職位分析:夯實人力資源管理的基礎

 作者:張東進    345

知識經(jīng)濟時代,隨著組織結構的扁平化、網(wǎng)絡化、柔性化、組織信息共享普遍化,企業(yè)中知識員工所占比例越來越大,有人認為,人力資源管理應該越來越“模糊化、柔性化、團隊化”,而“規(guī)范化、標準化、個性化”不再重要。并由此認為,作為現(xiàn)代人力資源管理制度建設基礎、前提的“職位分析”的價值就應該弱化、淡化。

以職位為核心的人力資源管理

職位分析(或者叫職務分析、工作分析等)是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。只有做好了職位分析與設計工作,才能據(jù)此有效地完成以下具體的現(xiàn)代人力資源管理工作:

(1)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃;

(2)核定人力資源成本,并提出相關的管理決策;

(3)讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍;

(4)組織招聘、選拔、使用所需要的人員;

(5)制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃;

(6)制定考核標準及方案,科學開展績效考核工作;

(7)設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案;

(8)為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢;

(9)設計、制定高效運行的企業(yè)組織結構;

(10)提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據(jù)。職位說明書是職位分析的結果,作為企業(yè)人力資源管理中一項重要的基礎工作,它同各項人力資源管理工作有著不可分割的聯(lián)系。

目前,在許多企業(yè)人力資源管理實務中,都強調(diào)“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上,就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能,都是以職位分析(職位分析)為基礎的。

職位分析衍生的結果

1.職位說明書
職位說明常與職位規(guī)范編寫在一起,統(tǒng)稱職位說明書。職位說明書的編寫是在職位信息的收集、比較、分類的基礎上進行的,是職位分析的最后一個環(huán)節(jié)。

職位說明書是對職位性質類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合說明,用以表達職位在單位內(nèi)部的地位及對工作人員的要求。它體現(xiàn)了以“事”為中心的職位管理,是考核、培訓、錄用及指導職位工作人員的基本文件,也是職位評價的重要依據(jù)。事實上,表達準確的職位規(guī)范一旦編寫出來,該職位的能級水平層次就客觀地固定下來了,職位評價則是對這種客觀存在的準確認識。

2.職位設置
職位的設置科學與否,將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中,設置什么職位、多少職位,每個職位上安排多少人、什么素質的人,將直接依賴職位分析的結果。一般來說,職位的設置主要考慮以下幾點:

因事設崗原則:
設置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實,又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定職位,而不應因人設崗職位和人應是設置和配置的關系,而不能顛倒。

規(guī)范化原則:
職位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動職位規(guī)范不宜過細,應強調(diào)創(chuàng)新。

整分合原則:
在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)職位的明確分工,又在分工基礎上有效地綜合,使各職位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào),以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

最少職位數(shù)原則:
既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本,又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間,減少“濾波”效應,提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

人事相宜的原則:
根據(jù)職位對人的素質要求,選聘相應的工作人員,并安置到合適的職位上。

3.通過職位評價確定職位等級
通過職位分析,提煉評價職位的要素指標,形成職位評價的工具;通過職位評價確定職位的價值等級。根據(jù)職位的價值,便可以明確求職者的任職實力。根據(jù)職位的價值和員工的任職實力的匹配,我們就可以在人力資源管理實踐中,根據(jù)職位價值或任職實力發(fā)放薪酬、確定培訓需求等。

4.工作再設計
利用職位分析提供的信息,對一個新建組織而言,要設計工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環(huán)境條件等。而對一個已經(jīng)在運行的組織而言,則可以根據(jù)組織發(fā)展需要,重新設計組織結構,重新界定工作,改進工作方法,改善設備,提高員工的參與程度,從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計,后者則是工作再設計。工作再設計不僅要根據(jù)組織需要,并且要兼顧個人需要,重新認識并規(guī)定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關系,并認定工作規(guī)范。

5.定員定編
根據(jù)職位分析,確定工作任務、人員要求、工作規(guī)范等,這只是職位分析第一層次的目標。隨后的任務是,如何根據(jù)工作任務、人員素質、技術水平、勞動力市場狀況等,有效地將人員配置到相關的職位上。在這里有一個定編定員的問題。定編定員主要是為以下工作提供科學依據(jù):

(1)編制企業(yè)人力資源計劃和調(diào)配人力資源;

(2)充分挖掘人力資源潛力,節(jié)約使用人力資源;

(3)不斷改善勞動組織提高勞動生產(chǎn)率。

為此,定編定員必須做到:

(1)以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工的工作士氣、職業(yè)滿意度為中心;

(2)以精簡、高效、協(xié)調(diào)為目標;

(3)同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應;

(4)合理安排各類人員的比例關系。

根據(jù)以上的分析,如果僅僅簡單地認為職位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎,是不全面的、不科學的。知識經(jīng)濟時代的中國企業(yè),應該說,職位分析及其衍生結果都是現(xiàn)代人力資源管理的基礎、前提,在相當一段時期內(nèi),其作用不僅不會削弱、淡化,為了“程序化和人性化”人力資源管理策略的融合,反而需要一定的強化。

可見,知識經(jīng)濟時代為了構建“程序化和人性化相融合”的人力資源管理制度,作為現(xiàn)代人力資源管理基礎的職位分析還是有巨大的價值的。
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