哈佛經(jīng)理管理方法與技巧
作者：未知 83
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心在于激勵下屬主動而積極地工作。
——(美)西蒙
部下學(xué)習(xí)的是上級的行動。上級對工作全力以赴的實際行動，是對下級最好的教育。
——(日)土光敏夫
哈佛經(jīng)理在管理中運用的方法和技巧，是一個企業(yè)活力與生機所在，也是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中靈活應(yīng)變化威脅為機會的能力所在。企業(yè)的明天之樹能否常青賦予了哈佛經(jīng)理努力去尋找和采用最優(yōu)的管理技巧、決策技巧、組織技巧、激勵技巧的責(zé)任。
——編者
哈佛語錄
不管在什么情況下，最重要的還是要有傾聽部下心聲的基本態(tài)度。只要有這種態(tài)度，部下也會察覺到，一有機會，他們就會向你表示意見的。
松下幸之助
上司應(yīng)該傾聽下屬想要說的話，并且努力去了解他們對問題的看法。不了解影響下屬行為的種種因素，上司就不可能有效地控制和改變下屬的行為。
亨利•艾伯斯
第一章 哈佛經(jīng)理常用
管理方法
一、分類體系
管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法，事實上就是應(yīng)用各種模型來求解。由于模型和求解方法的性質(zhì)等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學(xué)者，有著不同的劃分方法。
□ 評價模型
管理人員區(qū)別于自然科學(xué)家的是他需要有評價模型。有用的評價模型必須能反映出管理人員關(guān)于“該怎么辦”的概念。這種概念需要管理人員的主觀判斷。因此，評價模型只能根據(jù)它反映這些主觀判斷的程度來判定它是對或錯。從這個意義來講，評價模型也是主觀的，但它卻并不是任意的。因為它必須反映管理人員的主觀判斷。在單一準(zhǔn)則的確定性情況下，選擇評價模型是比較容易的。但在有風(fēng)險和多準(zhǔn)則的情況下，就較為困難。屬于評價模型這一類的有：決策樹、效用理論、主觀概率、多準(zhǔn)則的可加性評價模型等。
□ 預(yù)測模型
這是用來對環(huán)境和系統(tǒng)的性能進行預(yù)測的。預(yù)測模型是按照預(yù)測各種行動方案的結(jié)果這一機理建立的。它可以有條不紊地把一切可能的設(shè)想都羅列出來，作為行動方案；也可以只把管理人員認(rèn)為好的設(shè)想當(dāng)作行動方案。無論上述哪種情況，都必須用一定的方法對預(yù)測模型所得出的結(jié)果進行評價。屬于預(yù)測模型的很多。關(guān)于環(huán)境的預(yù)測方面有：短期預(yù)測(一周到一個月)的時間序列法，包括移動平均值法、指數(shù)平滑法和擬合平滑法。中期預(yù)測(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計量經(jīng)濟學(xué)方法。長期預(yù)測(一年以上)的各種定性的方法，如德爾菲法、市場探測法、歷史比較法和生命周期分析法等。關(guān)于系統(tǒng)性能的預(yù)測方面，靜態(tài)的有以計算機為基礎(chǔ)的綜合模擬模型；動態(tài)的有預(yù)測風(fēng)險后果的各種模型，如馬爾可夫鏈、排隊模型、蒙特卡羅模擬法等。
□ 最優(yōu)化模型
這類模型在給定了準(zhǔn)則之后，以能夠求出最優(yōu)的可行解的方式把備選方案生成源、預(yù)測模型和評價模型結(jié)合在一起，但這些組成部分仍保持各自的功能。“最優(yōu)的可行解”的意思是，在給定的準(zhǔn)則下，模型中的各個決策變量的組合是最好的。但它的前提條件是，預(yù)測系統(tǒng)性能的模型能合理地表達(dá)系統(tǒng)如何工作，而評價模型也能反映決策者的效用函數(shù)?？墒?，當(dāng)備選方案生成源、系統(tǒng)性能預(yù)測、評價和最優(yōu)化的各種功能結(jié)合在一個大系統(tǒng)里面時，卻往往不容易滿足這些前提條件。屬于最優(yōu)化模型的有庫存模型、線性規(guī)劃和單純形法、網(wǎng)絡(luò)模型(包括運輸模型、轉(zhuǎn)運模型、最短路徑模型、網(wǎng)絡(luò)計劃模型等)，整數(shù)變量的最優(yōu)化模型，序貫決策的最優(yōu)化模型——動態(tài)規(guī)劃等。
□ 代數(shù)類模型
(1)盈虧平衡分析，是描述成本—收益—銷售量關(guān)系的定量方法，能使管理部門在估計某一項決策對企業(yè)利潤的影響時預(yù)計到未來的結(jié)果(從一個月到一年)。(2)庫存控制模型，其基本目標(biāo)是使年庫存總費用最小，主要關(guān)心的是一次定貨的數(shù)量及何時定貨。
□ 概率與統(tǒng)計類模型
(1)決策理論，它能根據(jù)未來事件出現(xiàn)的可能性，做出近似的結(jié)論，從而幫助管理人員作決策。其中包括決策樹，是一種將概率邏輯地應(yīng)用在決策選擇中的圖解方法。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。(3)計劃評審法，包括時間計劃評審法、費用計劃評審法等。
□ 矩陣代數(shù)類模型
(1)線性規(guī)劃，包括圖解法和單純形法。(2)運輸方法，包括階石法和單純形法。(3)動態(tài)規(guī)劃，用于解決生產(chǎn)平穩(wěn)與庫存控制問題、向不同市場區(qū)域分配推銷員問題、不確定情況下的采購問題等。(4)馬爾可夫分析，這是通過分析幾種變量現(xiàn)時運動的情況來預(yù)計這些變量未來運動情況的一種方法。它可以作為短期、中期、長期市場經(jīng)營的工具，也可用于分析其他問題。
□ 模擬技術(shù)
(1)排隊模型，包括單通道排隊模型(普阿松分布、指數(shù)分布)，蒙特卡羅(隨機)排隊法。(2)模擬，能用于處理復(fù)雜的、動態(tài)的以及互相交叉的問題，包括運籌對策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等。
□ 其他
(1)整數(shù)規(guī)劃，這是在一般的線性規(guī)劃模型中再加上變量只能取整數(shù)值的要求所得到的一類規(guī)劃。(2)非線性規(guī)劃。(3)目標(biāo)規(guī)劃，這是線性規(guī)劃的一種特殊應(yīng)用，能夠處理單個主目標(biāo)與多個次目標(biāo)并存，以及多個主目標(biāo)和多個次目標(biāo)并存的問題。(4)風(fēng)險分析，這是應(yīng)用各種運籌方法來估量非確定性和有風(fēng)險的最廣泛和最復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型之一，其目的是對可以提供給一個公司的任何投資機會進行合乎邏輯和迅速的分析。(5)試探式規(guī)劃，它起源于人工智能研究，目標(biāo)在于編出一個程序，指使電子計算機像具有智慧的人那樣動作和處理信息，求問題的解，探索最有可能的途徑，作出合理的猜想。(6)行為模型，這是對人的因素進行解釋和定量化的模型。
二、管理應(yīng)用的科學(xué)方法簡介
管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法是很多的。我們不可能在這里全面地予以論述，只是舉出其中一些主要的略予介紹：
□ 泰羅科學(xué)管理法
弗雷德里克•溫斯洛•泰羅(Frederick Winslow Taylor)，出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學(xué)。1875年，他進入一家小機械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當(dāng)機械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機械工程學(xué)士學(xué)位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當(dāng)時的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響。而工人則缺少訓(xùn)練，沒有
正確的操作方法和適用的工具。這都大大影響了勞動生產(chǎn)率的提高。為了改進管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進行各種試驗。
1898—1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續(xù)從事管理方面的研究。后來，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年后，他更以大部分時間從事咨詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論——“科學(xué)管理”，即通常所稱的“泰羅制”，為科學(xué)管理理論在美國和國外的傳播作出了貢獻。 泰羅的研究工作，是在他擔(dān)任米德瓦爾鋼鐵廠的工長時開始的。他的特殊經(jīng)歷，使他有可能在工廠的生產(chǎn)第一線系統(tǒng)地研究勞動組織與生產(chǎn)管理問題。在他親身體驗并發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率不高是由于工人們“故意偷懶”的問題后，便決心著手解決它。從1881年開始，他進行了一項“金屬切削試驗”，由此研究出每個金屬切削工人工作日的合適工作量。經(jīng)過兩年的初步試驗之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。他自己認(rèn)為，米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。
1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運班組大約75名工人中進行的。由于這一研究，改進了操作方法，訓(xùn)練了工人，其結(jié)果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗首先是系統(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常出色的，堆料場的勞動力從400—600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸
提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
泰羅在米德瓦爾開始進行的金屬切削試驗延續(xù)了26年之久，進行的各項試驗達(dá)3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。
綜上所述，這些試驗集中于“動作”、“工時”的研究；工具、機器、材料和工作環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化研究，并根據(jù)這些成果制定了每日比較科學(xué)的工作定額和為完成這些定額的標(biāo)準(zhǔn)化工具。
泰羅一生致力于“科學(xué)管理”，但他的做法和主張并非一開始就被人們所接受，而是日益引起社會輿論的種種議論。于是，美國國會于1912年舉行對泰羅制和其他工場管理制的聽證會，泰羅在聽證會上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學(xué)管理的原理及其具體的方法、技術(shù)，引起了極大的反響。
“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容概括為以下八個方面：
(1)科學(xué)管理的中心問題是提高效率。泰羅認(rèn)為，要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進行工時和動作研究。方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人，把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據(jù)此定出一個工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。
(2)為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。在制定工作定額時，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長期維持正常速度為基礎(chǔ)。泰羅認(rèn)為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。
(3)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。泰羅認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，形成一種最好的方法，他把這叫做是管理當(dāng)局的首要職責(zé)。
(4)實行刺激性的計件工資報酬制度。為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計件工資制度包含三點內(nèi)容：①通過工時研究和分析，制定出一個有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)；②采用一種叫做“差別計件制”的剌激性付酬制度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，如果工人只完成定額的80％，就按80％工資率付酬；如果超過了定額的120％，則按120％工資率付酬；③工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅認(rèn)為這樣做，既能克服消極怠工的現(xiàn)象，更重要的是能調(diào)動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產(chǎn)率。
(5)工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。在前面介紹的鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關(guān)心的是成本的降低；而對工人來說，關(guān)心的則是工資的提高，所以泰羅認(rèn)為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)。
(6)把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法。所謂經(jīng)驗工作法是指每個工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根據(jù)自己的或師傅等人的經(jīng)驗來決定。泰羅主張明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，由專門的計劃部門來從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學(xué)依據(jù)；制定科學(xué)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法及工具；擬定計劃并發(fā)布指示和命令；比較“標(biāo)準(zhǔn)”和“實際情況”，進行有效的控制等工作。至于現(xiàn)場的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實際的操作，不得自行改變。
(7)實行“職能工長制”。泰羅主張實行“職能管理”，即將管理的工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。他設(shè)計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。每個職能工長負(fù)責(zé)某一方面的工作。在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。泰羅認(rèn)為這種“職能工長制”有三個優(yōu)點：①對管理者的培訓(xùn)所花費的時間較少；②管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計劃已由計劃部門擬定，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費用。后來的事實表明，一個工人同時接
受幾個職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。所以，“職能工長制”沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。
(8)在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則。泰羅等人認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理，必須應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和實行事業(yè)部制管理體制。
泰羅在管理方面的主要著作有：《計件工資制》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學(xué)管理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。泰羅通過這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經(jīng)驗，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)管理”的理論。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻，他被后人尊為“科學(xué)管理之父”，這個稱號并被銘刻在他的墓碑上。
□ 權(quán)變管理法
權(quán)變管理理論(Contingency theory of management)是本世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。
美國尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：
(1)過去的管理理論可分為四種，即過程學(xué)說、計量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說，這些學(xué)說由于沒有把管理和環(huán)境妥善地聯(lián)系起來，其管理觀念和技術(shù)在理論與實踐上相脫節(jié)，所以都不能使管理有效地進行。而權(quán)變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。
(2)權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。這就是說，如果存在某種環(huán)境條件下，對于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。比如，如果在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經(jīng)營，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在經(jīng)濟繁榮時期，在供不應(yīng)求的市場中經(jīng)營，那么采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。
(3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。決策、交流和控制、技術(shù)狀況等管理變量包括上面所列四種學(xué)說所主張的管理觀念和技術(shù)。關(guān)于環(huán)境變量和管理變量，如表611所示。
總之，權(quán)變管理理論的最大特點是：①它強調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機制。②把一個組織看作是社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。 表611 環(huán)境變量和管理變量
環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過程變量計量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)境 (正式組織系統(tǒng)) 社會供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)計劃決策激勵一般系統(tǒng)論 科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟批量動力系統(tǒng)設(shè)計與分析經(jīng)濟競爭者交流與控制指揮排隊模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng) 政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào) 法律股東控制
□ 滾動式計劃方法
滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。
由于長期計劃的計劃期較長，很難準(zhǔn)確地預(yù)測到各種影響因素的變化，因而很難確保長期計劃的成功實施。而采用滾動式計劃方法。就可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導(dǎo)，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。
□ 組織目標(biāo)等級層次法
目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達(dá)到的所希望的未來狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。
1.目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)
前者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15％左右，在計劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10％。這個10％就叫突破性目標(biāo)。
2.目標(biāo)的縱向性(即目標(biāo)是分層次的)
從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。
我們還可以進一步將組織目標(biāo)簡化和概括為三個層次：①環(huán)境層——社會加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值；②組織層——作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；③個人層——組織成員的目標(biāo)，例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。
3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化
組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。所以，目標(biāo)和具體的計劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)和計劃既然構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間、左右關(guān)聯(lián)、上下貫通，彼此呼應(yīng)，融匯成一個整體。
正因為目標(biāo)和計劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。
4.目標(biāo)的多樣性
一個組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在八個主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；⑧社會責(zé)任。每一個方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。
5.目標(biāo)的時間性
按時間長度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的區(qū)分是相對而言的。
短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長期計劃的第一年中實現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長期目標(biāo)，必須是為了實現(xiàn)長期目標(biāo)。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個整體關(guān)系。所以，確定短期目標(biāo)的過程實質(zhì)上是確定長期目標(biāo)實現(xiàn)的先后次序的過程。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標(biāo)的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實可行。
6.目標(biāo)的可考核性
按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。我們強調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡單化這種做法可能是危險的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭論。在組織的經(jīng)營活動中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。有時，提出一個定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動的地位。在某種意義上說，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核
定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
□ 目標(biāo)管理法
1目標(biāo)管理的由來
目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。
要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得•F•德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。
2目標(biāo)管理的概念與特點
目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解：
(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。
(2)強調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達(dá)到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。
(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。
3目標(biāo)管理的基本過程
由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作
總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。
(3)組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(4)檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。
4目標(biāo)管理的局限性
盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。
(1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。
(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。
(3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。
(4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。
(5)不靈活的危險。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進行修正。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。了解目標(biāo)管理的局限性，對于有效地實施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。
□ 技術(shù)預(yù)測法
由于技術(shù)進步的步伐不斷加快，從技術(shù)發(fā)明到投入大規(guī)模商品化應(yīng)用的時間不斷縮短、“產(chǎn)品技術(shù)壽命周期”不斷縮短和加速，以及由于技術(shù)進步對一個國家或一個企業(yè)的生存與發(fā)展的決定作用不斷加大、從技術(shù)進步中獲取的經(jīng)濟效益和社會效益越來越顯著等等，所有這些趨勢都使得技術(shù)預(yù)測日益引起人們的重視。技術(shù)預(yù)測對計劃工作的影響作用也日益增強，從而使它成為國家或企業(yè)計劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。
凡堅持按技術(shù)預(yù)測制定計劃工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)。這些企業(yè)將技術(shù)進步視同企業(yè)的生命。在現(xiàn)時代，所謂的新產(chǎn)品，大多是某些尖端新技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。例如，家用磁帶錄像機的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機械加工技術(shù)兩方面進步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機器人則是以三維圖像傳感器、微處理機和傳動裝置為基礎(chǔ)的，等等。日本的夏普計算器之所以非常單薄，是由于它始終堅持最大限度地利用液晶技術(shù)；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發(fā)的雙石英振蕩器技術(shù)，這一技術(shù)結(jié)束了在鐘表準(zhǔn)確性方面長達(dá)幾世紀(jì)之
久的競爭。
1.經(jīng)濟預(yù)測
例如對乙烯的長期需求量進行預(yù)測，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動措施和保證措施的主要依要據(jù)。
2.技術(shù)預(yù)測
乙烯生產(chǎn)是一種資金密集型和技術(shù)密集型結(jié)合的原材料工業(yè)，一方面投資大，建設(shè)周期長；另一方面工藝流程的先進性對乙烯生產(chǎn)的經(jīng)濟效益起著決定性作用。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進行深入地研究。而技術(shù)預(yù)測有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項目。
3.決策效果預(yù)測
為了對乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，還是建設(shè)新裝置，或是進口乙烯三種行動措施方案進行抉擇，就必須對每一方案的效果進行預(yù)測。應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種不同類型的預(yù)測：①預(yù)測計劃工作的前提；②預(yù)測計劃本身和其實施效果。對計劃效果的預(yù)測主要包括對某項投資的預(yù)期收入和支出進行預(yù)測，對某工程的直接經(jīng)濟效益和間接效益進行預(yù)測，以及對某項工程可能給社會和生態(tài)環(huán)境帶來的不利影響進行預(yù)測等等。對計劃效果的預(yù)測是評價決策方案和進行最后抉擇的依據(jù)。對于一種連續(xù)的計劃工作過程來說，它又是為下一個周期的計劃工作提供前提條件。
□ 投入產(chǎn)出法
一種更細(xì)致、更全面地對經(jīng)濟變量進行預(yù)測和分析的方法稱為投入產(chǎn)出法。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里•列昂剔夫(Wassily W. Leontief)教授創(chuàng)立的。該方法的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡化的一般形式如表612所示。
表612〓高度簡化的投入產(chǎn)出表結(jié)構(gòu)
產(chǎn)出
投入
中間產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 總產(chǎn)出
物質(zhì)消耗(Xij)
新創(chuàng)造價值
總投入X
式中：Xij——j部門進行生產(chǎn)時消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價值)；
(Xij)——消耗矩陣，反映的是國民經(jīng)濟各部門間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系；
N——新創(chuàng)造價值向量，包括工資及勞動報酬以及社會純收入(利潤、稅金)等，反映了國民收入在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域初次分配的情況；
Y——最終產(chǎn)品向量，包括積累、消費、凈出口等，反映了國民收入分配和再分配的最終使用情況；
X——社會總產(chǎn)品向量。社會總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。
為了建立投入產(chǎn)出表的基本關(guān)系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產(chǎn)單位j部門的產(chǎn)品需直接消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價值)。其計算公式為：
aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i 、j=1,…，n)
于是可將Xij表示成：
Xij=aijXj
寫成矩陣的列式：
(Xij)=AXj
式中，A=a11a12 … a1n
… … … …
an1 an2 … ann
從而可建立投入產(chǎn)出分析的基本關(guān)系式：
AX+Y=X
或
X=(I-A)-1Y
基本關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,…，n的情況下，只要規(guī)劃出計劃期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(主要是積累與消費的比例、生產(chǎn)性積累與非生產(chǎn)性積累的比例、居民消費與社會消費的比例等)，也就是確定出最終產(chǎn)品Y，就可以將計劃期內(nèi)各部門的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測出來。這里計劃的前提是最終產(chǎn)品的預(yù)測，計劃的結(jié)果是對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測規(guī)劃，而對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測又成為各部門制定計劃的前提和依據(jù)。
自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運用這種方法預(yù)測出戰(zhàn)后美國對鋼和其他原料的大量緊迫需求。幾年之后，美國政府公開發(fā)表了1947年的投入產(chǎn)出表。1965年，列昂剔夫教授根據(jù)美國政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測了“削減軍備對各部門和各地區(qū)的經(jīng)濟影響。”
□ 專家預(yù)測法
目前，在長期經(jīng)濟預(yù)測和技術(shù)預(yù)測中使用得最多的方法是專家調(diào)查法。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測的題目，讓他們經(jīng)過討論作出判斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴(yán)重的缺點，例如，與會者可能由于迷信權(quán)威而使自己的意見“隨大流”，或是因不愿當(dāng)面放棄自己的觀點而固執(zhí)己見。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會的這些缺點，蘭德公司(Rand Corporation)發(fā)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德爾斐法(Dephi method)。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，故借用其名。
這種方法的特點是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨后進行的一次意見征詢中，將經(jīng)過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說明自己的理由。經(jīng)過幾次這種反饋過程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獲取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。
為了提高德爾斐法的預(yù)測效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將征詢的問題限制在以下幾個方面：
(1)對預(yù)測期間提出各種課題的重要性進行評價；
(2)對課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進行評價；
(3)對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對重要性進行評價；
(4)對為了達(dá)到某個目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價。
在提出問題時，應(yīng)該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便于在專家調(diào)查的最后階段對評審資料進行數(shù)字處理和匯總。
德爾斐法與其他許多預(yù)測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。這種方法允許有合理的分歧意見。蘭德公司對德爾斐法的特征有過這樣的說明：讓作出相當(dāng)極端的答案的人負(fù)責(zé)證明自己的意見，這會對那些沒有確實可靠信息的人產(chǎn)生影響，使他們改變自己的估計而向中間靠攏；同時，也會使那些持不同意見又覺得自己有充分論據(jù)的人傾向于保留他們原來的看法，并為其辯護。
德爾斐法不是沒有缺點的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。這些都需要預(yù)測者在提出問題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計中特別注意防止。
□ 頭腦風(fēng)暴法
關(guān)于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。1957年，英國的心理學(xué)家奧斯本(A. F. Osborn)在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”(Brain Storming，簡稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量。據(jù)報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。但另一些心理實驗研究不支持這一假設(shè)。例如美國心理學(xué)家鄧尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人員與設(shè)計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認(rèn)為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達(dá)機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。
還有一些研究者根據(jù)他們實驗結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warm-up effect)，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當(dāng)作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準(zhǔn)備作用。一般認(rèn)為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。
從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。作為群體的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的環(huán)境的才能。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅持實施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大家。
□ 決策樹法
決策是一個過程，包括四個主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達(dá)。
通過比較現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)問題的特征設(shè)計出幾個可行方案，每個方案都對應(yīng)一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上做出的。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。
決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。
□ 現(xiàn)值分析法
所謂考慮資金的時間價值就是計入利息的影響。常用的方法有現(xiàn)值分析法。其基本原理是將不同時期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營費用，都折算為投資起點的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和復(fù)利兩種，在方案評價中多采用復(fù)利計算。
決策中還有一些常用的計量方法和理論，例如：
1.邊際分析法
評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時的點取得最大利潤。除了費用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素?？偟恼f來，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險型決策問題的決策分析技術(shù)。
2.經(jīng)濟效益分析法
當(dāng)各個選擇方案的數(shù)量、目標(biāo)遠(yuǎn)不像利潤、生產(chǎn)率、費用等所表示的那樣具體明確時，經(jīng)濟效益分析是一種選擇方案的好辦法。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進一步完善或變種。經(jīng)濟效益分析的主要特點是：把注意力集中在一個方案或系統(tǒng)的最終結(jié)果上，即根據(jù)每個方案在為目標(biāo)服務(wù)時的效果，來權(quán)衡它們的優(yōu)缺點。同時還要從效果著眼，比較每個方案的費用(或成本)。經(jīng)濟效益分析是解決綜合性非程序決策問題的效益費用(成本)分析。
3.概率論
它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。分為兩個學(xué)派。一派叫客觀派，相信只有經(jīng)過大量的試驗而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。按照它的概念，決策者根據(jù)所能得到的證據(jù)，對一事件的發(fā)生具有什么樣的信念，就是這事件的概率。 主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。因為它以經(jīng)驗推理為基礎(chǔ)，推論事件發(fā)生的可能性。一般來說，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。
4.效用論
這主要以決策者要求的最大值作根據(jù)。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。計算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質(zhì)復(fù)雜而又結(jié)果很難確定的方案，任何一種計量方法都是沒有意義的。
5.期望值它是為了減少決策結(jié)果的不可靠性采用的一種方法。即決策者對一個方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計其得失數(shù)值，再以其可能實現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項乘積的正或負(fù)的差額。再把各個方案的這個差額加以比較而作出決定。
6.博弈論博弈論含有沖突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要估計到對手一方，猶如兩人對弈，是一個勝負(fù)問題。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)。
7.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是解決多變量、最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量的約束條件下，解決或規(guī)劃一個對象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問題，即給予一定數(shù)量的人力、物力、資源，如何應(yīng)用而取得最大經(jīng)濟效益?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標(biāo)函數(shù)是指決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表示式，用一個極大或極小值表示。約束條件是指實現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示之。
□ 管理寬度確定法
70年代，美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對管理中依據(jù)的變量與管理寬度的關(guān)系進行了研究。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方面。
1.職能的相似性
指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。
2.地區(qū)的鄰近性
指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。
3.職能的復(fù)雜性
指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點和工作性質(zhì)的難易程度。
4.指導(dǎo)與控制的工作量
它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)心的程度等。
5.協(xié)調(diào)的工作量
指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費的精力和時間。
6.計劃的工作量
指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、復(fù)雜性和時間要求。
在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。如表613所示。表中所列的權(quán)數(shù)是根據(jù)150個中層管理的實例得出的，具有一定的統(tǒng)計規(guī)律性。
在此基礎(chǔ)上，他們又分析了若干組織與管理較得法的企業(yè)，得出了一個由不同變量影響程度的權(quán)數(shù)總和所對應(yīng)的建議管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表，供各級主管人員參照和對比。
表613 管理寬度諸變量對主管工作負(fù)擔(dān)量
影響寬度的主要變量 工作量的級差與權(quán)數(shù) 職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差別 5 地區(qū)鄰近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠不同辦公樓3地區(qū) 同一，不同地點4不在同一地區(qū)5 職能復(fù)雜性 簡單的工作2 例行公事4 稍微復(fù)雜6 復(fù)雜多變8 非常 復(fù)雜而且多變10 指導(dǎo)與控制 管理訓(xùn)練工作量極少3 管理工作量有限6 適當(dāng)?shù)亩ㄆ讵す芾?9 經(jīng)常持續(xù)的管理12 始終嚴(yán)密的管理15 協(xié)調(diào) 與他人的關(guān)系極少2 明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌讵た刂频南?互關(guān)系6 相當(dāng)密切的關(guān)系8 相互間接觸面廣，但又不重復(fù)的關(guān)系10 計劃工作 規(guī)模與復(fù)雜性都很小2 規(guī)模與復(fù)雜性有限4 中等規(guī)模和復(fù)雜
性6 要求相當(dāng)?shù)莫づ?，有有關(guān)政策指導(dǎo)8 要求極大努力，范圍與政策均 不明確10
表614〓建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表
影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和 建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)
22－24 8-11
25－27 7－10
28—30 6—9
31—33 5—8
34—36 4—7
37—39 4—6
40—42 4—5
從表614可看出，權(quán)數(shù)總和越小，管理寬度越大；反之，則越小。但需要說明的是，對表614的具體運用，由于尚有些未能考慮到的因素，諸如主管人員配備有秘書、助手，以及其他一些特殊情況，因此，還應(yīng)根據(jù)不同情況對所得的權(quán)數(shù)總和加以修正。例如，當(dāng)有擔(dān)負(fù)一部分主管人員工作的直線助理時，所得的權(quán)數(shù)總和乘以一定的系數(shù)，然后再同標(biāo)準(zhǔn)的寬度值相比較，這樣確定的管理寬度的數(shù)值才可能是比較適用的。
總之，管理寬度問題存在于各類、各級組織之中，它是研究和具體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時要考慮的最基本的問題。我們知道，管理寬度的確定受許多因素的影響，但這諸方面因素影響程度的不同，決定了管理寬度的彈性是很大的，并沒有一個固定的數(shù)值。因此，這就要求處于各級主管職位的主管人員應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況，隨機制宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。
□ 經(jīng)濟人假設(shè)法
“經(jīng)濟人”(Rational-economic man)又稱為“理性—經(jīng)濟人”也稱為實利人。這種假設(shè)起源于享樂主義，再經(jīng)19世紀(jì)合理主義的影響而形成。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。美國管理學(xué)家麥格雷戈(D. M. McGregor)在他所著的《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就是對“經(jīng)濟人”假設(shè)的概括。其基本觀點如下：
(1)多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。
(2)多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)。
(3)多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。
(4)多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。
(5)人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。
基于這種假設(shè)所引出的管理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工，其管理的重點在于提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴(yán)厲懲罰，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制就是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。
□ 社會人假設(shè)法
霍桑試驗研究的最大意義在于，它使大家注意到：社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。人們在長期的社會生活中發(fā)現(xiàn)，只有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保障。“社會人”(Social man)的基本假設(shè)就是：
(1)從根本上說，人是由社會需求而引起工作的動機的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。
(2)工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。 (3)員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視。
(4)員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。
此假設(shè)得出的管理方式與根據(jù)“經(jīng)濟人”的假設(shè)得出的管理方式完全不同。他們強調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo) (指標(biāo))的完成外，更應(yīng)注意從事此項工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和體認(rèn)。不應(yīng)只注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度。
□ 自我實現(xiàn)人假設(shè)法
“自我實現(xiàn)人”(Self-actualizing man)是美國管理學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛(Abraham Maslow)提出的。所謂自我實現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。”這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。
1.Y理論
麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛與其他類似的觀點，相對于X理論，提出了Y理論。
(1)一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。
(2)控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。
(3)在適當(dāng)條件下，一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)。
(4)大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰 明才智和創(chuàng)造性。 (5)有自我滿足和自我實現(xiàn)需求的人往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬。
(6)在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。
2.X理論
X理論認(rèn)為，組織的目標(biāo)與其所屬成員的個人目標(biāo)是相矛盾的。因而這種理論主要利用權(quán)威作為指揮和控制的手段。而Y理論認(rèn)為，只要人們被說服去接受組織任務(wù)，也就是說，一個組織的主管人員若能把工作安排得比較富有意義或挑戰(zhàn)性，能使組織的成員認(rèn)為能夠以從事這一工作而引以自豪，或者以實現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿足，就不需要組織的其他特別激勵，而且組織成員能自我激勵來完成組織的目標(biāo)。這可說是一種理想的管理方法。Y理論與X理論，這兩種理論的基本差別在于：Y理論為動機誘導(dǎo)技術(shù)的發(fā)展開辟了道路，而X理論造成的社會心理約束則堵塞了這樣的道路。
□ 復(fù)雜人假設(shè)法
“復(fù)雜人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假設(shè)。上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為人是復(fù)雜的。不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會改變。
1.超Y理論
根據(jù)上述假設(shè)，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下：
(1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。
(2)人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機；這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。
(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機。
(4)一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。
(5)由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一的管理方式。
2.權(quán)變理論
在上述假設(shè)下，要求主管人員根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。通常人們認(rèn)為這是管理學(xué)的“權(quán)變理論”(Contingent theory)。
在實際生活中，人是千差萬別的，并非幾種類型所能全部概括得了的，因而過分依賴于關(guān)于人的性質(zhì)的各種假設(shè)是危險的。但是我們應(yīng)該看到的是，這些分類假設(shè)對我們研究管理工作有很大幫助。它至少可以使我們認(rèn)識到，作為社會環(huán)境中的個人是一個非常重要的因素，他們是社會系統(tǒng)中的組成部分，而決不是被動的成員。
□ 行為方式理論法
領(lǐng)導(dǎo)才能與追隨領(lǐng)導(dǎo)者的意愿都是以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)的。所以許多人開始從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個人行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進行最好的分類。然而，至今還沒有一個公認(rèn)的“最好的”分類。因而就有各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。
1. 美國管理學(xué)家懷特(Ralph K. White)和李皮特(Ronald Lippett)的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論懷特和李皮特所提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分類。
(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進行的步驟和技術(shù)，也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨決定；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。
(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)。主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵與協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認(rèn)識，在所設(shè)計的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對于進行工作的步驟和所采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機會。
(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動干涉，只偶爾表示意見。工作進行幾乎全依賴組織成員、各人自行負(fù)責(zé)。
這三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，一般認(rèn)為以民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好。
2.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流
美國管理學(xué)家坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和施萊特(Warren Schliect)所表達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流(Leadership as a continum)。這種連續(xù)流也稱作主管者—非主管者的行為連續(xù)流。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣。一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)人為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式依領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式不是在兩種方法(獨裁的或民主的)中任選其一，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。
應(yīng)強調(diào)指出，他們還在領(lǐng)導(dǎo)方式周圍放置了圓形以表示組織環(huán)境與社會環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)方式施加的影響。這樣做，強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對主管人員的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們在作出決定或管轄下屬時應(yīng)考慮組織外部的利益。
3.美國管理學(xué)家利克特(Rensis Likert)的“工作中心”與“員工中心”理論
1947年以后，利克特及密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的有關(guān)研究人員，曾進行了一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機構(gòu)。
1961年，他們把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”(Job-centered)的領(lǐng)導(dǎo)與“以員工為中心”(Employee-centered)的領(lǐng)導(dǎo)。前者的特點是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴(yán)密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點是：重視人員行為反應(yīng)及問題、利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。
據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員(包括主管人員在內(nèi))實行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認(rèn)為，它是領(lǐng)導(dǎo)一個群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則。
管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人員發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層；等等。
管理方法之二：“溫和—命令式”方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策控制。
管理方法之三：“商議式”方法。主管人員在做決策時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上達(dá)，又使上情下達(dá)；由上級主管部門制定主要的政策和運用于一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。
管理方法之四：“集體參與”方法。主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評價目標(biāo)所取得的進展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。
利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般都是極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，以此種方法來管理的組織，在制定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績的。他把這些主要歸之于員工參與管理的程度，以及在實踐中堅持相互支持的程度。
4.美國管理學(xué)家阿吉里斯(Chris Argyris)的不成熟—成熟連續(xù)流阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表615所示。
表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流
不成熟的特點 成熟的特點
被動性 能動性
依賴性 獨立性
辦起事來方法少 辦起事來方法多
興趣淡漠 興趣濃厚
目光短淺 目光長遠(yuǎn)
從屬的職位 顯要的職位
缺乏自知之明 有自知之明，能自我控制
他認(rèn)為如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪、并且將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。
5.俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論
美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對領(lǐng)導(dǎo)問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiating structure)。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”(two dimension theory)。
所謂“關(guān)懷”是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)，大致可分為四個象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。
這些學(xué)者企圖發(fā)掘這些領(lǐng)導(dǎo)方式與一些績效指標(biāo)，例如曠職、意外事故、申訴、流動率等之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。
雖然其他人的研究未必都支持上述結(jié)論，但這些研究激發(fā)了日后對于領(lǐng)導(dǎo)問題愈來愈多的研究和探討。
6.美國管理學(xué)家布萊克(Robert R. Blake)和穆頓(Jane Mouton)的管理方格圖
布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度。每個方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個基本因素以不同程度相結(jié)合的一個領(lǐng)導(dǎo)方式。對生產(chǎn)的關(guān)心表示為主管者對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個人對實現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。這和上述二維構(gòu)面理論極為相似；①它也是采取二維構(gòu)面來說明領(lǐng)導(dǎo)方式：對人的關(guān)心程度(Concern for people)和對工作的關(guān)心程度(Concern for production)；②它也以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個方格。這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。
1.1型方式：表示對工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。9.1型方式：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而稱為“獨裁的、重任務(wù)型的管理”。
1.9型方式：表示對人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強調(diào)同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。
5.5型方式：表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強調(diào)通過引導(dǎo)和激勵去使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。
9.9型方式：表示對工作和對人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)既定目標(biāo)。也就是說，充分調(diào)動組織成員的積極性，把個人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而努力的生動活潑的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個人與組織的目標(biāo)。
應(yīng)該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，都是一種極端的情況。在實際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)方式。
7.美國管理學(xué)家雷定(William J. Reddin)的三維
構(gòu)面理論由二維構(gòu)面理論進而到三維構(gòu)面理論(three dimensional theory)，是70年代以來雷定的貢獻。他所利用的三維構(gòu)面是：①任務(wù)導(dǎo)向(Task orionted)；②關(guān)系導(dǎo)向(Relationships-oriented)；③領(lǐng)導(dǎo)效能(Leadership effectiveness)。如前所述，管理方格理論中對人的關(guān)心和對生產(chǎn)(工作)的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把領(lǐng)導(dǎo)方式簡要地分為四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。
(1)密切者(related)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時間和效率均屬次要。
(2)分立者(separated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者，既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。
(3)盡職者(dedicated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。
(4)整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達(dá)到實現(xiàn)目標(biāo)，故屬于整合性質(zhì)。
雷定的理論特點在于第三構(gòu)面——領(lǐng)導(dǎo)效能。雷定不認(rèn)為上列四種領(lǐng)導(dǎo)方式中有哪一種最具效能，而是每一方式都可能發(fā)生效能，也都可能缺乏效能，因而他認(rèn)為效能是另一種單獨的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：另一代表無效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
雷定認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)方式有效或無效，決定于當(dāng)時所處的環(huán)境；用得對了，便是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；用得不對時便無效。這就包含了環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。
□ 盈虧分析非預(yù)算控制法
所謂盈虧分析，就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。它是一種很有用的控制方法和計劃方法。在盈虧分析中，將企業(yè)的總成本按照性質(zhì)分為固定成本和變動成本(或可變成本)。所謂固定成本是指不隨銷售量變化的那部分成本，例如折舊費、設(shè)備大修理費、辦公費、新產(chǎn)品研制費等。變動成本則是指隨銷售量變化而變化的那部分成本，例如原材料、工時費、燃料和動力費等。固定成本、變動成本、銷售量和利潤之間的關(guān)系可用一種稱之為“盈虧平衡圖”的坐標(biāo)圖來描述。
I=C+P
C=CF+C′v•Q
I=M•Q
式中，I——銷售收入，它等于總成本C加上利潤P或者產(chǎn)品單價M與銷售量Q的乘積；
CF——固定居本；
C′v——單位變動成本；
Q0——盈虧平衡點銷售量，它是利潤恰好為零，也就是銷售收入恰好等于總成本的那一點。
由此，我們可以建立盈虧分析的兩個基本公式：
Q=CF+P M-C′ (公式1)
Q0=CF M-C′ (公式2)
盈虧分析在控制工作中的應(yīng)用主要有以下幾方面：
(1)預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量。這只要將計劃達(dá)到的目標(biāo)利潤(記作P*)代入公式1，就可得出實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量。
(2)分析各種因素變動對利潤的影響。通過公式1的全微分，然后經(jīng)過整理后，得到如下的增量分析公式：
dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dCF
寫成增量的形式為：
△P=(M-C′v)△Q+Q•QmM-Q△C′v-△CF
上式說明了銷售量、單位售價、單位變動成本以及固定成本的變動對利潤的影響，既可用來作綜合分析，又可分別進行分析。
(3)進行成本控制。在盈虧分析中，盈虧平衡點是一個最主要的分析的指標(biāo)和控制指標(biāo)。所以，分析構(gòu)成固定成本和變動成本的那些成本因素的變動對盈虧平衡點的影響，可以用來進行成本控制。通過求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：
dQ0=1 M-C′dCF+ CF (M-C′v)2 dC′v-CF (M-C′v)2 dM
寫成增量的形式為：
△Q0=1 M-C′v•△CF+ CF (M-C′v)2•△C′v-]CF (M-C′v)2•△M
上式表明固定成本和變動成本的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是同方向的，而銷售價格的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是反方向的，這與理論分析的結(jié)論是一致的。
(4)判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以用企業(yè)的經(jīng)營安全率指標(biāo)進行粗略的判斷。經(jīng)營安全率是指企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模(一般是以銷售量來表示)超過盈虧平衡點的程度。經(jīng)營安全率的計算公式如下：
經(jīng)營安全率=Q-Q0 Q
一般認(rèn)為，經(jīng)營安全率大于30%表示安全；10%以下表示危險，應(yīng)發(fā)出警告。
□ 損益控制法
損益法是根據(jù)一個組織(企業(yè))的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。由于損益表能夠反映該企業(yè)在一定期間內(nèi)收入與支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響企業(yè)績效的直接原因，并有利于從收入和支出的方面進一步查明影響利潤的原因。所以，損益控制的實質(zhì)，是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制。顯然，如果損益表能采取預(yù)測的形式，將會使控制更為有效。表616是一張經(jīng)過簡化的某企業(yè)19××年上半年的損益表，通過將其與計劃和去年同期的損益表進行對比，顯然可以發(fā)現(xiàn)許多造成利潤下降的問題(見表617和表618)。
表616〓××企業(yè)19××年6月的損益表 單位：萬元
項目 行次 本期 去年同期 計劃
本期數(shù) 累計數(shù) 本期數(shù) 累計數(shù) 本期數(shù) 累計數(shù)
一、產(chǎn)品銷售收入 1 620.21 3758.68 840.87 4209.19 750.00 4500.00
其中：應(yīng)交?？钍杖?2 - - - - - -
減：銷售稅金 3 36.50 221.20 45.12 182.11 41.50 240.00
銷售工廠成本 4 438.12 2653.10 644.86 3024.20 537.00 3220.00
工廠增長費用 5 - - - - - -
銷售費用 6 39.01 217.30 34.96 152.22 35.00 170.00
教育費附加 7 0.34 2.07 -0.16 1.70 -
技術(shù)轉(zhuǎn)讓費 8 - - - - - -
產(chǎn)品銷售利潤 9 106.24 665.01 116.09 849.36 136.50 870.00
二、其他銷售收入 10 18.05 154.15 45.20 158.57 25.00 150.00
減：其他銷售稅金 11 0.08 1.24 0.76 -5.01 - -
其他銷售成本 12 7.10 119.53 22.21 115.46 19.20 115.0
其他教育附加 13 0.00 0.02 0.01 -0.04 - -
其他銷售利潤 14 10.87 33.36 22.23 43.08 5.80 35.00
三、營業(yè)外收入 15 - -0.07 0.07 0.31 - -
四、營業(yè)外支出 16 11.66 87.25 17.57 67.27 12.00 70.00
五、利潤總額 17 105.45 611.19 120.75 825.48 130.30 835.00
表617 損益分析表1. 單位：萬元
分析項目 與去年同期累計比較 與計劃累計數(shù)比較
增減數(shù) 增減率(%) 增減數(shù) 增減率(%)
產(chǎn)品銷售收入 -450.51 -10.7 -741.32 -16.5
銷售利潤 -184.35 -21.8 -204.99 -21.8
其他銷售收入 -4.42 -2.8 +4.15 +2.8
其他銷售利潤 -9.72 -30.8 -1.64 1.1
營業(yè)外支出 +19.98 +29.7 +17.25 +24.6
利潤總額 -214.29 -26.5 -223.81 -24.8
表618〓損益分析表2.
分析項目 與去年同期比較(%) 與計劃比較(%)
本年實際 去年同期 增減數(shù) 本年實際 計劃 增減數(shù)
銷售稅金率 5.95 4.3 +1.6 5.9 5.3 +0.6
銷售工廠成本率 70.6 71.8 -1.2 70.6 71.6 -1.0
銷售費用率 5.8 3.6 +2.2 5.8 3.8 +2.0
銷售利潤率 17.7 20.2 -2.5 17.7 18.9 -1.2
其他銷售利潤率 21.6 30.4 -8.8 21.6 22 -0.4
通過對損益表的初步分析表明，銷售收入的減少和銷售費用率的增加是造成銷售利潤和銷售利潤率下降的直接原因，是主要問題所在。而在銷售收入大幅度下降的情況下，工廠銷售成本率不但沒有上升，反而較去年同期和計劃水平略有下降。這說明，銷售形勢面臨惡化，企業(yè)在內(nèi)部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成績。問題主要出在經(jīng)營方面，特別是銷售上?？梢姡瑩p益分析有助于發(fā)現(xiàn)全局性的問題，有助于把控制工作的重點集中在那些直接影響利潤的方面。
一般說來，損益控制法主要適用于那些實行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，它將受控制的單位看作利潤中心，也就是直接對利潤負(fù)責(zé)的單位。實行損益控制意味著充分地授權(quán)。作為利潤中心的單位或部門，可以按照他們認(rèn)為是有利于實現(xiàn)利潤的方式相對獨立地開展經(jīng)營。他們往往有權(quán)決定銷售價格；有權(quán)訂貨、采購、制造、雇傭和解聘員工；有權(quán)決定工資及獎金的分配制度等。由此可見，一個組織其所屬各部門各單位的職能越是完整，就越有利于實行嚴(yán)格的損益控制法。反之，為了充分發(fā)揮損益控制法的積極作用，應(yīng)當(dāng)使受控制的單位或部門的職能盡可能完整，從而能夠最大限度地承擔(dān)起對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任。
由于損益控制法的優(yōu)點，使得一些以職能制和專業(yè)化原則為基礎(chǔ)組織起來的企業(yè)，在其內(nèi)部的各部門之間也實行損益控制。例如，在一些大型機構(gòu)制造企業(yè)中，將鑄造、熱處理、板金、機加工、裝配車間也看作是“利潤中心”。鑄造車間將鑄件“出售”給機加工車間；而后者又將它的半年品“出售”給裝配車間；裝配車間再將產(chǎn)成品“出售”給銷售部門；最后由銷售部門出售給客戶。嚴(yán)格地說，這種形式的利潤中心只是一種“模擬利潤中心”，相應(yīng)的損益控制應(yīng)當(dāng)稱為“模擬損益控制”。這種情況下，“利潤”是根據(jù)預(yù)先制訂的“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”來計算的。這種“模擬損益控制”的好處是，可以強化企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)濟責(zé)任，
強化各部門主管人員的成本意識和質(zhì)量意識，使部門的目標(biāo)與組織的目標(biāo)取得較大程度的一致性。當(dāng)然，這種做法也存在一些缺點。一個主要的缺點是，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制訂和核算工作要花遇大量的精力，而且很難完全準(zhǔn)確，從而使內(nèi)部利潤并不能真正反映一個部門的工作績效，結(jié)果形成“假帳真算”，失去了應(yīng)有的控制作用。所以，模擬損益控制只適用于產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)相對穩(wěn)定、管理基礎(chǔ)工作較好的企業(yè)。而一般不適用于政府部門或是企業(yè)的職能管理部門。
□ ABC分析法
ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。它是根據(jù)事物有關(guān)方面的特征，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區(qū)別地實施管理的一種分析方法。 ABC分析法起源于意大利數(shù)理經(jīng)濟學(xué)家、社會學(xué)家維爾雷多•巴累托對人口和社會問題的研究。約上個世紀(jì)末至本世紀(jì)初，巴累托依據(jù)一些國家的歷史統(tǒng)計資料，對資本主義國家國民收入分配問題進行研究時，發(fā)現(xiàn)收入少的占全部人口的大部分，而收入多的卻只占一小部分。他將這一關(guān)系利用坐標(biāo)繪制出來，就是著名的巴累托曲線。1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用于庫存管理，定名為ABC分析，使巴累托法則從對一些社會現(xiàn)象的反映和描述發(fā)展成一種
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理，可概括為“區(qū)別主次，分類管理”。它將管理對象分為A、B、C三類，以A類作為重點管理對象。其關(guān)鍵在于區(qū)別一般的多數(shù)和極其重要的少數(shù)。
ABC分析法包括“開展分析”與“實施對策”兩個基本程序。
1開展分析
這是“區(qū)別主次”的過程。它包括以下步驟：(1)收集數(shù)據(jù)。即確定構(gòu)成某一管理問題的因素，收集相應(yīng)的特征數(shù)據(jù)。以庫存控制涉及的各種物資為例，如擬對庫存物品的銷售額進行分析，則應(yīng)收集年銷售量、物品單價等數(shù)據(jù)。(2)計算整理。即對收集的數(shù)據(jù)進行加工，并按要求進行計算，包括計算特征數(shù)值，特征數(shù)值占總計特征數(shù)值的百分?jǐn)?shù)，累計百分?jǐn)?shù)；因素數(shù)目及其占總因素數(shù)目的百分?jǐn)?shù)，累計百分?jǐn)?shù)。(3)根據(jù)一定分類標(biāo)準(zhǔn)，進行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標(biāo)準(zhǔn)，并無嚴(yán)格規(guī)定。習(xí)慣上常把主要特征值的累計百分?jǐn)?shù)達(dá)70%～80%的若干因素稱為A類，累計百分?jǐn)?shù)在10%～20%區(qū)間的若干因素稱為B類，累計百分
數(shù)在10%左右的若干因素稱C類。A類因素通常占累計因素數(shù)目的5%～15%，為主要因素或重點因素；B類因素占累計因素數(shù)目的20%～30%，為次要因素；C類因素占累計因素數(shù)目的60%～80%，為最次要因素。ABC分析表有兩種形式。
一種是將全部因素逐個列表的大排隊式。它適用于因素數(shù)目較少的分析項目。另一種是對各種因素進行分層的分析表。它適用于因素數(shù)目較多，無法全部排列于表中或沒有必要全部排列的情況。列表時要先按主要特征值進行分層，以減少因素欄內(nèi)的項數(shù)，再根據(jù)分層結(jié)果將A類因素逐一列出，進行個別管理。(4)繪制ABC分析圖。以累計因素百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計主要特征值百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分析表所列示的對應(yīng)關(guān)系，在坐標(biāo)圖上取點，并聯(lián)結(jié)各點成曲線，即繪制成ABC分析圖。除利用直角坐標(biāo)繪制曲線圖外，也可繪制成直方圖。
2實施對策
這是“分類管理”的過程。根據(jù)ABC分類結(jié)果，權(quán)衡管理力量和經(jīng)濟效果，制定ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表，對三類對象進行有區(qū)別的管理。以庫存管理為例如表619所示。
表619 ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表
分類
項目 A B C
管理要點 為了壓縮庫存投入較大力量精心管理，將庫存量壓縮到最低水平 按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平，有時控制嚴(yán)一些，有時松一些 集中力量訂貨，以較高的庫存來節(jié)省訂貨費用訂貨方式 計算每一種物資的訂貨總量，按經(jīng)濟訂購批量，采用定期訂貨的方式。每種物資訂貨總量由預(yù)測決定 采用定量訂貨方式，當(dāng)庫存降到訂貨點時便提出訂貨，訂貨量為經(jīng)濟批量 采用雙堆法，用兩個庫位儲存物資，一個庫位發(fā)貨完了，由另一庫位發(fā)，同時補充第一個庫位的存貨定額水平 按品種，甚至按規(guī)格控制 按大類品種控制 按總金額控制檢查方式 經(jīng)常檢查 一般檢查 按年度或季度檢查統(tǒng)計方法 詳細(xì)統(tǒng)計，按品種、規(guī)格規(guī)定統(tǒng)計項目 一般統(tǒng)計，按大類規(guī)定統(tǒng)計項目 按金額統(tǒng)計
ABC分析法較多地應(yīng)用于企業(yè)物資管理，但也可應(yīng)用于企業(yè)管理的其他領(lǐng)域，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理或作為其他現(xiàn)代化管理技術(shù)(如價值工程)的輔助工具。
□ 訂貨點法
訂貨點法又稱訂購點法，是一種在庫存物資由于消費下降到一定數(shù)量(這個數(shù)量稱為訂貨點)時，就派員進行訂貨，以期在庫存耗盡之時所訂物資正好到貨的方法。這種方法的特點是：假定訂貨提前期tp(即市場供應(yīng)、裝運條件)是不變的(即tp是個常量)，每次訂貨的批量是相等的，訂貨時間是隨著物資庫存量降到訂貨點時間的不同而變化的。因此，在生產(chǎn)對物資的消耗速度不均衡的情況下，可以利用在訂貨點派人訂貨來適應(yīng)物資消費速度的變化，保持物資儲備的合理性。
訂貨點也稱警戒點，是指訂貨點庫存量qp。它是個用指示某種物資已到訂貨時間的參數(shù)。訂貨點庫存量的大小取決于物資的訂貨提前期tp和日耗量cm。訂貨提前期的長短取決于派員前往和辦理訂貨手續(xù)的時間、供方備貨時間和辦理運輸計劃與托運時間、承運單位裝車、運輸時間和卸貨、轉(zhuǎn)運、驗收入庫所需時間的總和。訂貨提前期乘日耗量，就是訂貨點庫存量qp。在生產(chǎn)不均衡的條件下，物資消費速度時快時慢，庫存量下降到訂貨點的時間也就有早有遲。因此，按照物資實際庫存量下降到訂貨點的時間派員訂購物資，可以防止在等批量訂購條件下由于消費速度變化所造成的物資缺貨和超儲問題。
1訂貨點的確定方法
設(shè)物資的訂貨提前期為tp，平均日耗量為cm，則訂貨點(即訂貨點庫存量)pq的計算公式為：
qp=tp•cm (1)
式中的tp在一般情況下是個常量。tp可用兩種方法確定：
(1)查定法。即精確地查定訂貨提前期各個構(gòu)成環(huán)節(jié)所需的時間，并加總求和。即：
tp=派員外出辦理 訂貨手續(xù)時間 + 供方備貨辦 理托運時間 + 運方裝 運時間 + 轉(zhuǎn)運檢驗 入庫時間
(2)統(tǒng)計法。即使用tp的歷史資料，并消除訂貨提前期中由于偶然因素造成的波動(即剔除歷史數(shù)據(jù)中少數(shù)偏離平均值較大的數(shù)據(jù))，進行算術(shù)平均，得出tp：
tp=1 n ∑n i=1 tpi(i=1,2,…，n) (2)
n是數(shù)據(jù)個數(shù)，式中的cm是在正常消費速度下的日耗量。如果消費速度發(fā)生變化，則cm和訂貨點也要隨之發(fā)生變化。
“定量不定期”購買條件下訂貨點的應(yīng)用〓在物資可以隨時購買的條件下實行等批量訂貨，稱為“定量不定期”購買方式。
在“定量不定期”的購買條件下，如果企業(yè)的物資消費速度(日耗量)變化不大，可以直接用訂貨點庫存量進行訂管理。即在qp確定后，采用限額法或分堆法控制購買。
(1)限額法。即將qp作為訂貨時點的庫存限額，標(biāo)在庫存卡片和庫存明細(xì)帳頁上。當(dāng)庫存量下降到qp點時，發(fā)出訂貨信息，派員訂貨。
(2)分堆法。即將庫存實物分為三堆，第一堆堆放保險庫存量，第二堆堆放訂貨提前期庫存量，余數(shù)為第三堆。在物資出庫時，先發(fā)第三堆。第三堆發(fā)完時，說明已到訂貨點，要發(fā)出訂貨信息。然后發(fā)第二堆，第二堆發(fā)完時，訂貨應(yīng)該到貨。第一堆是保險儲備，一般不動用。但因物資本身有保管限期，所以應(yīng)定時更新。
如果企業(yè)由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整或由于生產(chǎn)不均衡，造成消費速度(日耗量)發(fā)生較大變化時，則要對訂貨點進行調(diào)整。
假設(shè)當(dāng)消費速度處于正常狀態(tài)時，訂貨批量為q，供應(yīng)周期為ts，訂貨提前時間為tp，訂貨點為p，訂貨點庫存量為qp，日耗量cm=q／ts=qptp。當(dāng)消費速度加快時，訂貨批量q不變，供應(yīng)周期縮短為t′s，庫存量先于正常狀況下降到
qp線，p點左移到p1點，由p1點到經(jīng)常儲備耗盡的時間為t′p。由于t′p小于tp，故在p1點開始訂貨，當(dāng)經(jīng)常儲備耗盡時訂貨不能到達(dá)，這就需要把訂貨點再向左移到1點，即對訂貨時間加以修正，修正量為tp-t′p=Δt′。同時，對訂貨點庫存量也
要進行修正。新訂貨點p′的庫存量為：q′p=qp+Δq′。此時，消費速度(日耗量)c′m為：
c′m=q／t′s=qp／t′p
t′p=qp／c′m
訂貨時間和訂貨點庫存量的修正量分別為：
Δt′=tp-t′p=qp／cm-qp／c′m=qp(cm-1c′m)
=qp(c′m-cm)cm•c′m=(1-c′m cm)tp (3)
Δq′=c′mΔt′=qp(c′mcm-1 (4)
式(3)是訂貨提前期由于消費速度加快而增加的提前時間，式(4)是因而增大的庫存量。如果c′m=cm，即消費速度沒有變化則(3)、(4)式均等于零，即不需修正。
由式(3)可知Δt′為tp的(1- cm c′m )倍。
由式(4)可知Δq′為qp的( c′m cm -1)倍。
表6110列出了當(dāng)消費速度加快時，cm／c′m的不同比值對Δt′和Δq′的影響。
表6110 消費速度加快的影響
c′m cm／c′m Δt′ c′m／cm Δq′
11cm 0909 00909tp 11 01qp
12cm 08333 01666tp 12 02qp
13cm 07692 02307tp 13 03qp
14cm 07142 02857tp 14 04qp
15cm 06666 03333tp 15 05qp
16cm 0625 0375tp 16 06qp
17cm 05882 04117tp 17 07qp
18cm 05555 04444tp 18 08qp
19cm 05263 04736tp 19 09qp
20cm 05 05tp 20 1qp
當(dāng)消費速度減慢時，同理可知，訂貨量為q，供應(yīng)周期加長為t″s，庫存量遲于正常狀況到達(dá)qp線，即p點右移到p2點，由p2點到經(jīng)常儲備耗盡時間為t″p，t″p大于tp，即在p2點訂貨，下一批物資到達(dá)入庫時庫內(nèi)有剩余存量，將出現(xiàn)超儲。為此，訂貨點應(yīng)再向右移到p′2點。這時，訂貨提前期的修正量為：
Δt″=(t″p-tp)
訂貨點庫存量的修正量為：
Δq″=qp-q″p
消耗速度(日耗量)為：
c″m=q／t″s=qp／t″p
t″p=qp／c″m
訂貨時間和訂貨點庫存量的修正量分別為：
Δt″=t″p-tp=qp c″m-qp cm
=qpcm-c″mc″m•cm=(cm c″m-1)tp (5)
Δq″=c″mΔt″=qp(1-c″m cm) (6)
表6111列出了當(dāng)消費速度減慢時，cm／c″m的不同比值對Δt″和Δq″的影響。
表6111 消費速度減慢的影響
c″m cm／c″m Δt″ c″m／cm Δq″
09cm 11111 01111tp 09 01qp
08cm 125 025tp 08 02qp
07cm 14285 0 4285tp 07 03qp
06cm 16666 06666tp 06 04qp
05cm 2 1tp 05 05qp
04cm 25 15tp 04 06qp
03cm 33333 2333tp 03 07qp
02cm 5 4tp 02 08qp
01cm 10 9tp 01 09qp
“定期不定量”購買條件下訂貨點的應(yīng)用 訂貨周期不能改變、訂貨量可以調(diào)整的購買的方式稱為“定期不定量”購買方式。
在“定期不定量”購買條件下，物資消費速度變化對訂貨點庫存量有影響，從中可以看出，在“定期不定量條件下，訂貨點(即訂貨日期)是固定的，當(dāng)消費速度變化時，庫存曲線到達(dá)訂貨日期的實際庫存量qa小于(消費速度加快)或大于(消費速度減慢)訂貨點庫存量qp。設(shè)其差額為±Δq，則：
±Δq=qp-qa (7)
2確定訂貨點訂貨量的具體作法
將訂貨提前期tp標(biāo)注在物資卡片和帳頁上，每到訂貨點(日)時即檢查實際庫存量qa，計算qp-qa的差。如為+Δq，則按q+Δq訂貨；如為-q，則按q-Δq訂貨。這樣調(diào)整訂貨量后，可以防止缺貨或超儲現(xiàn)象的發(fā)生。
3物資提前或延期到貨的處理方法
在訂貨點法中，假定訂貨提前期是不變的，即物資是按預(yù)定時間到貨的。但是，由于受到各種因素的影響，會經(jīng)常發(fā)生提前或延期到貨現(xiàn)象。這種由供方、運方造成的問題，同樣會使企業(yè)遭受超儲或缺貨損失。
物資提前或延期到貨，事先如缺乏聯(lián)系，是不能通過訂貨點庫存量來發(fā)現(xiàn)和調(diào)整的。而且企業(yè)消費速度的變化和到貨的提前或延期，往往是交織在一起發(fā)生的。這就要對庫存物資超儲和缺貨的原因進行具體分析，對于因消費速度變化造成的超儲和缺貨，可以通過訂貨點庫存量發(fā)現(xiàn)，并可用調(diào)整訂貨周期或訂貨量的方法加以調(diào)整和防止；對于因到貨提前或延期造成的超儲和缺貨只能通過事前聯(lián)系、事后積極調(diào)整補救的辦法進行處理。(1)事前密切聯(lián)系。企業(yè)對所需物資，應(yīng)采用ABC分析法，將占用資金很多而品種較少的A類物資和一部分B類物資(指占用資金較多，品種數(shù)也較多的物資)同C類物資區(qū)分開來，進行重點管理。對A類和少
數(shù)B類物資的需用量要詳細(xì)核算，訂貨量和庫存量要以嚴(yán)控制，在訂貨后要與供方密切聯(lián)系，互通信息，避免發(fā)生提前或延期到貨。具體措施可在訂貨合同中寫明本企業(yè)的要求，在執(zhí)行合同中雙方密切聯(lián)系或派員駐廠催發(fā)催運等。這是一種預(yù)防為主的方法。(2)事后積極調(diào)整補救。在已經(jīng)發(fā)生提前或延期到貨時，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：①在可能發(fā)生超儲時，必須研究多余量如何處理，如準(zhǔn)備存放條件和所需資金，積極外調(diào)或調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)等，力爭減少損失。在可能發(fā)生缺貨時，則應(yīng)籌措所缺物資或調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。②總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進與供方的聯(lián)系辦法和駐廠催貨工作，以避免類似事件再次發(fā)生。③根據(jù)實際超儲或缺貨數(shù)量調(diào)整下一個周期的訂購量，使之符合儲備定額的要求。
□ 價值工程法
價值工程(簡稱VE)是一門新興的科學(xué)管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的一種有效方法。它40年代起源于美國。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束前不久，美國的軍事工業(yè)發(fā)展很快，造成原材料供應(yīng)緊缺，一些重要的材料很難買到。當(dāng)時在美國通用電氣公司有位名叫L•D•麥爾斯的工程師，他的任務(wù)是為該公司尋找和取得軍工生產(chǎn)用材料。麥爾斯研究發(fā)現(xiàn)，采購某種材料的目的并不在于該材料的本身，而在于材料的功能。在一定條件下，雖然買不到某一種指定的材料，但可以找到具有同樣功能的材料來代替，仍然可以滿足其使用效果。一次，該公司汽車裝配廠急需一種耐火材料——石棉板，當(dāng)時，這種材料價格很高而且奇缺。他想：只要材
料的功能(作用)一樣，能不能用一種價格較低的材料代替呢?他開始考慮為什么要用石棉板?其作用是什么?經(jīng)過調(diào)查，原來汽車裝配中的涂料容易漏灑在地板上，根據(jù)美國消防法規(guī)定，該類企業(yè)作業(yè)時地板上必須鋪上一層石棉板，以防火災(zāi)。麥爾斯弄清這種材料的功能后，找到了一種價格便宜且能滿足防火要求的防火紙來代表石棉板。經(jīng)過試用和檢驗，美國消防部門通過了這一代用材料。這就是價值工程史上有名的“石棉事件”。
麥爾斯從研究代用材料開始，逐漸摸索出一套特殊的工作方法，把技術(shù)設(shè)計和經(jīng)濟分析結(jié)合起來考慮問題，用技術(shù)與經(jīng)濟價值統(tǒng)一對比的標(biāo)準(zhǔn)衡量問題，又進一步把這種分析思想和方法推廣到研究產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造及經(jīng)營管理等方面，逐漸總結(jié)出一套比較系統(tǒng)和科學(xué)的方法。1947年，麥爾斯以《價值分析程序》為題發(fā)表了研究成果，“價值工程”正式產(chǎn)生。
價值工程首先在美國得到廣泛重視和推廣，由于麥爾斯《價值分析程序》的發(fā)展，1955年價值工程傳入日本后，他們把價值工程與全面質(zhì)量管理結(jié)合起來，形成具有日本特色的管理方法，并取得了極大成功。我國運用價值工程是70年代末開始。1984年國家經(jīng)委將價值工程作為十八種現(xiàn)代化管理方法之一，向全國推廣。1987年國家標(biāo)準(zhǔn)局頒布了第一個價值工程標(biāo)準(zhǔn)《價值工程基本術(shù)語和一般工作程序》。
價值工程是一種用最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的必要功能，著重于進行功能分
析的有組織的活動。價值的表達(dá)式為：
價值(V)= 功能(F) 成本(C)
這里所講的價值是指某種產(chǎn)品(勞務(wù)或工程)的功能與成本(或費用)的相對關(guān)系，也就是功能與成本的對比值。功能是指產(chǎn)品的用途和作用，即產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或者說是產(chǎn)品所具有的性能。成本指產(chǎn)品周期成本，即產(chǎn)品從研制、生產(chǎn)、銷售、使用過程中全部耗費的成本之和。衡量價值的大小主要看功能(F)與成本(C)的比值如何。人們一般對商品有個“價廉物美”的要求，“物美”實際上就是反映商品的性能，質(zhì)量水平；“價廉”就是反映商品的成本水平，顧客購買時考慮“合算不合算”就是針對商品的價值而言的。
價值工程的主要特點是：以提高價值為目的，要求以最低的壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能；以功能分析為核心；以有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的活動為基礎(chǔ)；以科學(xué)的技術(shù)方法為工具。提高價值的基本途徑有5種即：
(1)提高功能，降低成本，大幅度提高價值
F↑ C↓ =V↑↑
(2)功能不變，成本降低，提高價值
F→ C↓ =V↑
(3)功能有所提高，成本保持不變，從而提高價值
F↑ C→=V↑
(4)功能略有下降，成本大幅度降低，從而提高價值
F↓ C↓↓ =V↑
(5)以成本的適當(dāng)提高換取功能的大幅度提高，從而提高價值
F↑↑ C↑ =V↑
麥爾斯在長期實踐過程中，總結(jié)了一套開展價值工程的原則，用于指導(dǎo)價值工程活動的各步驟的工作。這些原則是：(1)分析問題避免一般化，概念化，要作具體分析。(2)收集一切可用的成本資料。(3)使用最好、最可靠的情報。(4)打破現(xiàn)有框框，進行創(chuàng)新和提高。(5)發(fā)揮真正的獨創(chuàng)性。(6)找出障礙，克服障礙。(7)充分利用有關(guān)專家，擴大專業(yè)知識面。(8)對于重要的公差，要換算成加工費用來認(rèn)真考慮。(9)盡量采用專業(yè)化工廠的現(xiàn)成產(chǎn)品。(10)利用和購買專業(yè)化工廠的生產(chǎn)技術(shù)。(11)采用專門生產(chǎn)工藝。(12)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)。(13)以“我是否這樣花自己的錢?”作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。這13條原則中，第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀態(tài)的要求，提出要實事求是，要有創(chuàng)新精神；第6條至第12條是組織方法和技術(shù)方法的要求，提出要重專家、重專業(yè)化、重標(biāo)準(zhǔn)化；第13條則提出了價值分析的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
1基本應(yīng)用步驟
價值工程已發(fā)展成為一門比較完善的管理技術(shù)，在實踐中已形成了一套科學(xué)的實施程序。這套實施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下7個合乎邏輯程序的問題展開的：(1)這是什么?(2)這是干什么用的?(3)它的成本多少?(4)它的價值多少?(5)有其他方法能實現(xiàn)這個功能嗎?(6)新的方案成本多少?功能如何?(7)新的方案能滿足要求嗎?順序回答和解決這七個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟。即：選定對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動成果。
2選定對象
價值工程對象選擇的原則是，在生產(chǎn)經(jīng)營上迫切要求改時，同時在改時功能、降低成本上有較大潛力的，選擇對象的方法常用的有經(jīng)驗分析法，ABC分析法，百分比分析法。
3搜集情報資料
圍繞選定對象，收集各方面資料。價值工程成果大小，在一定程度上取決于情報收集的數(shù)量、質(zhì)量和是否及時。
4進行功能分析
功能分析是價值工程的核心。功能分析一般包括功能定義，功能分類，功能整理，功能評價4個步驟。
5提出、分析和評價分案
經(jīng)過功能分析和評價，明確了奮斗目標(biāo)，價值工程活動的參加者應(yīng)當(dāng)在充分地運用情報資料的基礎(chǔ)上，盡可能從各種角度提出方案，以便篩選出最優(yōu)方案提交實施，制定方案的基本步驟有二個：提出改進方案；評價選出最佳方案。
6實施方案
排出實施計劃，提出工作內(nèi)容，落實進度要求，還要制訂質(zhì)量要求。驗收標(biāo)準(zhǔn)，以及明確責(zé)任單位。
7評價活動成果
方案實施后，經(jīng)過一段時間的應(yīng)用，應(yīng)由主管業(yè)務(wù)機構(gòu)對成果進行評價、鑒定，以成果的經(jīng)濟效益、社會效益的評價為主。
8主要應(yīng)用領(lǐng)域
價值工程雖然起源于材料和代用品的研究。但這一原理很快就擴散到各個領(lǐng)域，有廣泛的應(yīng)用范圍，大體可應(yīng)用在兩大方面：一是在工程建設(shè)和生產(chǎn)發(fā)展方面。大的可應(yīng)用到對一項工程建設(shè)，或者一項成套技術(shù)項目的分析，小的可以應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，每一組部件或每一臺設(shè)備，在原材料采用方面也可應(yīng)用此法進行分析，具體做法有：工程價值分析，產(chǎn)品價值分析，技術(shù)價值分析，設(shè)備價值分析，原材料價值分析，工藝價值分析，零件價值分析和工序價值分析等等。二是在組織經(jīng)營管理方面。價值工程不僅是一種提高工程和產(chǎn)品價值的技術(shù)方法，而且是一項指導(dǎo)決策，有效管理的科學(xué)方法，體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)營的思想。在工程施工和產(chǎn)品生產(chǎn)中的經(jīng)營管理也可采用這種科學(xué)思想和科學(xué)技術(shù)。例如：對經(jīng)營品種價值分析，施工方案的價值分析，質(zhì)量價值分析，產(chǎn)品價值分析，管理方法價值分析，作業(yè)組織價值分析等。
——(美)西蒙
部下學(xué)習(xí)的是上級的行動。上級對工作全力以赴的實際行動，是對下級最好的教育。
——(日)土光敏夫
哈佛經(jīng)理在管理中運用的方法和技巧，是一個企業(yè)活力與生機所在，也是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中靈活應(yīng)變化威脅為機會的能力所在。企業(yè)的明天之樹能否常青賦予了哈佛經(jīng)理努力去尋找和采用最優(yōu)的管理技巧、決策技巧、組織技巧、激勵技巧的責(zé)任。
——編者
哈佛語錄
不管在什么情況下，最重要的還是要有傾聽部下心聲的基本態(tài)度。只要有這種態(tài)度，部下也會察覺到，一有機會，他們就會向你表示意見的。
松下幸之助
上司應(yīng)該傾聽下屬想要說的話，并且努力去了解他們對問題的看法。不了解影響下屬行為的種種因素，上司就不可能有效地控制和改變下屬的行為。
亨利•艾伯斯
第一章 哈佛經(jīng)理常用
管理方法
一、分類體系
管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法，事實上就是應(yīng)用各種模型來求解。由于模型和求解方法的性質(zhì)等方面的不同，存在著多種不同的類型，而且不同的學(xué)者，有著不同的劃分方法。
□ 評價模型
管理人員區(qū)別于自然科學(xué)家的是他需要有評價模型。有用的評價模型必須能反映出管理人員關(guān)于“該怎么辦”的概念。這種概念需要管理人員的主觀判斷。因此，評價模型只能根據(jù)它反映這些主觀判斷的程度來判定它是對或錯。從這個意義來講，評價模型也是主觀的，但它卻并不是任意的。因為它必須反映管理人員的主觀判斷。在單一準(zhǔn)則的確定性情況下，選擇評價模型是比較容易的。但在有風(fēng)險和多準(zhǔn)則的情況下，就較為困難。屬于評價模型這一類的有：決策樹、效用理論、主觀概率、多準(zhǔn)則的可加性評價模型等。
□ 預(yù)測模型
這是用來對環(huán)境和系統(tǒng)的性能進行預(yù)測的。預(yù)測模型是按照預(yù)測各種行動方案的結(jié)果這一機理建立的。它可以有條不紊地把一切可能的設(shè)想都羅列出來，作為行動方案；也可以只把管理人員認(rèn)為好的設(shè)想當(dāng)作行動方案。無論上述哪種情況，都必須用一定的方法對預(yù)測模型所得出的結(jié)果進行評價。屬于預(yù)測模型的很多。關(guān)于環(huán)境的預(yù)測方面有：短期預(yù)測(一周到一個月)的時間序列法，包括移動平均值法、指數(shù)平滑法和擬合平滑法。中期預(yù)測(一月到一年)的因果分析法，包括回歸分析法和計量經(jīng)濟學(xué)方法。長期預(yù)測(一年以上)的各種定性的方法，如德爾菲法、市場探測法、歷史比較法和生命周期分析法等。關(guān)于系統(tǒng)性能的預(yù)測方面，靜態(tài)的有以計算機為基礎(chǔ)的綜合模擬模型；動態(tài)的有預(yù)測風(fēng)險后果的各種模型，如馬爾可夫鏈、排隊模型、蒙特卡羅模擬法等。
□ 最優(yōu)化模型
這類模型在給定了準(zhǔn)則之后，以能夠求出最優(yōu)的可行解的方式把備選方案生成源、預(yù)測模型和評價模型結(jié)合在一起，但這些組成部分仍保持各自的功能。“最優(yōu)的可行解”的意思是，在給定的準(zhǔn)則下，模型中的各個決策變量的組合是最好的。但它的前提條件是，預(yù)測系統(tǒng)性能的模型能合理地表達(dá)系統(tǒng)如何工作，而評價模型也能反映決策者的效用函數(shù)?？墒?，當(dāng)備選方案生成源、系統(tǒng)性能預(yù)測、評價和最優(yōu)化的各種功能結(jié)合在一個大系統(tǒng)里面時，卻往往不容易滿足這些前提條件。屬于最優(yōu)化模型的有庫存模型、線性規(guī)劃和單純形法、網(wǎng)絡(luò)模型(包括運輸模型、轉(zhuǎn)運模型、最短路徑模型、網(wǎng)絡(luò)計劃模型等)，整數(shù)變量的最優(yōu)化模型，序貫決策的最優(yōu)化模型——動態(tài)規(guī)劃等。
□ 代數(shù)類模型
(1)盈虧平衡分析，是描述成本—收益—銷售量關(guān)系的定量方法，能使管理部門在估計某一項決策對企業(yè)利潤的影響時預(yù)計到未來的結(jié)果(從一個月到一年)。(2)庫存控制模型，其基本目標(biāo)是使年庫存總費用最小，主要關(guān)心的是一次定貨的數(shù)量及何時定貨。
□ 概率與統(tǒng)計類模型
(1)決策理論，它能根據(jù)未來事件出現(xiàn)的可能性，做出近似的結(jié)論，從而幫助管理人員作決策。其中包括決策樹，是一種將概率邏輯地應(yīng)用在決策選擇中的圖解方法。(2)可變需求決策，包括銷售量離散概率分布和銷售量均勻增加的情況(條件利潤法，條件損失法，邊沿分析法)；銷售量連續(xù)概率分布的情況。(3)計劃評審法，包括時間計劃評審法、費用計劃評審法等。
□ 矩陣代數(shù)類模型
(1)線性規(guī)劃，包括圖解法和單純形法。(2)運輸方法，包括階石法和單純形法。(3)動態(tài)規(guī)劃，用于解決生產(chǎn)平穩(wěn)與庫存控制問題、向不同市場區(qū)域分配推銷員問題、不確定情況下的采購問題等。(4)馬爾可夫分析，這是通過分析幾種變量現(xiàn)時運動的情況來預(yù)計這些變量未來運動情況的一種方法。它可以作為短期、中期、長期市場經(jīng)營的工具，也可用于分析其他問題。
□ 模擬技術(shù)
(1)排隊模型，包括單通道排隊模型(普阿松分布、指數(shù)分布)，蒙特卡羅(隨機)排隊法。(2)模擬，能用于處理復(fù)雜的、動態(tài)的以及互相交叉的問題，包括運籌對策法、蒙特卡羅法、系統(tǒng)模擬法等。
□ 其他
(1)整數(shù)規(guī)劃，這是在一般的線性規(guī)劃模型中再加上變量只能取整數(shù)值的要求所得到的一類規(guī)劃。(2)非線性規(guī)劃。(3)目標(biāo)規(guī)劃，這是線性規(guī)劃的一種特殊應(yīng)用，能夠處理單個主目標(biāo)與多個次目標(biāo)并存，以及多個主目標(biāo)和多個次目標(biāo)并存的問題。(4)風(fēng)險分析，這是應(yīng)用各種運籌方法來估量非確定性和有風(fēng)險的最廣泛和最復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型之一，其目的是對可以提供給一個公司的任何投資機會進行合乎邏輯和迅速的分析。(5)試探式規(guī)劃，它起源于人工智能研究，目標(biāo)在于編出一個程序，指使電子計算機像具有智慧的人那樣動作和處理信息，求問題的解，探索最有可能的途徑，作出合理的猜想。(6)行為模型，這是對人的因素進行解釋和定量化的模型。
二、管理應(yīng)用的科學(xué)方法簡介
管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法是很多的。我們不可能在這里全面地予以論述，只是舉出其中一些主要的略予介紹：
□ 泰羅科學(xué)管理法
弗雷德里克•溫斯洛•泰羅(Frederick Winslow Taylor)，出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學(xué)。1875年，他進入一家小機械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當(dāng)機械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機械工程學(xué)士學(xué)位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當(dāng)時的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響。而工人則缺少訓(xùn)練，沒有
正確的操作方法和適用的工具。這都大大影響了勞動生產(chǎn)率的提高。為了改進管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進行各種試驗。
1898—1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續(xù)從事管理方面的研究。后來，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年后，他更以大部分時間從事咨詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論——“科學(xué)管理”，即通常所稱的“泰羅制”，為科學(xué)管理理論在美國和國外的傳播作出了貢獻。 泰羅的研究工作，是在他擔(dān)任米德瓦爾鋼鐵廠的工長時開始的。他的特殊經(jīng)歷，使他有可能在工廠的生產(chǎn)第一線系統(tǒng)地研究勞動組織與生產(chǎn)管理問題。在他親身體驗并發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率不高是由于工人們“故意偷懶”的問題后，便決心著手解決它。從1881年開始，他進行了一項“金屬切削試驗”，由此研究出每個金屬切削工人工作日的合適工作量。經(jīng)過兩年的初步試驗之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。他自己認(rèn)為，米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。
1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運班組大約75名工人中進行的。由于這一研究，改進了操作方法，訓(xùn)練了工人，其結(jié)果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗首先是系統(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常出色的，堆料場的勞動力從400—600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸
提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
泰羅在米德瓦爾開始進行的金屬切削試驗延續(xù)了26年之久，進行的各項試驗達(dá)3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。
綜上所述，這些試驗集中于“動作”、“工時”的研究；工具、機器、材料和工作環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化研究，并根據(jù)這些成果制定了每日比較科學(xué)的工作定額和為完成這些定額的標(biāo)準(zhǔn)化工具。
泰羅一生致力于“科學(xué)管理”，但他的做法和主張并非一開始就被人們所接受，而是日益引起社會輿論的種種議論。于是，美國國會于1912年舉行對泰羅制和其他工場管理制的聽證會，泰羅在聽證會上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學(xué)管理的原理及其具體的方法、技術(shù)，引起了極大的反響。
“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容概括為以下八個方面：
(1)科學(xué)管理的中心問題是提高效率。泰羅認(rèn)為，要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進行工時和動作研究。方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人，把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據(jù)此定出一個工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。
(2)為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。所謂第一流的工人，泰羅認(rèn)為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。在制定工作定額時，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度”為標(biāo)準(zhǔn)的。這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能長期維持正常速度為基礎(chǔ)。泰羅認(rèn)為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。
(3)要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理。泰羅認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結(jié)合起來，形成一種最好的方法，他把這叫做是管理當(dāng)局的首要職責(zé)。
(4)實行刺激性的計件工資報酬制度。為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計件工資制度包含三點內(nèi)容：①通過工時研究和分析，制定出一個有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)；②采用一種叫做“差別計件制”的剌激性付酬制度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，如果工人只完成定額的80％，就按80％工資率付酬；如果超過了定額的120％，則按120％工資率付酬；③工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅認(rèn)為這樣做，既能克服消極怠工的現(xiàn)象，更重要的是能調(diào)動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產(chǎn)率。
(5)工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。在前面介紹的鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關(guān)心的是成本的降低；而對工人來說，關(guān)心的則是工資的提高，所以泰羅認(rèn)為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)。
(6)把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法。所謂經(jīng)驗工作法是指每個工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根據(jù)自己的或師傅等人的經(jīng)驗來決定。泰羅主張明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，由專門的計劃部門來從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學(xué)依據(jù)；制定科學(xué)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法及工具；擬定計劃并發(fā)布指示和命令；比較“標(biāo)準(zhǔn)”和“實際情況”，進行有效的控制等工作。至于現(xiàn)場的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工具，從事實際的操作，不得自行改變。
(7)實行“職能工長制”。泰羅主張實行“職能管理”，即將管理的工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。他設(shè)計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。每個職能工長負(fù)責(zé)某一方面的工作。在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。泰羅認(rèn)為這種“職能工長制”有三個優(yōu)點：①對管理者的培訓(xùn)所花費的時間較少；②管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計劃已由計劃部門擬定，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費用。后來的事實表明，一個工人同時接
受幾個職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。所以，“職能工長制”沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。
(8)在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則。泰羅等人認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)組織和管理，必須應(yīng)用例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和實行事業(yè)部制管理體制。
泰羅在管理方面的主要著作有：《計件工資制》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學(xué)管理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。泰羅通過這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經(jīng)驗，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)管理”的理論。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻，他被后人尊為“科學(xué)管理之父”，這個稱號并被銘刻在他的墓碑上。
□ 權(quán)變管理法
權(quán)變管理理論(Contingency theory of management)是本世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。
美國尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：
(1)過去的管理理論可分為四種，即過程學(xué)說、計量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說，這些學(xué)說由于沒有把管理和環(huán)境妥善地聯(lián)系起來，其管理觀念和技術(shù)在理論與實踐上相脫節(jié)，所以都不能使管理有效地進行。而權(quán)變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。
(2)權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。這就是說，如果存在某種環(huán)境條件下，對于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。比如，如果在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經(jīng)營，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在經(jīng)濟繁榮時期，在供不應(yīng)求的市場中經(jīng)營，那么采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。
(3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。決策、交流和控制、技術(shù)狀況等管理變量包括上面所列四種學(xué)說所主張的管理觀念和技術(shù)。關(guān)于環(huán)境變量和管理變量，如表611所示。
總之，權(quán)變管理理論的最大特點是：①它強調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機制。②把一個組織看作是社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。 表611 環(huán)境變量和管理變量
環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過程變量計量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)境 (正式組織系統(tǒng)) 社會供應(yīng)者組織結(jié)構(gòu)計劃決策激勵一般系統(tǒng)論 科學(xué)技術(shù)顧客決策程序組織經(jīng)濟批量動力系統(tǒng)設(shè)計與分析經(jīng)濟競爭者交流與控制指揮排隊模型組織發(fā)展管理信息系統(tǒng) 政治雇員技術(shù)狀況協(xié)調(diào) 法律股東控制
□ 滾動式計劃方法
滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。
由于長期計劃的計劃期較長，很難準(zhǔn)確地預(yù)測到各種影響因素的變化，因而很難確保長期計劃的成功實施。而采用滾動式計劃方法。就可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導(dǎo)，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。
□ 組織目標(biāo)等級層次法
目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達(dá)到的所希望的未來狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。
1.目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)
前者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15％左右，在計劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10％。這個10％就叫突破性目標(biāo)。
2.目標(biāo)的縱向性(即目標(biāo)是分層次的)
從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。
我們還可以進一步將組織目標(biāo)簡化和概括為三個層次：①環(huán)境層——社會加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值；②組織層——作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；③個人層——組織成員的目標(biāo)，例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。
3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化
組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。所以，目標(biāo)和具體的計劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)和計劃既然構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間、左右關(guān)聯(lián)、上下貫通，彼此呼應(yīng)，融匯成一個整體。
正因為目標(biāo)和計劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。
4.目標(biāo)的多樣性
一個組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在八個主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；⑧社會責(zé)任。每一個方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。
5.目標(biāo)的時間性
按時間長度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的區(qū)分是相對而言的。
短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長期計劃的第一年中實現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長期目標(biāo)，必須是為了實現(xiàn)長期目標(biāo)。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個整體關(guān)系。所以，確定短期目標(biāo)的過程實質(zhì)上是確定長期目標(biāo)實現(xiàn)的先后次序的過程。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標(biāo)的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實可行。
6.目標(biāo)的可考核性
按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。我們強調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡單化這種做法可能是危險的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭論。在組織的經(jīng)營活動中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。有時，提出一個定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動的地位。在某種意義上說，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核
定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
□ 目標(biāo)管理法
1目標(biāo)管理的由來
目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。
要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得•F•德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。
2目標(biāo)管理的概念與特點
目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解：
(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。
(2)強調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達(dá)到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。
(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。
3目標(biāo)管理的基本過程
由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作
總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。
(3)組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(4)檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。
4目標(biāo)管理的局限性
盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。
(1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。
(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。
(3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。
(4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。
(5)不靈活的危險。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進行修正。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。了解目標(biāo)管理的局限性，對于有效地實施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。
□ 技術(shù)預(yù)測法
由于技術(shù)進步的步伐不斷加快，從技術(shù)發(fā)明到投入大規(guī)模商品化應(yīng)用的時間不斷縮短、“產(chǎn)品技術(shù)壽命周期”不斷縮短和加速，以及由于技術(shù)進步對一個國家或一個企業(yè)的生存與發(fā)展的決定作用不斷加大、從技術(shù)進步中獲取的經(jīng)濟效益和社會效益越來越顯著等等，所有這些趨勢都使得技術(shù)預(yù)測日益引起人們的重視。技術(shù)預(yù)測對計劃工作的影響作用也日益增強，從而使它成為國家或企業(yè)計劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。
凡堅持按技術(shù)預(yù)測制定計劃工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)。這些企業(yè)將技術(shù)進步視同企業(yè)的生命。在現(xiàn)時代，所謂的新產(chǎn)品，大多是某些尖端新技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。例如，家用磁帶錄像機的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機械加工技術(shù)兩方面進步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機器人則是以三維圖像傳感器、微處理機和傳動裝置為基礎(chǔ)的，等等。日本的夏普計算器之所以非常單薄，是由于它始終堅持最大限度地利用液晶技術(shù)；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發(fā)的雙石英振蕩器技術(shù)，這一技術(shù)結(jié)束了在鐘表準(zhǔn)確性方面長達(dá)幾世紀(jì)之
久的競爭。
1.經(jīng)濟預(yù)測
例如對乙烯的長期需求量進行預(yù)測，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動措施和保證措施的主要依要據(jù)。
2.技術(shù)預(yù)測
乙烯生產(chǎn)是一種資金密集型和技術(shù)密集型結(jié)合的原材料工業(yè)，一方面投資大，建設(shè)周期長；另一方面工藝流程的先進性對乙烯生產(chǎn)的經(jīng)濟效益起著決定性作用。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進行深入地研究。而技術(shù)預(yù)測有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項目。
3.決策效果預(yù)測
為了對乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，還是建設(shè)新裝置，或是進口乙烯三種行動措施方案進行抉擇，就必須對每一方案的效果進行預(yù)測。應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種不同類型的預(yù)測：①預(yù)測計劃工作的前提；②預(yù)測計劃本身和其實施效果。對計劃效果的預(yù)測主要包括對某項投資的預(yù)期收入和支出進行預(yù)測，對某工程的直接經(jīng)濟效益和間接效益進行預(yù)測，以及對某項工程可能給社會和生態(tài)環(huán)境帶來的不利影響進行預(yù)測等等。對計劃效果的預(yù)測是評價決策方案和進行最后抉擇的依據(jù)。對于一種連續(xù)的計劃工作過程來說，它又是為下一個周期的計劃工作提供前提條件。
□ 投入產(chǎn)出法
一種更細(xì)致、更全面地對經(jīng)濟變量進行預(yù)測和分析的方法稱為投入產(chǎn)出法。這是由哈佛大學(xué)的瓦西里•列昂剔夫(Wassily W. Leontief)教授創(chuàng)立的。該方法的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡化的一般形式如表612所示。
表612〓高度簡化的投入產(chǎn)出表結(jié)構(gòu)
產(chǎn)出
投入
中間產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 總產(chǎn)出
物質(zhì)消耗(Xij)
新創(chuàng)造價值
總投入X
式中：Xij——j部門進行生產(chǎn)時消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價值)；
(Xij)——消耗矩陣，反映的是國民經(jīng)濟各部門間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系；
N——新創(chuàng)造價值向量，包括工資及勞動報酬以及社會純收入(利潤、稅金)等，反映了國民收入在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域初次分配的情況；
Y——最終產(chǎn)品向量，包括積累、消費、凈出口等，反映了國民收入分配和再分配的最終使用情況；
X——社會總產(chǎn)品向量。社會總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。
為了建立投入產(chǎn)出表的基本關(guān)系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產(chǎn)單位j部門的產(chǎn)品需直接消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價值)。其計算公式為：
aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i 、j=1,…，n)
于是可將Xij表示成：
Xij=aijXj
寫成矩陣的列式：
(Xij)=AXj
式中，A=a11a12 … a1n
… … … …
an1 an2 … ann
從而可建立投入產(chǎn)出分析的基本關(guān)系式：
AX+Y=X
或
X=(I-A)-1Y
基本關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,…，n的情況下，只要規(guī)劃出計劃期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(主要是積累與消費的比例、生產(chǎn)性積累與非生產(chǎn)性積累的比例、居民消費與社會消費的比例等)，也就是確定出最終產(chǎn)品Y，就可以將計劃期內(nèi)各部門的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測出來。這里計劃的前提是最終產(chǎn)品的預(yù)測，計劃的結(jié)果是對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測規(guī)劃，而對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測又成為各部門制定計劃的前提和依據(jù)。
自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運用這種方法預(yù)測出戰(zhàn)后美國對鋼和其他原料的大量緊迫需求。幾年之后，美國政府公開發(fā)表了1947年的投入產(chǎn)出表。1965年，列昂剔夫教授根據(jù)美國政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測了“削減軍備對各部門和各地區(qū)的經(jīng)濟影響。”
□ 專家預(yù)測法
目前，在長期經(jīng)濟預(yù)測和技術(shù)預(yù)測中使用得最多的方法是專家調(diào)查法。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測的題目，讓他們經(jīng)過討論作出判斷。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴(yán)重的缺點，例如，與會者可能由于迷信權(quán)威而使自己的意見“隨大流”，或是因不愿當(dāng)面放棄自己的觀點而固執(zhí)己見。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會的這些缺點，蘭德公司(Rand Corporation)發(fā)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德爾斐法(Dephi method)。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，故借用其名。
這種方法的特點是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨后進行的一次意見征詢中，將經(jīng)過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說明自己的理由。經(jīng)過幾次這種反饋過程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獲取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。
為了提高德爾斐法的預(yù)測效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將征詢的問題限制在以下幾個方面：
(1)對預(yù)測期間提出各種課題的重要性進行評價；
(2)對課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進行評價；
(3)對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對重要性進行評價；
(4)對為了達(dá)到某個目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價。
在提出問題時，應(yīng)該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便于在專家調(diào)查的最后階段對評審資料進行數(shù)字處理和匯總。
德爾斐法與其他許多預(yù)測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。這種方法允許有合理的分歧意見。蘭德公司對德爾斐法的特征有過這樣的說明：讓作出相當(dāng)極端的答案的人負(fù)責(zé)證明自己的意見，這會對那些沒有確實可靠信息的人產(chǎn)生影響，使他們改變自己的估計而向中間靠攏；同時，也會使那些持不同意見又覺得自己有充分論據(jù)的人傾向于保留他們原來的看法，并為其辯護。
德爾斐法不是沒有缺點的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。這些都需要預(yù)測者在提出問題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計中特別注意防止。
□ 頭腦風(fēng)暴法
關(guān)于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。1957年，英國的心理學(xué)家奧斯本(A. F. Osborn)在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”(Brain Storming，簡稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量。據(jù)報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。但另一些心理實驗研究不支持這一假設(shè)。例如美國心理學(xué)家鄧尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人員與設(shè)計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認(rèn)為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達(dá)機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。
還有一些研究者根據(jù)他們實驗結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warm-up effect)，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當(dāng)作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準(zhǔn)備作用。一般認(rèn)為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。
從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。作為群體的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的環(huán)境的才能。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅持實施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大家。
□ 決策樹法
決策是一個過程，包括四個主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達(dá)。
通過比較現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)問題的特征設(shè)計出幾個可行方案，每個方案都對應(yīng)一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上做出的。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。
決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。
□ 現(xiàn)值分析法
所謂考慮資金的時間價值就是計入利息的影響。常用的方法有現(xiàn)值分析法。其基本原理是將不同時期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營費用，都折算為投資起點的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和復(fù)利兩種，在方案評價中多采用復(fù)利計算。
決策中還有一些常用的計量方法和理論，例如：
1.邊際分析法
評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時的點取得最大利潤。除了費用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素?？偟恼f來，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險型決策問題的決策分析技術(shù)。
2.經(jīng)濟效益分析法
當(dāng)各個選擇方案的數(shù)量、目標(biāo)遠(yuǎn)不像利潤、生產(chǎn)率、費用等所表示的那樣具體明確時，經(jīng)濟效益分析是一種選擇方案的好辦法。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進一步完善或變種。經(jīng)濟效益分析的主要特點是：把注意力集中在一個方案或系統(tǒng)的最終結(jié)果上，即根據(jù)每個方案在為目標(biāo)服務(wù)時的效果，來權(quán)衡它們的優(yōu)缺點。同時還要從效果著眼，比較每個方案的費用(或成本)。經(jīng)濟效益分析是解決綜合性非程序決策問題的效益費用(成本)分析。
3.概率論
它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。分為兩個學(xué)派。一派叫客觀派，相信只有經(jīng)過大量的試驗而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。按照它的概念，決策者根據(jù)所能得到的證據(jù)，對一事件的發(fā)生具有什么樣的信念，就是這事件的概率。 主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。因為它以經(jīng)驗推理為基礎(chǔ)，推論事件發(fā)生的可能性。一般來說，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。
4.效用論
這主要以決策者要求的最大值作根據(jù)。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。計算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質(zhì)復(fù)雜而又結(jié)果很難確定的方案，任何一種計量方法都是沒有意義的。
5.期望值它是為了減少決策結(jié)果的不可靠性采用的一種方法。即決策者對一個方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計其得失數(shù)值，再以其可能實現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項乘積的正或負(fù)的差額。再把各個方案的這個差額加以比較而作出決定。
6.博弈論博弈論含有沖突的因素，這種決策不能單顧自己一方，而要估計到對手一方，猶如兩人對弈，是一個勝負(fù)問題。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)。
7.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是解決多變量、最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量的約束條件下，解決或規(guī)劃一個對象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問題，即給予一定數(shù)量的人力、物力、資源，如何應(yīng)用而取得最大經(jīng)濟效益?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標(biāo)函數(shù)是指決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表示式，用一個極大或極小值表示。約束條件是指實現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示之。
□ 管理寬度確定法
70年代，美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對管理中依據(jù)的變量與管理寬度的關(guān)系進行了研究。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方面。
1.職能的相似性
指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。
2.地區(qū)的鄰近性
指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。
3.職能的復(fù)雜性
指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點和工作性質(zhì)的難易程度。
4.指導(dǎo)與控制的工作量
它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)心的程度等。
5.協(xié)調(diào)的工作量
指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費的精力和時間。
6.計劃的工作量
指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、復(fù)雜性和時間要求。
在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。如表613所示。表中所列的權(quán)數(shù)是根據(jù)150個中層管理的實例得出的，具有一定的統(tǒng)計規(guī)律性。
在此基礎(chǔ)上，他們又分析了若干組織與管理較得法的企業(yè)，得出了一個由不同變量影響程度的權(quán)數(shù)總和所對應(yīng)的建議管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表，供各級主管人員參照和對比。
表613 管理寬度諸變量對主管工作負(fù)擔(dān)量
影響寬度的主要變量 工作量的級差與權(quán)數(shù) 職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差別 5 地區(qū)鄰近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠不同辦公樓3地區(qū) 同一，不同地點4不在同一地區(qū)5 職能復(fù)雜性 簡單的工作2 例行公事4 稍微復(fù)雜6 復(fù)雜多變8 非常 復(fù)雜而且多變10 指導(dǎo)與控制 管理訓(xùn)練工作量極少3 管理工作量有限6 適當(dāng)?shù)亩ㄆ讵す芾?9 經(jīng)常持續(xù)的管理12 始終嚴(yán)密的管理15 協(xié)調(diào) 與他人的關(guān)系極少2 明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌讵た刂频南?互關(guān)系6 相當(dāng)密切的關(guān)系8 相互間接觸面廣，但又不重復(fù)的關(guān)系10 計劃工作 規(guī)模與復(fù)雜性都很小2 規(guī)模與復(fù)雜性有限4 中等規(guī)模和復(fù)雜
性6 要求相當(dāng)?shù)莫づ?，有有關(guān)政策指導(dǎo)8 要求極大努力，范圍與政策均 不明確10
表614〓建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表
影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和 建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)
22－24 8-11
25－27 7－10
28—30 6—9
31—33 5—8
34—36 4—7
37—39 4—6
40—42 4—5
從表614可看出，權(quán)數(shù)總和越小，管理寬度越大；反之，則越小。但需要說明的是，對表614的具體運用，由于尚有些未能考慮到的因素，諸如主管人員配備有秘書、助手，以及其他一些特殊情況，因此，還應(yīng)根據(jù)不同情況對所得的權(quán)數(shù)總和加以修正。例如，當(dāng)有擔(dān)負(fù)一部分主管人員工作的直線助理時，所得的權(quán)數(shù)總和乘以一定的系數(shù)，然后再同標(biāo)準(zhǔn)的寬度值相比較，這樣確定的管理寬度的數(shù)值才可能是比較適用的。
總之，管理寬度問題存在于各類、各級組織之中，它是研究和具體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時要考慮的最基本的問題。我們知道，管理寬度的確定受許多因素的影響，但這諸方面因素影響程度的不同，決定了管理寬度的彈性是很大的，并沒有一個固定的數(shù)值。因此，這就要求處于各級主管職位的主管人員應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況，隨機制宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。
□ 經(jīng)濟人假設(shè)法
“經(jīng)濟人”(Rational-economic man)又稱為“理性—經(jīng)濟人”也稱為實利人。這種假設(shè)起源于享樂主義，再經(jīng)19世紀(jì)合理主義的影響而形成。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。美國管理學(xué)家麥格雷戈(D. M. McGregor)在他所著的《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就是對“經(jīng)濟人”假設(shè)的概括。其基本觀點如下：
(1)多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。
(2)多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)。
(3)多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。
(4)多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。
(5)人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。
基于這種假設(shè)所引出的管理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工，其管理的重點在于提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴(yán)厲懲罰，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制就是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。
□ 社會人假設(shè)法
霍桑試驗研究的最大意義在于，它使大家注意到：社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。人們在長期的社會生活中發(fā)現(xiàn)，只有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保障。“社會人”(Social man)的基本假設(shè)就是：
(1)從根本上說，人是由社會需求而引起工作的動機的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。
(2)工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。 (3)員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視。
(4)員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。
此假設(shè)得出的管理方式與根據(jù)“經(jīng)濟人”的假設(shè)得出的管理方式完全不同。他們強調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo) (指標(biāo))的完成外，更應(yīng)注意從事此項工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和體認(rèn)。不應(yīng)只注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度。
□ 自我實現(xiàn)人假設(shè)法
“自我實現(xiàn)人”(Self-actualizing man)是美國管理學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛(Abraham Maslow)提出的。所謂自我實現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。”這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望。
1.Y理論
麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛與其他類似的觀點，相對于X理論，提出了Y理論。
(1)一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。
(2)控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。
(3)在適當(dāng)條件下，一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)。
(4)大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰 明才智和創(chuàng)造性。 (5)有自我滿足和自我實現(xiàn)需求的人往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬。
(6)在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。
2.X理論
X理論認(rèn)為，組織的目標(biāo)與其所屬成員的個人目標(biāo)是相矛盾的。因而這種理論主要利用權(quán)威作為指揮和控制的手段。而Y理論認(rèn)為，只要人們被說服去接受組織任務(wù)，也就是說，一個組織的主管人員若能把工作安排得比較富有意義或挑戰(zhàn)性，能使組織的成員認(rèn)為能夠以從事這一工作而引以自豪，或者以實現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿足，就不需要組織的其他特別激勵，而且組織成員能自我激勵來完成組織的目標(biāo)。這可說是一種理想的管理方法。Y理論與X理論，這兩種理論的基本差別在于：Y理論為動機誘導(dǎo)技術(shù)的發(fā)展開辟了道路，而X理論造成的社會心理約束則堵塞了這樣的道路。
□ 復(fù)雜人假設(shè)法
“復(fù)雜人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假設(shè)。上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為人是復(fù)雜的。不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會改變。
1.超Y理論
根據(jù)上述假設(shè)，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下：
(1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。
(2)人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機；這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。
(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機。
(4)一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。
(5)由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一的管理方式。
2.權(quán)變理論
在上述假設(shè)下，要求主管人員根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。通常人們認(rèn)為這是管理學(xué)的“權(quán)變理論”(Contingent theory)。
在實際生活中，人是千差萬別的，并非幾種類型所能全部概括得了的，因而過分依賴于關(guān)于人的性質(zhì)的各種假設(shè)是危險的。但是我們應(yīng)該看到的是，這些分類假設(shè)對我們研究管理工作有很大幫助。它至少可以使我們認(rèn)識到，作為社會環(huán)境中的個人是一個非常重要的因素，他們是社會系統(tǒng)中的組成部分，而決不是被動的成員。
□ 行為方式理論法
領(lǐng)導(dǎo)才能與追隨領(lǐng)導(dǎo)者的意愿都是以領(lǐng)導(dǎo)方式為基礎(chǔ)的。所以許多人開始從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個人行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進行最好的分類。然而，至今還沒有一個公認(rèn)的“最好的”分類。因而就有各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。
1. 美國管理學(xué)家懷特(Ralph K. White)和李皮特(Ronald Lippett)的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論懷特和李皮特所提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分類。
(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進行的步驟和技術(shù)，也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨決定；領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。
(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)。主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵與協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認(rèn)識，在所設(shè)計的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對于進行工作的步驟和所采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機會。
(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動干涉，只偶爾表示意見。工作進行幾乎全依賴組織成員、各人自行負(fù)責(zé)。
這三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，一般認(rèn)為以民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好。
2.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流
美國管理學(xué)家坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和施萊特(Warren Schliect)所表達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流(Leadership as a continum)。這種連續(xù)流也稱作主管者—非主管者的行為連續(xù)流。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣。一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)人為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些方式依領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式不是在兩種方法(獨裁的或民主的)中任選其一，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。
應(yīng)強調(diào)指出，他們還在領(lǐng)導(dǎo)方式周圍放置了圓形以表示組織環(huán)境與社會環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)方式施加的影響。這樣做，強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對主管人員的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們在作出決定或管轄下屬時應(yīng)考慮組織外部的利益。
3.美國管理學(xué)家利克特(Rensis Likert)的“工作中心”與“員工中心”理論
1947年以后，利克特及密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的有關(guān)研究人員，曾進行了一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機構(gòu)。
1961年，他們把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”(Job-centered)的領(lǐng)導(dǎo)與“以員工為中心”(Employee-centered)的領(lǐng)導(dǎo)。前者的特點是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴(yán)密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點是：重視人員行為反應(yīng)及問題、利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。
據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員(包括主管人員在內(nèi))實行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。由于這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認(rèn)為，它是領(lǐng)導(dǎo)一個群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則。
管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人員發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層；等等。
管理方法之二：“溫和—命令式”方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策控制。
管理方法之三：“商議式”方法。主管人員在做決策時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上達(dá)，又使上情下達(dá)；由上級主管部門制定主要的政策和運用于一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。
管理方法之四：“集體參與”方法。主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評價目標(biāo)所取得的進展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。
利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般都是極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，以此種方法來管理的組織，在制定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績的。他把這些主要歸之于員工參與管理的程度，以及在實踐中堅持相互支持的程度。
4.美國管理學(xué)家阿吉里斯(Chris Argyris)的不成熟—成熟連續(xù)流阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表615所示。
表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流
不成熟的特點 成熟的特點
被動性 能動性
依賴性 獨立性
辦起事來方法少 辦起事來方法多
興趣淡漠 興趣濃厚
目光短淺 目光長遠(yuǎn)
從屬的職位 顯要的職位
缺乏自知之明 有自知之明，能自我控制
他認(rèn)為如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪、并且將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。
5.俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論
美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對領(lǐng)導(dǎo)問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個構(gòu)面(dimensions)加以描述：①關(guān)懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiating structure)。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”(two dimension theory)。
所謂“關(guān)懷”是指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。而所謂“定規(guī)”，也就是指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)，大致可分為四個象限或四種領(lǐng)導(dǎo)方式。
這些學(xué)者企圖發(fā)掘這些領(lǐng)導(dǎo)方式與一些績效指標(biāo)，例如曠職、意外事故、申訴、流動率等之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。
雖然其他人的研究未必都支持上述結(jié)論，但這些研究激發(fā)了日后對于領(lǐng)導(dǎo)問題愈來愈多的研究和探討。
6.美國管理學(xué)家布萊克(Robert R. Blake)和穆頓(Jane Mouton)的管理方格圖
布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度。每個方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個基本因素以不同程度相結(jié)合的一個領(lǐng)導(dǎo)方式。對生產(chǎn)的關(guān)心表示為主管者對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個人對實現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持職工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。這和上述二維構(gòu)面理論極為相似；①它也是采取二維構(gòu)面來說明領(lǐng)導(dǎo)方式：對人的關(guān)心程度(Concern for people)和對工作的關(guān)心程度(Concern for production)；②它也以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個方格。這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。
1.1型方式：表示對工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。9.1型方式：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而稱為“獨裁的、重任務(wù)型的管理”。
1.9型方式：表示對人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強調(diào)同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。
5.5型方式：表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強調(diào)通過引導(dǎo)和激勵去使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。
9.9型方式：表示對工作和對人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)既定目標(biāo)。也就是說，充分調(diào)動組織成員的積極性，把個人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而努力的生動活潑的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個人與組織的目標(biāo)。
應(yīng)該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，都是一種極端的情況。在實際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)方式。
7.美國管理學(xué)家雷定(William J. Reddin)的三維
構(gòu)面理論由二維構(gòu)面理論進而到三維構(gòu)面理論(three dimensional theory)，是70年代以來雷定的貢獻。他所利用的三維構(gòu)面是：①任務(wù)導(dǎo)向(Task orionted)；②關(guān)系導(dǎo)向(Relationships-oriented)；③領(lǐng)導(dǎo)效能(Leadership effectiveness)。如前所述，管理方格理論中對人的關(guān)心和對生產(chǎn)(工作)的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把領(lǐng)導(dǎo)方式簡要地分為四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。
(1)密切者(related)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時間和效率均屬次要。
(2)分立者(separated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者，既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。
(3)盡職者(dedicated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。
(4)整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達(dá)到實現(xiàn)目標(biāo)，故屬于整合性質(zhì)。
雷定的理論特點在于第三構(gòu)面——領(lǐng)導(dǎo)效能。雷定不認(rèn)為上列四種領(lǐng)導(dǎo)方式中有哪一種最具效能，而是每一方式都可能發(fā)生效能，也都可能缺乏效能，因而他認(rèn)為效能是另一種單獨的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：另一代表無效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
雷定認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)方式有效或無效，決定于當(dāng)時所處的環(huán)境；用得對了，便是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；用得不對時便無效。這就包含了環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。
□ 盈虧分析非預(yù)算控制法
所謂盈虧分析，就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。它是一種很有用的控制方法和計劃方法。在盈虧分析中，將企業(yè)的總成本按照性質(zhì)分為固定成本和變動成本(或可變成本)。所謂固定成本是指不隨銷售量變化的那部分成本，例如折舊費、設(shè)備大修理費、辦公費、新產(chǎn)品研制費等。變動成本則是指隨銷售量變化而變化的那部分成本，例如原材料、工時費、燃料和動力費等。固定成本、變動成本、銷售量和利潤之間的關(guān)系可用一種稱之為“盈虧平衡圖”的坐標(biāo)圖來描述。
I=C+P
C=CF+C′v•Q
I=M•Q
式中，I——銷售收入，它等于總成本C加上利潤P或者產(chǎn)品單價M與銷售量Q的乘積；
CF——固定居本；
C′v——單位變動成本；
Q0——盈虧平衡點銷售量，它是利潤恰好為零，也就是銷售收入恰好等于總成本的那一點。
由此，我們可以建立盈虧分析的兩個基本公式：
Q=CF+P M-C′ (公式1)
Q0=CF M-C′ (公式2)
盈虧分析在控制工作中的應(yīng)用主要有以下幾方面：
(1)預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量。這只要將計劃達(dá)到的目標(biāo)利潤(記作P*)代入公式1，就可得出實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量。
(2)分析各種因素變動對利潤的影響。通過公式1的全微分，然后經(jīng)過整理后，得到如下的增量分析公式：
dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dCF
寫成增量的形式為：
△P=(M-C′v)△Q+Q•QmM-Q△C′v-△CF
上式說明了銷售量、單位售價、單位變動成本以及固定成本的變動對利潤的影響，既可用來作綜合分析，又可分別進行分析。
(3)進行成本控制。在盈虧分析中，盈虧平衡點是一個最主要的分析的指標(biāo)和控制指標(biāo)。所以，分析構(gòu)成固定成本和變動成本的那些成本因素的變動對盈虧平衡點的影響，可以用來進行成本控制。通過求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：
dQ0=1 M-C′dCF+ CF (M-C′v)2 dC′v-CF (M-C′v)2 dM
寫成增量的形式為：
△Q0=1 M-C′v•△CF+ CF (M-C′v)2•△C′v-]CF (M-C′v)2•△M
上式表明固定成本和變動成本的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是同方向的，而銷售價格的變化對盈虧平衡點銷售量的影響是反方向的，這與理論分析的結(jié)論是一致的。
(4)判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以用企業(yè)的經(jīng)營安全率指標(biāo)進行粗略的判斷。經(jīng)營安全率是指企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模(一般是以銷售量來表示)超過盈虧平衡點的程度。經(jīng)營安全率的計算公式如下：
經(jīng)營安全率=Q-Q0 Q
一般認(rèn)為，經(jīng)營安全率大于30%表示安全；10%以下表示危險，應(yīng)發(fā)出警告。
□ 損益控制法
損益法是根據(jù)一個組織(企業(yè))的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。由于損益表能夠反映該企業(yè)在一定期間內(nèi)收入與支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響企業(yè)績效的直接原因，并有利于從收入和支出的方面進一步查明影響利潤的原因。所以，損益控制的實質(zhì)，是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制。顯然，如果損益表能采取預(yù)測的形式，將會使控制更為有效。表616是一張經(jīng)過簡化的某企業(yè)19××年上半年的損益表，通過將其與計劃和去年同期的損益表進行對比，顯然可以發(fā)現(xiàn)許多造成利潤下降的問題(見表617和表618)。
表616〓××企業(yè)19××年6月的損益表 單位：萬元
項目 行次 本期 去年同期 計劃
本期數(shù) 累計數(shù) 本期數(shù) 累計數(shù) 本期數(shù) 累計數(shù)
一、產(chǎn)品銷售收入 1 620.21 3758.68 840.87 4209.19 750.00 4500.00
其中：應(yīng)交?？钍杖?2 - - - - - -
減：銷售稅金 3 36.50 221.20 45.12 182.11 41.50 240.00
銷售工廠成本 4 438.12 2653.10 644.86 3024.20 537.00 3220.00
工廠增長費用 5 - - - - - -
銷售費用 6 39.01 217.30 34.96 152.22 35.00 170.00
教育費附加 7 0.34 2.07 -0.16 1.70 -
技術(shù)轉(zhuǎn)讓費 8 - - - - - -
產(chǎn)品銷售利潤 9 106.24 665.01 116.09 849.36 136.50 870.00
二、其他銷售收入 10 18.05 154.15 45.20 158.57 25.00 150.00
減：其他銷售稅金 11 0.08 1.24 0.76 -5.01 - -
其他銷售成本 12 7.10 119.53 22.21 115.46 19.20 115.0
其他教育附加 13 0.00 0.02 0.01 -0.04 - -
其他銷售利潤 14 10.87 33.36 22.23 43.08 5.80 35.00
三、營業(yè)外收入 15 - -0.07 0.07 0.31 - -
四、營業(yè)外支出 16 11.66 87.25 17.57 67.27 12.00 70.00
五、利潤總額 17 105.45 611.19 120.75 825.48 130.30 835.00
表617 損益分析表1. 單位：萬元
分析項目 與去年同期累計比較 與計劃累計數(shù)比較
增減數(shù) 增減率(%) 增減數(shù) 增減率(%)
產(chǎn)品銷售收入 -450.51 -10.7 -741.32 -16.5
銷售利潤 -184.35 -21.8 -204.99 -21.8
其他銷售收入 -4.42 -2.8 +4.15 +2.8
其他銷售利潤 -9.72 -30.8 -1.64 1.1
營業(yè)外支出 +19.98 +29.7 +17.25 +24.6
利潤總額 -214.29 -26.5 -223.81 -24.8
表618〓損益分析表2.
分析項目 與去年同期比較(%) 與計劃比較(%)
本年實際 去年同期 增減數(shù) 本年實際 計劃 增減數(shù)
銷售稅金率 5.95 4.3 +1.6 5.9 5.3 +0.6
銷售工廠成本率 70.6 71.8 -1.2 70.6 71.6 -1.0
銷售費用率 5.8 3.6 +2.2 5.8 3.8 +2.0
銷售利潤率 17.7 20.2 -2.5 17.7 18.9 -1.2
其他銷售利潤率 21.6 30.4 -8.8 21.6 22 -0.4
通過對損益表的初步分析表明，銷售收入的減少和銷售費用率的增加是造成銷售利潤和銷售利潤率下降的直接原因，是主要問題所在。而在銷售收入大幅度下降的情況下，工廠銷售成本率不但沒有上升，反而較去年同期和計劃水平略有下降。這說明，銷售形勢面臨惡化，企業(yè)在內(nèi)部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成績。問題主要出在經(jīng)營方面，特別是銷售上?？梢姡瑩p益分析有助于發(fā)現(xiàn)全局性的問題，有助于把控制工作的重點集中在那些直接影響利潤的方面。
一般說來，損益控制法主要適用于那些實行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，它將受控制的單位看作利潤中心，也就是直接對利潤負(fù)責(zé)的單位。實行損益控制意味著充分地授權(quán)。作為利潤中心的單位或部門，可以按照他們認(rèn)為是有利于實現(xiàn)利潤的方式相對獨立地開展經(jīng)營。他們往往有權(quán)決定銷售價格；有權(quán)訂貨、采購、制造、雇傭和解聘員工；有權(quán)決定工資及獎金的分配制度等。由此可見，一個組織其所屬各部門各單位的職能越是完整，就越有利于實行嚴(yán)格的損益控制法。反之，為了充分發(fā)揮損益控制法的積極作用，應(yīng)當(dāng)使受控制的單位或部門的職能盡可能完整，從而能夠最大限度地承擔(dān)起對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任。
由于損益控制法的優(yōu)點，使得一些以職能制和專業(yè)化原則為基礎(chǔ)組織起來的企業(yè)，在其內(nèi)部的各部門之間也實行損益控制。例如，在一些大型機構(gòu)制造企業(yè)中，將鑄造、熱處理、板金、機加工、裝配車間也看作是“利潤中心”。鑄造車間將鑄件“出售”給機加工車間；而后者又將它的半年品“出售”給裝配車間；裝配車間再將產(chǎn)成品“出售”給銷售部門；最后由銷售部門出售給客戶。嚴(yán)格地說，這種形式的利潤中心只是一種“模擬利潤中心”，相應(yīng)的損益控制應(yīng)當(dāng)稱為“模擬損益控制”。這種情況下，“利潤”是根據(jù)預(yù)先制訂的“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”來計算的。這種“模擬損益控制”的好處是，可以強化企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)濟責(zé)任，
強化各部門主管人員的成本意識和質(zhì)量意識，使部門的目標(biāo)與組織的目標(biāo)取得較大程度的一致性。當(dāng)然，這種做法也存在一些缺點。一個主要的缺點是，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制訂和核算工作要花遇大量的精力，而且很難完全準(zhǔn)確，從而使內(nèi)部利潤并不能真正反映一個部門的工作績效，結(jié)果形成“假帳真算”，失去了應(yīng)有的控制作用。所以，模擬損益控制只適用于產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)相對穩(wěn)定、管理基礎(chǔ)工作較好的企業(yè)。而一般不適用于政府部門或是企業(yè)的職能管理部門。
□ ABC分析法
ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。它是根據(jù)事物有關(guān)方面的特征，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區(qū)別地實施管理的一種分析方法。 ABC分析法起源于意大利數(shù)理經(jīng)濟學(xué)家、社會學(xué)家維爾雷多•巴累托對人口和社會問題的研究。約上個世紀(jì)末至本世紀(jì)初，巴累托依據(jù)一些國家的歷史統(tǒng)計資料，對資本主義國家國民收入分配問題進行研究時，發(fā)現(xiàn)收入少的占全部人口的大部分，而收入多的卻只占一小部分。他將這一關(guān)系利用坐標(biāo)繪制出來，就是著名的巴累托曲線。1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用于庫存管理，定名為ABC分析，使巴累托法則從對一些社會現(xiàn)象的反映和描述發(fā)展成一種
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理，可概括為“區(qū)別主次，分類管理”。它將管理對象分為A、B、C三類，以A類作為重點管理對象。其關(guān)鍵在于區(qū)別一般的多數(shù)和極其重要的少數(shù)。
ABC分析法包括“開展分析”與“實施對策”兩個基本程序。
1開展分析
這是“區(qū)別主次”的過程。它包括以下步驟：(1)收集數(shù)據(jù)。即確定構(gòu)成某一管理問題的因素，收集相應(yīng)的特征數(shù)據(jù)。以庫存控制涉及的各種物資為例，如擬對庫存物品的銷售額進行分析，則應(yīng)收集年銷售量、物品單價等數(shù)據(jù)。(2)計算整理。即對收集的數(shù)據(jù)進行加工，并按要求進行計算，包括計算特征數(shù)值，特征數(shù)值占總計特征數(shù)值的百分?jǐn)?shù)，累計百分?jǐn)?shù)；因素數(shù)目及其占總因素數(shù)目的百分?jǐn)?shù)，累計百分?jǐn)?shù)。(3)根據(jù)一定分類標(biāo)準(zhǔn)，進行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標(biāo)準(zhǔn)，并無嚴(yán)格規(guī)定。習(xí)慣上常把主要特征值的累計百分?jǐn)?shù)達(dá)70%～80%的若干因素稱為A類，累計百分?jǐn)?shù)在10%～20%區(qū)間的若干因素稱為B類，累計百分
數(shù)在10%左右的若干因素稱C類。A類因素通常占累計因素數(shù)目的5%～15%，為主要因素或重點因素；B類因素占累計因素數(shù)目的20%～30%，為次要因素；C類因素占累計因素數(shù)目的60%～80%，為最次要因素。ABC分析表有兩種形式。
一種是將全部因素逐個列表的大排隊式。它適用于因素數(shù)目較少的分析項目。另一種是對各種因素進行分層的分析表。它適用于因素數(shù)目較多，無法全部排列于表中或沒有必要全部排列的情況。列表時要先按主要特征值進行分層，以減少因素欄內(nèi)的項數(shù)，再根據(jù)分層結(jié)果將A類因素逐一列出，進行個別管理。(4)繪制ABC分析圖。以累計因素百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計主要特征值百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分析表所列示的對應(yīng)關(guān)系，在坐標(biāo)圖上取點，并聯(lián)結(jié)各點成曲線，即繪制成ABC分析圖。除利用直角坐標(biāo)繪制曲線圖外，也可繪制成直方圖。
2實施對策
這是“分類管理”的過程。根據(jù)ABC分類結(jié)果，權(quán)衡管理力量和經(jīng)濟效果，制定ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表，對三類對象進行有區(qū)別的管理。以庫存管理為例如表619所示。
表619 ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表
分類
項目 A B C
管理要點 為了壓縮庫存投入較大力量精心管理，將庫存量壓縮到最低水平 按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平，有時控制嚴(yán)一些，有時松一些 集中力量訂貨，以較高的庫存來節(jié)省訂貨費用訂貨方式 計算每一種物資的訂貨總量，按經(jīng)濟訂購批量，采用定期訂貨的方式。每種物資訂貨總量由預(yù)測決定 采用定量訂貨方式，當(dāng)庫存降到訂貨點時便提出訂貨，訂貨量為經(jīng)濟批量 采用雙堆法，用兩個庫位儲存物資，一個庫位發(fā)貨完了，由另一庫位發(fā)，同時補充第一個庫位的存貨定額水平 按品種，甚至按規(guī)格控制 按大類品種控制 按總金額控制檢查方式 經(jīng)常檢查 一般檢查 按年度或季度檢查統(tǒng)計方法 詳細(xì)統(tǒng)計，按品種、規(guī)格規(guī)定統(tǒng)計項目 一般統(tǒng)計，按大類規(guī)定統(tǒng)計項目 按金額統(tǒng)計
ABC分析法較多地應(yīng)用于企業(yè)物資管理，但也可應(yīng)用于企業(yè)管理的其他領(lǐng)域，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理或作為其他現(xiàn)代化管理技術(shù)(如價值工程)的輔助工具。
□ 訂貨點法
訂貨點法又稱訂購點法，是一種在庫存物資由于消費下降到一定數(shù)量(這個數(shù)量稱為訂貨點)時，就派員進行訂貨，以期在庫存耗盡之時所訂物資正好到貨的方法。這種方法的特點是：假定訂貨提前期tp(即市場供應(yīng)、裝運條件)是不變的(即tp是個常量)，每次訂貨的批量是相等的，訂貨時間是隨著物資庫存量降到訂貨點時間的不同而變化的。因此，在生產(chǎn)對物資的消耗速度不均衡的情況下，可以利用在訂貨點派人訂貨來適應(yīng)物資消費速度的變化，保持物資儲備的合理性。
訂貨點也稱警戒點，是指訂貨點庫存量qp。它是個用指示某種物資已到訂貨時間的參數(shù)。訂貨點庫存量的大小取決于物資的訂貨提前期tp和日耗量cm。訂貨提前期的長短取決于派員前往和辦理訂貨手續(xù)的時間、供方備貨時間和辦理運輸計劃與托運時間、承運單位裝車、運輸時間和卸貨、轉(zhuǎn)運、驗收入庫所需時間的總和。訂貨提前期乘日耗量，就是訂貨點庫存量qp。在生產(chǎn)不均衡的條件下，物資消費速度時快時慢，庫存量下降到訂貨點的時間也就有早有遲。因此，按照物資實際庫存量下降到訂貨點的時間派員訂購物資，可以防止在等批量訂購條件下由于消費速度變化所造成的物資缺貨和超儲問題。
1訂貨點的確定方法
設(shè)物資的訂貨提前期為tp，平均日耗量為cm，則訂貨點(即訂貨點庫存量)pq的計算公式為：
qp=tp•cm (1)
式中的tp在一般情況下是個常量。tp可用兩種方法確定：
(1)查定法。即精確地查定訂貨提前期各個構(gòu)成環(huán)節(jié)所需的時間，并加總求和。即：
tp=派員外出辦理 訂貨手續(xù)時間 + 供方備貨辦 理托運時間 + 運方裝 運時間 + 轉(zhuǎn)運檢驗 入庫時間
(2)統(tǒng)計法。即使用tp的歷史資料，并消除訂貨提前期中由于偶然因素造成的波動(即剔除歷史數(shù)據(jù)中少數(shù)偏離平均值較大的數(shù)據(jù))，進行算術(shù)平均，得出tp：
tp=1 n ∑n i=1 tpi(i=1,2,…，n) (2)
n是數(shù)據(jù)個數(shù)，式中的cm是在正常消費速度下的日耗量。如果消費速度發(fā)生變化，則cm和訂貨點也要隨之發(fā)生變化。
“定量不定期”購買條件下訂貨點的應(yīng)用〓在物資可以隨時購買的條件下實行等批量訂貨，稱為“定量不定期”購買方式。
在“定量不定期”的購買條件下，如果企業(yè)的物資消費速度(日耗量)變化不大，可以直接用訂貨點庫存量進行訂管理。即在qp確定后，采用限額法或分堆法控制購買。
(1)限額法。即將qp作為訂貨時點的庫存限額，標(biāo)在庫存卡片和庫存明細(xì)帳頁上。當(dāng)庫存量下降到qp點時，發(fā)出訂貨信息，派員訂貨。
(2)分堆法。即將庫存實物分為三堆，第一堆堆放保險庫存量，第二堆堆放訂貨提前期庫存量，余數(shù)為第三堆。在物資出庫時，先發(fā)第三堆。第三堆發(fā)完時，說明已到訂貨點，要發(fā)出訂貨信息。然后發(fā)第二堆，第二堆發(fā)完時，訂貨應(yīng)該到貨。第一堆是保險儲備，一般不動用。但因物資本身有保管限期，所以應(yīng)定時更新。
如果企業(yè)由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整或由于生產(chǎn)不均衡，造成消費速度(日耗量)發(fā)生較大變化時，則要對訂貨點進行調(diào)整。
假設(shè)當(dāng)消費速度處于正常狀態(tài)時，訂貨批量為q，供應(yīng)周期為ts，訂貨提前時間為tp，訂貨點為p，訂貨點庫存量為qp，日耗量cm=q／ts=qptp。當(dāng)消費速度加快時，訂貨批量q不變，供應(yīng)周期縮短為t′s，庫存量先于正常狀況下降到
qp線，p點左移到p1點，由p1點到經(jīng)常儲備耗盡的時間為t′p。由于t′p小于tp，故在p1點開始訂貨，當(dāng)經(jīng)常儲備耗盡時訂貨不能到達(dá)，這就需要把訂貨點再向左移到1點，即對訂貨時間加以修正，修正量為tp-t′p=Δt′。同時，對訂貨點庫存量也
要進行修正。新訂貨點p′的庫存量為：q′p=qp+Δq′。此時，消費速度(日耗量)c′m為：
c′m=q／t′s=qp／t′p
t′p=qp／c′m
訂貨時間和訂貨點庫存量的修正量分別為：
Δt′=tp-t′p=qp／cm-qp／c′m=qp(cm-1c′m)
=qp(c′m-cm)cm•c′m=(1-c′m cm)tp (3)
Δq′=c′mΔt′=qp(c′mcm-1 (4)
式(3)是訂貨提前期由于消費速度加快而增加的提前時間，式(4)是因而增大的庫存量。如果c′m=cm，即消費速度沒有變化則(3)、(4)式均等于零，即不需修正。
由式(3)可知Δt′為tp的(1- cm c′m )倍。
由式(4)可知Δq′為qp的( c′m cm -1)倍。
表6110列出了當(dāng)消費速度加快時，cm／c′m的不同比值對Δt′和Δq′的影響。
表6110 消費速度加快的影響
c′m cm／c′m Δt′ c′m／cm Δq′
11cm 0909 00909tp 11 01qp
12cm 08333 01666tp 12 02qp
13cm 07692 02307tp 13 03qp
14cm 07142 02857tp 14 04qp
15cm 06666 03333tp 15 05qp
16cm 0625 0375tp 16 06qp
17cm 05882 04117tp 17 07qp
18cm 05555 04444tp 18 08qp
19cm 05263 04736tp 19 09qp
20cm 05 05tp 20 1qp
當(dāng)消費速度減慢時，同理可知，訂貨量為q，供應(yīng)周期加長為t″s，庫存量遲于正常狀況到達(dá)qp線，即p點右移到p2點，由p2點到經(jīng)常儲備耗盡時間為t″p，t″p大于tp，即在p2點訂貨，下一批物資到達(dá)入庫時庫內(nèi)有剩余存量，將出現(xiàn)超儲。為此，訂貨點應(yīng)再向右移到p′2點。這時，訂貨提前期的修正量為：
Δt″=(t″p-tp)
訂貨點庫存量的修正量為：
Δq″=qp-q″p
消耗速度(日耗量)為：
c″m=q／t″s=qp／t″p
t″p=qp／c″m
訂貨時間和訂貨點庫存量的修正量分別為：
Δt″=t″p-tp=qp c″m-qp cm
=qpcm-c″mc″m•cm=(cm c″m-1)tp (5)
Δq″=c″mΔt″=qp(1-c″m cm) (6)
表6111列出了當(dāng)消費速度減慢時，cm／c″m的不同比值對Δt″和Δq″的影響。
表6111 消費速度減慢的影響
c″m cm／c″m Δt″ c″m／cm Δq″
09cm 11111 01111tp 09 01qp
08cm 125 025tp 08 02qp
07cm 14285 0 4285tp 07 03qp
06cm 16666 06666tp 06 04qp
05cm 2 1tp 05 05qp
04cm 25 15tp 04 06qp
03cm 33333 2333tp 03 07qp
02cm 5 4tp 02 08qp
01cm 10 9tp 01 09qp
“定期不定量”購買條件下訂貨點的應(yīng)用 訂貨周期不能改變、訂貨量可以調(diào)整的購買的方式稱為“定期不定量”購買方式。
在“定期不定量”購買條件下，物資消費速度變化對訂貨點庫存量有影響，從中可以看出，在“定期不定量條件下，訂貨點(即訂貨日期)是固定的，當(dāng)消費速度變化時，庫存曲線到達(dá)訂貨日期的實際庫存量qa小于(消費速度加快)或大于(消費速度減慢)訂貨點庫存量qp。設(shè)其差額為±Δq，則：
±Δq=qp-qa (7)
2確定訂貨點訂貨量的具體作法
將訂貨提前期tp標(biāo)注在物資卡片和帳頁上，每到訂貨點(日)時即檢查實際庫存量qa，計算qp-qa的差。如為+Δq，則按q+Δq訂貨；如為-q，則按q-Δq訂貨。這樣調(diào)整訂貨量后，可以防止缺貨或超儲現(xiàn)象的發(fā)生。
3物資提前或延期到貨的處理方法
在訂貨點法中，假定訂貨提前期是不變的，即物資是按預(yù)定時間到貨的。但是，由于受到各種因素的影響，會經(jīng)常發(fā)生提前或延期到貨現(xiàn)象。這種由供方、運方造成的問題，同樣會使企業(yè)遭受超儲或缺貨損失。
物資提前或延期到貨，事先如缺乏聯(lián)系，是不能通過訂貨點庫存量來發(fā)現(xiàn)和調(diào)整的。而且企業(yè)消費速度的變化和到貨的提前或延期，往往是交織在一起發(fā)生的。這就要對庫存物資超儲和缺貨的原因進行具體分析，對于因消費速度變化造成的超儲和缺貨，可以通過訂貨點庫存量發(fā)現(xiàn)，并可用調(diào)整訂貨周期或訂貨量的方法加以調(diào)整和防止；對于因到貨提前或延期造成的超儲和缺貨只能通過事前聯(lián)系、事后積極調(diào)整補救的辦法進行處理。(1)事前密切聯(lián)系。企業(yè)對所需物資，應(yīng)采用ABC分析法，將占用資金很多而品種較少的A類物資和一部分B類物資(指占用資金較多，品種數(shù)也較多的物資)同C類物資區(qū)分開來，進行重點管理。對A類和少
數(shù)B類物資的需用量要詳細(xì)核算，訂貨量和庫存量要以嚴(yán)控制，在訂貨后要與供方密切聯(lián)系，互通信息，避免發(fā)生提前或延期到貨。具體措施可在訂貨合同中寫明本企業(yè)的要求，在執(zhí)行合同中雙方密切聯(lián)系或派員駐廠催發(fā)催運等。這是一種預(yù)防為主的方法。(2)事后積極調(diào)整補救。在已經(jīng)發(fā)生提前或延期到貨時，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：①在可能發(fā)生超儲時，必須研究多余量如何處理，如準(zhǔn)備存放條件和所需資金，積極外調(diào)或調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)等，力爭減少損失。在可能發(fā)生缺貨時，則應(yīng)籌措所缺物資或調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。②總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進與供方的聯(lián)系辦法和駐廠催貨工作，以避免類似事件再次發(fā)生。③根據(jù)實際超儲或缺貨數(shù)量調(diào)整下一個周期的訂購量，使之符合儲備定額的要求。
□ 價值工程法
價值工程(簡稱VE)是一門新興的科學(xué)管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的一種有效方法。它40年代起源于美國。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束前不久，美國的軍事工業(yè)發(fā)展很快，造成原材料供應(yīng)緊缺，一些重要的材料很難買到。當(dāng)時在美國通用電氣公司有位名叫L•D•麥爾斯的工程師，他的任務(wù)是為該公司尋找和取得軍工生產(chǎn)用材料。麥爾斯研究發(fā)現(xiàn)，采購某種材料的目的并不在于該材料的本身，而在于材料的功能。在一定條件下，雖然買不到某一種指定的材料，但可以找到具有同樣功能的材料來代替，仍然可以滿足其使用效果。一次，該公司汽車裝配廠急需一種耐火材料——石棉板，當(dāng)時，這種材料價格很高而且奇缺。他想：只要材
料的功能(作用)一樣，能不能用一種價格較低的材料代替呢?他開始考慮為什么要用石棉板?其作用是什么?經(jīng)過調(diào)查，原來汽車裝配中的涂料容易漏灑在地板上，根據(jù)美國消防法規(guī)定，該類企業(yè)作業(yè)時地板上必須鋪上一層石棉板，以防火災(zāi)。麥爾斯弄清這種材料的功能后，找到了一種價格便宜且能滿足防火要求的防火紙來代表石棉板。經(jīng)過試用和檢驗，美國消防部門通過了這一代用材料。這就是價值工程史上有名的“石棉事件”。
麥爾斯從研究代用材料開始，逐漸摸索出一套特殊的工作方法，把技術(shù)設(shè)計和經(jīng)濟分析結(jié)合起來考慮問題，用技術(shù)與經(jīng)濟價值統(tǒng)一對比的標(biāo)準(zhǔn)衡量問題，又進一步把這種分析思想和方法推廣到研究產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造及經(jīng)營管理等方面，逐漸總結(jié)出一套比較系統(tǒng)和科學(xué)的方法。1947年，麥爾斯以《價值分析程序》為題發(fā)表了研究成果，“價值工程”正式產(chǎn)生。
價值工程首先在美國得到廣泛重視和推廣，由于麥爾斯《價值分析程序》的發(fā)展，1955年價值工程傳入日本后，他們把價值工程與全面質(zhì)量管理結(jié)合起來，形成具有日本特色的管理方法，并取得了極大成功。我國運用價值工程是70年代末開始。1984年國家經(jīng)委將價值工程作為十八種現(xiàn)代化管理方法之一，向全國推廣。1987年國家標(biāo)準(zhǔn)局頒布了第一個價值工程標(biāo)準(zhǔn)《價值工程基本術(shù)語和一般工作程序》。
價值工程是一種用最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的必要功能，著重于進行功能分
析的有組織的活動。價值的表達(dá)式為：
價值(V)= 功能(F) 成本(C)
這里所講的價值是指某種產(chǎn)品(勞務(wù)或工程)的功能與成本(或費用)的相對關(guān)系，也就是功能與成本的對比值。功能是指產(chǎn)品的用途和作用，即產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或者說是產(chǎn)品所具有的性能。成本指產(chǎn)品周期成本，即產(chǎn)品從研制、生產(chǎn)、銷售、使用過程中全部耗費的成本之和。衡量價值的大小主要看功能(F)與成本(C)的比值如何。人們一般對商品有個“價廉物美”的要求，“物美”實際上就是反映商品的性能，質(zhì)量水平；“價廉”就是反映商品的成本水平，顧客購買時考慮“合算不合算”就是針對商品的價值而言的。
價值工程的主要特點是：以提高價值為目的，要求以最低的壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能；以功能分析為核心；以有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的活動為基礎(chǔ)；以科學(xué)的技術(shù)方法為工具。提高價值的基本途徑有5種即：
(1)提高功能，降低成本，大幅度提高價值
F↑ C↓ =V↑↑
(2)功能不變，成本降低，提高價值
F→ C↓ =V↑
(3)功能有所提高，成本保持不變，從而提高價值
F↑ C→=V↑
(4)功能略有下降，成本大幅度降低，從而提高價值
F↓ C↓↓ =V↑
(5)以成本的適當(dāng)提高換取功能的大幅度提高，從而提高價值
F↑↑ C↑ =V↑
麥爾斯在長期實踐過程中，總結(jié)了一套開展價值工程的原則，用于指導(dǎo)價值工程活動的各步驟的工作。這些原則是：(1)分析問題避免一般化，概念化，要作具體分析。(2)收集一切可用的成本資料。(3)使用最好、最可靠的情報。(4)打破現(xiàn)有框框，進行創(chuàng)新和提高。(5)發(fā)揮真正的獨創(chuàng)性。(6)找出障礙，克服障礙。(7)充分利用有關(guān)專家，擴大專業(yè)知識面。(8)對于重要的公差，要換算成加工費用來認(rèn)真考慮。(9)盡量采用專業(yè)化工廠的現(xiàn)成產(chǎn)品。(10)利用和購買專業(yè)化工廠的生產(chǎn)技術(shù)。(11)采用專門生產(chǎn)工藝。(12)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)。(13)以“我是否這樣花自己的錢?”作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。這13條原則中，第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀態(tài)的要求，提出要實事求是，要有創(chuàng)新精神；第6條至第12條是組織方法和技術(shù)方法的要求，提出要重專家、重專業(yè)化、重標(biāo)準(zhǔn)化；第13條則提出了價值分析的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
1基本應(yīng)用步驟
價值工程已發(fā)展成為一門比較完善的管理技術(shù)，在實踐中已形成了一套科學(xué)的實施程序。這套實施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下7個合乎邏輯程序的問題展開的：(1)這是什么?(2)這是干什么用的?(3)它的成本多少?(4)它的價值多少?(5)有其他方法能實現(xiàn)這個功能嗎?(6)新的方案成本多少?功能如何?(7)新的方案能滿足要求嗎?順序回答和解決這七個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟。即：選定對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動成果。
2選定對象
價值工程對象選擇的原則是，在生產(chǎn)經(jīng)營上迫切要求改時，同時在改時功能、降低成本上有較大潛力的，選擇對象的方法常用的有經(jīng)驗分析法，ABC分析法，百分比分析法。
3搜集情報資料
圍繞選定對象，收集各方面資料。價值工程成果大小，在一定程度上取決于情報收集的數(shù)量、質(zhì)量和是否及時。
4進行功能分析
功能分析是價值工程的核心。功能分析一般包括功能定義，功能分類，功能整理，功能評價4個步驟。
5提出、分析和評價分案
經(jīng)過功能分析和評價，明確了奮斗目標(biāo)，價值工程活動的參加者應(yīng)當(dāng)在充分地運用情報資料的基礎(chǔ)上，盡可能從各種角度提出方案，以便篩選出最優(yōu)方案提交實施，制定方案的基本步驟有二個：提出改進方案；評價選出最佳方案。
6實施方案
排出實施計劃，提出工作內(nèi)容，落實進度要求，還要制訂質(zhì)量要求。驗收標(biāo)準(zhǔn)，以及明確責(zé)任單位。
7評價活動成果
方案實施后，經(jīng)過一段時間的應(yīng)用，應(yīng)由主管業(yè)務(wù)機構(gòu)對成果進行評價、鑒定，以成果的經(jīng)濟效益、社會效益的評價為主。
8主要應(yīng)用領(lǐng)域
價值工程雖然起源于材料和代用品的研究。但這一原理很快就擴散到各個領(lǐng)域，有廣泛的應(yīng)用范圍，大體可應(yīng)用在兩大方面：一是在工程建設(shè)和生產(chǎn)發(fā)展方面。大的可應(yīng)用到對一項工程建設(shè)，或者一項成套技術(shù)項目的分析，小的可以應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，每一組部件或每一臺設(shè)備，在原材料采用方面也可應(yīng)用此法進行分析，具體做法有：工程價值分析，產(chǎn)品價值分析，技術(shù)價值分析，設(shè)備價值分析，原材料價值分析，工藝價值分析，零件價值分析和工序價值分析等等。二是在組織經(jīng)營管理方面。價值工程不僅是一種提高工程和產(chǎn)品價值的技術(shù)方法，而且是一項指導(dǎo)決策，有效管理的科學(xué)方法，體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)營的思想。在工程施工和產(chǎn)品生產(chǎn)中的經(jīng)營管理也可采用這種科學(xué)思想和科學(xué)技術(shù)。例如：對經(jīng)營品種價值分析，施工方案的價值分析，質(zhì)量價值分析，產(chǎn)品價值分析，管理方法價值分析，作業(yè)組織價值分析等。
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