從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過(guò)程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對(duì)這一轉(zhuǎn)變并沒(méi)有多大幫助。因此，簡(jiǎn)單地以為加大對(duì)傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實(shí)的想法，從一個(gè)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變過(guò)程。

　　一直以來(lái)，組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者，但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多。這主要因?yàn)榕c培養(yǎng)管理者比較，組織對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技術(shù)、個(gè)性塑造等方面缺乏正確的認(rèn)識(shí)。大 多數(shù)企業(yè)幾乎都認(rèn)為，培養(yǎng)管理者的過(guò)程實(shí)際上也在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。

　　然而， 經(jīng)驗(yàn)告訴我們，事實(shí)并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學(xué)院派的培訓(xùn)課程，就某一個(gè)領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的概念和研究結(jié)果提出來(lái)討論；參與群體性的體驗(yàn)式培訓(xùn)課程，了解如何做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者并評(píng)估自己的能力。有意思的是，很多培訓(xùn)項(xiàng)目中都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養(yǎng)和發(fā)展這些特點(diǎn)，你也會(huì)成為一位領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　但在現(xiàn)實(shí)生活中，這種情況是不會(huì)發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)內(nèi)在發(fā)展的過(guò)程，而這些培訓(xùn)項(xiàng)目提供的卻是被動(dòng)的外部指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)強(qiáng)烈的個(gè)人的發(fā)展過(guò)程，盡管外部的投入還是很有價(jià)值，但除非針對(duì)內(nèi)在發(fā)展設(shè)置了補(bǔ)充項(xiàng)目，否則這些培訓(xùn)課程仍然是無(wú)效的。正因?yàn)槿绱?，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領(lǐng)導(dǎo)力，但卻不能有效地踐行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標(biāo)準(zhǔn)，慢慢形成一個(gè)整體的模式。這需要個(gè)人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。從一個(gè)管理者向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，需要做出下述五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變。

　　轉(zhuǎn)變一：從 “事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變

　　美國(guó)國(guó)際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來(lái)越多的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無(wú)法阻止公司走下坡路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的ITT公司需要的是一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。

　　許多管理者掉入一種理念的圈套，認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來(lái)。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。

　　印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問(wèn)他，為什么自己在公司工作了30年卻會(huì)被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問(wèn)題時(shí)，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問(wèn)題非常困難。

　　管理培訓(xùn)是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對(duì)巴賈吉提出疑問(wèn)的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒(méi)有抓住這位工人的離開(kāi)將對(duì)其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn)，無(wú)法對(duì)工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

　　管理和經(jīng)營(yíng)責(zé)任、忠誠(chéng)、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來(lái)特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無(wú)損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認(rèn)為“不可預(yù)知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們?cè)诠ぷ魃贤度氲臅r(shí)間越多，碰到的困難也會(huì)越大，不幸的是，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過(guò)程。

　　轉(zhuǎn)變二：從一個(gè)“情感管理者”到“情感觸動(dòng)者”

　　要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。 引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過(guò)一個(gè)邏輯的過(guò)程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說(shuō)的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢(mèng)想。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒(méi)有剝削的社會(huì)。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫(kù)德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開(kāi)始經(jīng)營(yíng)醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂(lè)于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D，而是因?yàn)橹档眠@么做。

　　這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來(lái)形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí)，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒(méi)有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對(duì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解，也不是這樣做對(duì)其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且?yàn)樗麄儾粌H無(wú)法感染他們自己，也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。

　　領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動(dòng)其他人呢？首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來(lái)呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計(jì)追隨者對(duì)他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來(lái)這種效果。

　　轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者

　　有這么一種說(shuō)法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對(duì)的，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想，而且這包括了對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。 從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。

　　這對(duì)一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對(duì)那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來(lái)混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對(duì)策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。

　　轉(zhuǎn)變四：從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者

　　在組織內(nèi)，一直以來(lái)管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)“實(shí)踐”者，同時(shí)也被告知不要“夢(mèng)想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對(duì)所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來(lái)，管理者開(kāi)始從一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”的角度看問(wèn)題，而且開(kāi)始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很“實(shí)際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒(méi)有持續(xù)的夢(mèng)想，思維就會(huì)淤塞。然而，夢(mèng)想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過(guò)程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來(lái)進(jìn)入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標(biāo)簽，被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢(mèng)想的人才能帶來(lái)重要變化。當(dāng)然，只有夢(mèng)想而沒(méi)有行動(dòng)跟隨是沒(méi)有用的。而沒(méi)有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。

　　轉(zhuǎn)變五：從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者

　　管理教育假定從一開(kāi)始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤(rùn)、收益、股東價(jià)值等經(jīng)濟(jì)參數(shù)。在上面提到的三個(gè)參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤(rùn)的最大化卻無(wú)法使股東價(jià)值最大化。舉例來(lái)說(shuō)如果一個(gè)產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時(shí)公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認(rèn)；或者繼續(xù)投入資金去試驗(yàn)、研究；還是退出產(chǎn)品線？這就是短期利益和長(zhǎng)期利益的沖突所在。美國(guó)的主要煙草公司的長(zhǎng)期股東的利益都與堅(jiān)持反吸煙運(yùn)動(dòng)相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動(dòng)不也是為了他們的股東嗎？

　　這里并不是怎樣去選擇對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，但是，正如巴達(dá)洛克所說(shuō)的，在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對(duì)。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來(lái)不能確定自己是否做出了正確的選擇。

　　這里涉及長(zhǎng)期和短期的選擇問(wèn)題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問(wèn)題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)現(xiàn)在和對(duì)以后的影響。對(duì)一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來(lái)說(shuō)，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來(lái)自己的勇氣，同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。

　　管理者的角色轉(zhuǎn)變

　　以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過(guò)程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。

　　經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫(xiě)到，“經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。”所有對(duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。

　　然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過(guò)程，需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

　　努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂(lè)于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見(jiàn)，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責(zé)，公正、不帶偏見(jiàn)地正視自己！

　　轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過(guò)去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

　　最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過(guò)去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對(duì)比：一個(gè)人是什么、要成為什么？在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的？

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