企業(yè)過冬:組織扁平化的保障
作者:未知 112
在國資委“扁平化令旗”的揮動(dòng)下,中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng),減少企業(yè)管理層次。眾多的民營企業(yè)也紛紛效仿。而無論是央企還是民企,要想實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo),必須跨越組織優(yōu)化這道坎。
組織扁平化,就是企業(yè)集團(tuán)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。目前,一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過程中,都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題,尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了,管理層次減少了,但是職能卻又得不到落實(shí),管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。
首先,總部并不清楚“自己到底是干什么的?”或者說“為什么而存在?”這時(shí)一種看似有效的,又不會(huì)犯錯(cuò)誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中,也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤,將各子公司(事業(yè)部)的所有管理權(quán)力收到總部上來,直接指揮子公司(事業(yè)部)的工作,似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是,總部面對(duì)管理幅度的劇增,并不能對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上,這就是“該管的沒有管好,同時(shí)又管了不該管的”,總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”,直接導(dǎo)致各個(gè)子公司的活力,以及對(duì)一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。
Yintl(鷹騰咨詢)通過對(duì)國內(nèi)外著名企業(yè)集團(tuán)總部功能的總結(jié),我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制三大功能上。換言之,集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同,發(fā)揮“母合優(yōu)勢”,產(chǎn)生1+1>2的效果;就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合,創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn);就是要在風(fēng)險(xiǎn)一定的前提下,獲得更高的收益。
同時(shí),在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中,我們還要強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)的集團(tuán)總部”這一理念。“小的集團(tuán)總部”并不是最靈活的,市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動(dòng)”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長的作用,根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策,不斷推進(jìn)“企業(yè)再造”,使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續(xù)輝煌,以及三星、LG、新日鐵的振興,可以說以快速、靈活為目標(biāo),“行動(dòng)的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。
其次,我們來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講,就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題,就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強(qiáng)調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念,即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”,而不是絕對(duì)“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動(dòng)態(tài)”、“連 續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想,在實(shí)踐中是被反復(fù)驗(yàn)證的。例如, GE公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模,總部僅有70人,我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán),但這又是不準(zhǔn)確的,在GE公司300萬美元以上的資金動(dòng)用需要韋爾 奇的簽字。透過這個(gè)案例,我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論,關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)具體情況,決定哪些權(quán)力應(yīng)該集中,哪些權(quán)力應(yīng)該分散,做到“集而不死,分而有序”。
綜上所述,企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo),必須先對(duì)組織進(jìn)行優(yōu)化。
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