn)在以下方面：

1.咨詢方案不能有效執(zhí)行，誰的責任？

看起來再完美的方案，如果執(zhí)行不盡如人意，最終實施效果也會大打折扣，這也是目前在咨詢業(yè)廣為流傳的“100－1＝0”的規(guī)則——100分的咨詢方案，缺少執(zhí)行力就等于0。執(zhí)行不力，是企業(yè)有問題，還是咨詢公司的方案本身就沒有可執(zhí)行性？企業(yè)和咨詢公司都會犯嘀咕，盡管有些時候，這個矛盾沒有被太過激化。

企業(yè)與咨詢公司的價值觀與理念沒有達成統(tǒng)一，是產(chǎn)生執(zhí)行力問題的重要原因之一在這種情況下，咨詢項目很難推進，更不用說對細節(jié)的追求了。

執(zhí)行方案的流程不清晰，也會造成執(zhí)行不力。一般來說，咨詢公司進入企業(yè)，首先要對高層進行“洗腦”，得到高層的全力支持后，再將這種支持從高層向中層、基層傳遞。如果沒有這種系統(tǒng)的傳遞與過渡，就無法使企業(yè)的觀念行為和習慣從根本上得到改變，無法從根本上改變企業(yè)的管理模式，使咨詢方案的執(zhí)行成為“夾生飯”。當然，即使流程對了，但流程執(zhí)行過程中的標準有偏差，也很難實現(xiàn)有效執(zhí)行。“這就對咨詢公司提出了疑問：你所制訂的標準是否經(jīng)過踐的檢驗？這套標準是從哪些行業(yè)提煉出來的，在這個企業(yè)是否適用？”李朝曙說。

另外一個很重要的原因是企業(yè)請咨詢公司的目和動機問題。有些本土企業(yè)不按規(guī)矩出牌，甚至僅僅把咨詢公司當成自己需要時拿來一用的工具。有家企業(yè)年年要請咨詢公司對人力資源進行盤點，但老板的目的很簡單：就是借咨詢公司之手將認為不需要的人清理掉。咨詢方案自然會成為擺設。

也有些企業(yè)的老板對實施咨詢項目沒有堅定的信心，也使咨詢方案最終不能落地。有家企業(yè)請咨詢公司做了一套績效考核方案，但老板發(fā)現(xiàn)，這套方案盡管比較科學，但實施起來會提高公司的某些成本，便對咨詢方案自行修改，使方案的最終效果大打折扣。

2.溝通不暢，問題出在哪里？

咨詢方案出來了，企業(yè)卻讀不懂，或者脫離企業(yè)際，企業(yè)對咨詢公司頗有微詞，咨詢公司也是叫苦連天。很顯然，這是雙方的溝通有問題。

溝通不僅是指對咨詢方案化繁為簡、深入淺出的表述，還是方案制訂階段的要工作。有家跨國公司的中國公司每年都斥資請咨詢公司做管理咨詢，但由于種種原因，咨詢公司做出的方案卻無法讓企業(yè)的管理者快速理解。“有專業(yè)性太強的原因，也有其他原因。如果要達到效實施，我們首先要花大量時間去理解和消化咨詢公司的方案。”這家企業(yè)的一位高管說。

“實際上，最好的咨詢方案是咨詢公司與企業(yè)合作的結晶。一方面，在這種合作過程，企業(yè)配合咨詢公司提供相關資料，找出自己需要改善的地方，能有效地促進咨詢公司更翔實地了解企業(yè)的實際情況，制定更加貼切的方案。另一方面，參與方案的制訂過程，也能使企業(yè)認識到這套方案的真正價值，能更有效地推動方案的執(zhí)行。最高明的咨詢師在做方案時，即使對這套方案成竹在胸，他也會極力誘導企業(yè)自己將方案做出來。”深圳市愛基投資咨詢有限公司總經(jīng)理愛基說。

有些企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)，本身就不清楚自己想要什么。“遇到這種情況，咨詢公司一定要問清楚企業(yè)到底想達到什么目標，如果有些目標不咨詢公司或企業(yè)的能力所及，事先就要溝通協(xié)商好，將這些不切實際的要求砍掉，不要給將來留下吵架的余地。”劉愛基說。

3.咨詢顧問，角色如何定位？

咨詢公司和咨詢顧問到底是什么角色？是企業(yè)的師，是合作伙伴，還是其他？不少企業(yè)和咨詢公司對這些問題的理解五花八門，“死結”也由此產(chǎn)生。

有些咨詢公司很擅長與企業(yè)的老板搞關系，惟老板的需求是瞻，實際上成了企業(yè)的“高級秘書長”。也有些咨詢顧問以企業(yè)的老師自居，總想努力改變企業(yè)，推翻企業(yè)固有的東西。“當咨詢顧問試圖改變企業(yè)時，無形中就否定了企業(yè)在多年創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中的成功素和經(jīng)驗。這最終會成為企業(yè)與咨詢公司矛盾的導火索。實際上，咨詢顧問應該做的是把企業(yè)優(yōu)秀的東西提煉出來，變標準，讓其持續(xù)發(fā)揮作用，再添加一些新的有價值的東西。”一位國內(nèi)某知名紡織企業(yè)的高管說。

有些企業(yè)的老板還沒有足夠的胸懷接納外界的思想，在咨詢公司做項目的過程中，他時時想控制咨詢公司的方案和進程。這種作法，大咨詢公司是不會接受的，但一些小咨詢公司則會迎合企業(yè)的老板。但由于執(zhí)行的效果問題，最終都會與企業(yè)產(chǎn)生矛盾。

咨詢顧問在企業(yè)介入過深，也會使自己不經(jīng)意間陷入企業(yè)的矛盾漩渦。有些企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，幫派林立，如果咨詢顧問不能站在很客觀的立場去解決問題，就會使企業(yè)的矛盾進一步激化和顯現(xiàn)。廣東某大型民營企業(yè)請了位較有知名度的職業(yè)經(jīng)理人，這位經(jīng)理人很推崇某咨詢公司，極力在板面前推薦，但在方案運作過程中，經(jīng)理人受到企業(yè)各方的排擠，咨詢方案也因此而無法有效執(zhí)。一年后，企業(yè)經(jīng)濟效益的提升并不顯著，老板就認為經(jīng)理人在引進咨詢公司時從中吃了回扣或者做了手腳，項目結束之時，也成了經(jīng)理人的離職之日。

劉愛基認為，咨詢顧問只能給企業(yè)做方案，不能插手具體事情，不能介入企業(yè)的經(jīng)營。“如果咨詢公司以顧問身份來建議老板改善制度和流程，與員工沒有矛盾，但如果介入具體執(zhí)行，很可能與企業(yè)的高管產(chǎn)生矛。所以，現(xiàn)在業(yè)界有一種時髦的說法，說管理咨詢公司與企業(yè)的關系就像夫妻一樣，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，這個分寸的把握很重要。”

4.責、權、利，怎樣才算清晰？

咨詢項目在實施后沒有達到預期的效果，問題出在企業(yè)，還是出在咨詢公司？要減少在這方面的皮，雙方的責、權、利必須界定清晰，并落實到合同層面。

　　“任何一個方案的執(zhí)行最終幾乎都要牽動企業(yè)的全部資源，所以最高領導者必須參與。在給企業(yè)做咨詢的過程中，我們把要求老板如何參與，在什么情況下參與，如果該參與時最高領導者缺席，出了什么問題企業(yè)該負怎樣的責任都在合同中寫得很清楚。”深圳市慧泉企業(yè)管理顧問公司董事總經(jīng)理羊建文說，“另外，企業(yè)做管理咨詢的目標到底是什么，經(jīng)過認真權衡，在現(xiàn)有資源下可以實現(xiàn)的目標，也要在合同中寫清楚。”

　　在調(diào)查過程中我們發(fā)現(xiàn)，越是小的咨詢公司膽量越大，企業(yè)提什么樣的要求都敢接受，實際上他既沒有優(yōu)秀的咨詢顧問，也沒有太多的經(jīng)驗和案例積累，只有滿腔的熱情和生存的壓力。這樣為企業(yè)做咨詢，結果可想而知。

　　而像麥肯錫這樣的優(yōu)秀跨國咨詢公司，們在與企業(yè)合作之前，會簽訂非常詳細的協(xié)議，對企業(yè)的制約條款也很多。企業(yè)簽字確認過的條款，在接受咨詢的過程中必須要不折不扣地執(zhí)行。

中外管理咨詢死結的異同

跨國咨詢公司和本土咨詢公司各有優(yōu)劣勢，由此也使得他們與企業(yè)形成的“死結”也存在不少差異。

● “洋咨詢”的軟肋

麥肯錫這樣優(yōu)秀的跨國詢公司，最大的軟肋是很容易忽中國企業(yè)的實際情況，忽略中國企業(yè)的特殊性。

“中國改革開放只有短短20年的時間，但國外許多企業(yè)有些經(jīng)過了100多年的成長。拿100多年的標準衡量一個20歲的‘孩子’，矛盾顯而易見。有些國外咨詢公司進入企業(yè)后，力求使企業(yè)管理來個90度甚至180度大轉變，勢必會使企業(yè)消化不良。還有些‘洋咨詢’將國外的管理模式及方法簡單套用在中國企業(yè)身上，盡管他做的咨詢方案很系統(tǒng)，但在中國企業(yè)缺乏有效的操作性。”有位國有大中型企業(yè)的高管說。

另外，跨國咨詢公司對中國人的有些行事方式也無法理解。“如此種種，都是社會基本環(huán)境和社會文化作用的結果，跨國咨詢公司的咨詢過程是流水線式的，咨詢顧問按照固定的模塊各負其責；本土咨詢公司在接咨詢項目時，則可能會根據(jù)企業(yè)的具體情況提供貼身的服務，想出一些比較適合這個環(huán)境的土辦法。盡管這些辦法并不高明，但比較管用。”羊建文說。

● 本土咨詢的劣勢

市場、人才等問題常令國內(nèi)咨詢公司頭痛?？鐕稍児究偨Y出的成熟工具、方法以及操作模式，也是本土咨詢公司很難比擬的。“譬如跨國咨詢公司簽訂合同時非常規(guī)范，合同中就包含著他們對行業(yè)和企業(yè)管理的認識。甚至對咨詢過程中可能犯的錯誤，他們也說明很清楚。”羊建文說，“不少本土的咨詢公司，特別是中小型咨詢公司在做項目時知道企業(yè)應該改進的方向，但具體怎么做，并沒有太成熟的辦法。因此，工具、方法和案例的積累，是本土咨詢公司的當務之急。”

目前本土咨詢公司較大的困境是：對處在成熟階段的企業(yè)如何提升，他們也很迷茫。他們只能不斷地借鑒外資咨詢公司或者優(yōu)秀企業(yè)用過的方法來嘗試，或者自己的聰明才智來研發(fā)出一套東西。但本土咨詢行業(yè)的蓬勃發(fā)展畢竟不過三五年時間，無論咨詢公司的研發(fā)能力有多強，他所研制出來的許多方案都沒有經(jīng)過時間的檢驗。這些都可能會與企業(yè)形成“死結”。

另外，咨詢項目一定要獲得企業(yè)管理團隊的支持與認同。但目前中國企業(yè)管理者的管理能力還有待提高。在這種情況下，如果咨詢顧問的凝聚力有限，那么他所提出的案、標準和方法，只有在他參與或輔導的時候才會運作得比較好，一旦咨詢項目結束，顧問撤出企業(yè)，就可能被改得面目全非。一方面，可能方案本身就不太成熟，經(jīng)不起時間檢驗；另一方面，顧問沒有在參與過程中培養(yǎng)出認同和凝聚中高層管理者的機，他一走，企業(yè)就沒了方向，這些都會使咨詢項目的價值大大縮水。

但是許多事實表明，跨國咨詢公司與本土咨詢公司正在互相學習，取長補短。企業(yè)與咨詢公司也像一對“歡喜冤家”，只要有合作，就會有“死結”。

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