2007跨國公司人才管理新趨勢

 作者:曾宏偉    88

2007年HR最重要的工作是什么?老板說,是人才管理。

  人力資源顧問公司ORC Worldwide對跨國大中型企業(yè)的一份調(diào)查顯示,37.1%的受訪企業(yè)認(rèn)為人才管理是2007年HR工作的重中之重。過去,企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)層的人才培養(yǎng)和篩選?,F(xiàn)在,企業(yè)將眼光拓展到組織內(nèi)部各個層級的人才管理,關(guān)注如何發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才和留住人才,建立完備的人才供應(yīng)鏈。

  研究發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)之所以重視人才管理,是因?yàn)樵谌驍U(kuò)展的過程中,人才短缺逐漸成為發(fā)展的阻力之一。瑞士信貸銀行香港分行董事胡婉玲在接受采訪時表示,目前金融行業(yè)在亞洲的人才爭斗戰(zhàn)已經(jīng)接近白熱化。她認(rèn)為,在新興市場,企業(yè)要立足和發(fā)展,人才是戰(zhàn)略性要素。

  中國是世界上最大的新興市場之一,也是人才爭奪的重點(diǎn)戰(zhàn)場。過去,由于中國教育普及率低且發(fā)展不平衡,高素質(zhì)和專業(yè)化的本土人才匱乏,跨國企業(yè)的人才爭奪主要是在海外進(jìn)行,其中包括港臺和海外華人。不過,隨著中國的快速發(fā)展,人力資源的情況正在發(fā)生變化。

  2006年末,美國工業(yè)服務(wù)集團(tuán)艾默生集團(tuán)全球新招聘的3000名工程師有一半左右來自中國。同是行業(yè)翹楚的3M公司也將中國作為重要的人力資源基地。據(jù)3M中國有限公司人力資源官藍(lán)思漢(John Nesheim)的介紹,2006年底落成的3M中國研發(fā)中心在規(guī)模上超過日本,3M計劃每年在中國招聘500名員工。這不僅表明中國已經(jīng)有豐厚的技術(shù)人才儲備,也說明中國本土人才素質(zhì)得到認(rèn)可。

  除了技術(shù)人才,來自中國的創(chuàng)意也逐漸顯示自己的力量。2007年伊始,可口可樂十三年未變的外包裝終于采用了新設(shè)計,這一令全球矚目的新設(shè)計就來自中國的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。

  與此同時,跨國企業(yè)在中國的人才戰(zhàn)略也正在變革中。來自中國國家統(tǒng)計局的資料顯示,跨國企業(yè)的本土雇員比例正在增加。2000年,20萬家外資企業(yè)擁有332萬本土雇員。到了2004年,在華企業(yè)僅增加5萬家,但是本土雇員的數(shù)量達(dá)到了563萬人。

  另一更為重要的變革是管理層的本土化。來自海德斯哲國際咨詢公司的數(shù)據(jù)表明,中國本土經(jīng)理人已經(jīng)成為在華跨國企業(yè)高管主力。1995年,在華跨國企業(yè)的管理層中僅有3% 的本土經(jīng)理人,2005年這一數(shù)字變成了35%.SAP中國區(qū)副總裁張雪峰、韓國SK電訊中國區(qū)總裁劉允和索尼愛立信中國區(qū)副總裁寧述勇等人代表的是正在跨國公司高層中崛起的本土經(jīng)理人。在3M中國,70% 的管理高層來自中國本土,他們大多數(shù)已經(jīng)任職10年以上。而西門子中國的10個省級總經(jīng)理中,中國本土經(jīng)理人有7位。

  西門子(中國)有限公司上海分公司總經(jīng)理孟凡辰認(rèn)為,不是跨國企業(yè)不愿意用本土人才,而是當(dāng)初本土人才尚未成長起來。孟凡辰本人畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué),曾經(jīng)留學(xué)德國并取得了經(jīng)濟(jì)工程學(xué)碩士學(xué)位和經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,在德國科爾尼管理顧問公司歷練10年后回到中國。像孟凡辰這樣的“海歸”派經(jīng)理人曾經(jīng)一度是跨國公司的最愛。他們來自中國,熟悉中國,同時又深受西方管理模式浸淫,并且已經(jīng)有了豐富的管理實(shí)踐。不過,正如孟凡辰本人所說的那樣,在成熟的環(huán)境中培養(yǎng)一位成熟的高級經(jīng)理人大概需要15至20年的時間。而中國剛剛走過了這一段時間。

  最后一點(diǎn)不容忽視的戰(zhàn)略變革是人才培養(yǎng)方式的轉(zhuǎn)變。過去,在跨國公司工作的優(yōu)秀人才,大致可分為三種。一種是在中國以外接受教育,并進(jìn)入當(dāng)?shù)仄髽I(yè)工作;一種則是在海外接受教育后,在當(dāng)?shù)毓ぷ饕欢螘r間或者直接回到中國進(jìn)入中國分公司;第三種是來自中國本土,并在本土完成知識和經(jīng)驗(yàn)累計的優(yōu)秀人才??鐕菊惺者@三種人才的方式,基本上可歸于“資源掠奪型”。因?yàn)?,企業(yè)并沒有參與到人才的初級培養(yǎng),而是與中國本土企業(yè)直接爭奪成熟的人力資源。

  不過,隨著全球化和本土化趨勢進(jìn)一步推進(jìn),跨國集團(tuán)在中國的戰(zhàn)線也越來越廣,單靠“掠奪”人力資源已經(jīng)不能夠滿足其需要。從長遠(yuǎn)來看,在本地建立起成熟完善的人才供應(yīng)鏈,培養(yǎng)自己的“子弟兵”,成本遠(yuǎn)低于高薪聘請“外來和尚”?;萜赵谶@方面是先行者。2005年,惠普在中國成立了惠普實(shí)驗(yàn)室,是惠普全球第六個實(shí)驗(yàn)室。實(shí)驗(yàn)室成立之后,投入大量資金和人力等資源,與清華大學(xué)、華中理工大學(xué)等中國名校的研究機(jī)構(gòu)合作建立實(shí)驗(yàn)室。中國惠普公司將科研項(xiàng)目外包給合作實(shí)驗(yàn)室,一方面利用了高校的豐富資源,另一方面也為惠普培養(yǎng)了未來的研究人員。

  這是一種雙贏的策略。一方面,跨國公司可建立完備的人才供應(yīng)鏈,另一方面也給中國政府和本土企業(yè)帶來了利好消息。當(dāng)這種人才培養(yǎng)模式在中國成熟之后,將會為本土企業(yè)的人才培養(yǎng)提供可借鑒因素,或者,可以直接為缺少財力但富有活力的本土企業(yè)提供高素質(zhì)的成熟人才。
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