知識經(jīng)濟時代，隨著組織結構的扁平化、網(wǎng)絡化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識員工所占比例越來越大，有人認為，人力資源管理應該越來越“模糊化、柔性化、團隊化”，而“規(guī)范化、標準化、個性化”不再重要。并由此認為，作為現(xiàn)代人力資源管理制度建設基礎、前提的“職位分析”的價值就應該弱化、淡化。

以職位為核心的人力資源管理

職位分析（或者叫職務分析、工作分析等）是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。只有做好了職位分析與設計工作，才能據(jù)此有效地完成以下具體的現(xiàn)代人力資源管理工作：

（1）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；

（2）核定人力資源成本，并提出相關的管理決策；

（3）讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍；

（4）組織招聘、選拔、使用所需要的人員；

（5）制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃；

（6）制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；

（7）設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；

（8）為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；

（9）設計、制定高效運行的企業(yè)組織結構；

（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據(jù)。職位說明書是職位分析的結果，作為企業(yè)人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同各項人力資源管理工作有著不可分割的聯(lián)系。

目前，在許多企業(yè)人力資源管理實務中，都強調(diào)“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以職位分析（職位分析）為基礎的。

職位分析衍生的結果

1．職位說明書
職位說明常與職位規(guī)范編寫在一起，統(tǒng)稱職位說明書。職位說明書的編寫是在職位信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是職位分析的最后一個環(huán)節(jié)。

職位說明書是對職位性質類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合說明，用以表達職位在單位內(nèi)部的地位及對工作人員的要求。它體現(xiàn)了以“事”為中心的職位管理，是考核、培訓、錄用及指導職位工作人員的基本文件，也是職位評價的重要依據(jù)。事實上，表達準確的職位規(guī)范一旦編寫出來，該職位的能級水平層次就客觀地固定下來了，職位評價則是對這種客觀存在的準確認識。

2．職位設置
職位的設置科學與否，將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中，設置什么職位、多少職位，每個職位上安排多少人、什么素質的人，將直接依賴職位分析的結果。一般來說，職位的設置主要考慮以下幾點：

因事設崗原則：
設置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定職位，而不應因人設崗職位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。

規(guī)范化原則：
職位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動職位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)創(chuàng)新。

整分合原則：
在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

最少職位數(shù)原則：
既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

人事相宜的原則：
根據(jù)職位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的職位上。

3．通過職位評價確定職位等級
通過職位分析，提煉評價職位的要素指標，形成職位評價的工具；通過職位評價確定職位的價值等級。根據(jù)職位的價值，便可以明確求職者的任職實力。根據(jù)職位的價值和員工的任職實力的匹配，我們就可以在人力資源管理實踐中，根據(jù)職位價值或任職實力發(fā)放薪酬、確定培訓需求等。

4．工作再設計
利用職位分析提供的信息，對一個新建組織而言，要設計工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環(huán)境條件等。而對一個已經(jīng)在運行的組織而言，則可以根據(jù)組織發(fā)展需要，重新設計組織結構，重新界定工作，改進工作方法，改善設備，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計，后者則是工作再設計。工作再設計不僅要根據(jù)組織需要，并且要兼顧個人需要，重新認識并規(guī)定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關系，并認定工作規(guī)范。

5．定員定編
根據(jù)職位分析，確定工作任務、人員要求、工作規(guī)范等，這只是職位分析第一層次的目標。隨后的任務是，如何根據(jù)工作任務、人員素質、技術水平、勞動力市場狀況等，有效地將人員配置到相關的職位上。在這里有一個定編定員的問題。定編定員主要是為以下工作提供科學依據(jù)：

（1）編制企業(yè)人力資源計劃和調(diào)配人力資源；

（2）充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源；

（3）不斷改善勞動組織提高勞動生產(chǎn)率。

為此，定編定員必須做到：

（1）以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工的工作士氣、職業(yè)滿意度為中心；

（2）以精簡、高效、協(xié)調(diào)為目標；

（3）同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應；

（4）合理安排各類人員的比例關系。

根據(jù)以上的分析，如果僅僅簡單地認為職位分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎，是不全面的、不科學的。知識經(jīng)濟時代的中國企業(yè)，應該說，職位分析及其衍生結果都是現(xiàn)代人力資源管理的基礎、前提，在相當一段時期內(nèi)，其作用不僅不會削弱、淡化，為了“程序化和人性化”人力資源管理策略的融合，反而需要一定的強化。

可見，知識經(jīng)濟時代為了構建“程序化和人性化相融合”的人力資源管理制度，作為現(xiàn)代人力資源管理基礎的職位分析還是有巨大的價值的。

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