年終獎(jiǎng)金有兩種。一種是到年末時(shí)，老板偷偷塞給你，不數(shù)也不知道有多少，別人也不知道你拿多少。一種是本來(lái)就談好的，有多少業(yè)績(jī)表現(xiàn)，年終就發(fā)約定的獎(jiǎng)金。

　　事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)本身的薪酬制度本來(lái)就不清楚，比如說，他們同一層級(jí)的可能都拿一樣的工資，如總監(jiān)級(jí)都拿五千，但是在年終業(yè)績(jī)好的時(shí)候，他們可以拿到很高的年終獎(jiǎng)金，可能給一張卡或存折，里面有超過一年年薪的獎(jiǎng)金。在房地產(chǎn)業(yè)，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎(jiǎng)金。這種情況在國(guó)營(yíng)企業(yè)較少，畢竟還有些國(guó)家限制。但是民營(yíng)企業(yè)家每分錢都是自己的，他愿意出這筆錢，就馬上可以發(fā)放。

　　用年終紅包強(qiáng)化激勵(lì)

　　另一種是國(guó)際比較通行的方式，就是CEO、干部與公司股東事先約定好，如果今年做到何種業(yè)績(jī)，或是市值達(dá)到多少，就可領(lǐng)取相當(dāng)比例的年終紅包，這種紅包通常也超過一年的年薪。國(guó)內(nèi)的外企、國(guó)營(yíng)企業(yè)主管，也常采取約定制，他們一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余到年底看業(yè)績(jī)，再發(fā)放剩余的薪酬，如果業(yè)績(jī)沒達(dá)到，甚至無(wú)法拿到全額工資。愈高階的主管，平時(shí)每月拿的比例愈少。

　　還有更規(guī)范的做法，就是與每個(gè)管理人員簽約，內(nèi)容非常詳細(xì)，你今年完成哪些指標(biāo)就拿多少年終獎(jiǎng)。指標(biāo)訂得非常細(xì)，有很明確的獎(jiǎng)金計(jì)算公式，這種方式相對(duì)比較公允，特別適合制度比較健全的公司。老板一方面可激勵(lì)員工，一方面不擔(dān)心會(huì)失去控制，員工平時(shí)對(duì)老板很尊敬，年終則根據(jù)公式計(jì)算薪酬，也藉此了解員工一年的表現(xiàn)。藉由設(shè)計(jì)公式，老板有了較大的控制權(quán)，平時(shí)每個(gè)人都會(huì)賣力去表現(xiàn)。

　　年終紅包代表老板對(duì)員工一年工作的認(rèn)可；另外，年終紅包也代表一種激勵(lì)，但作用有限，因?yàn)閱T工拿到獎(jiǎng)金，通常一個(gè)月后就忘了。所以管理學(xué)上不把薪資或獎(jiǎng)金當(dāng)做激勵(lì)的手段，只是作為激勵(lì)的強(qiáng)化手段。

　　管理層需做績(jī)效溝通

　　如果只是發(fā)獎(jiǎng)金而不做溝通，激勵(lì)強(qiáng)化也無(wú)法完成。因?yàn)楹芏鄦T工拿到獎(jiǎng)金后，不曉得自己為何拿到這些獎(jiǎng)金。他可能覺得拿到的獎(jiǎng)金很多，是老板認(rèn)可自己的年度表現(xiàn)，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的。另一種是，如果老板給一位副總兩萬(wàn)元的年終獎(jiǎng)，會(huì)覺得很多了，因?yàn)檫@大約是副總一個(gè)月的薪資，但副總卻覺得自己做得那么辛苦，卻只拿到一個(gè)月獎(jiǎng)金。

　　所以溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎(jiǎng)金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。

　　在薪酬管理中，有一個(gè)很重要的原則：“薪酬就是溝通。（Payment is communication.）”如果員工不知道為何拿錢，對(duì)員工也起不到激勵(lì)作用。以前很多浙江民企就是這樣，結(jié)果有一年業(yè)績(jī)不好不發(fā)了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通。

　　年終獎(jiǎng)金在業(yè)績(jī)管理中，處于承上啟下的位置。第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對(duì)于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三、通過業(yè)績(jī)考核與資質(zhì)評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。

　　年終紅包反映一年的工作績(jī)效

　　年終紅包發(fā)放的比例，每個(gè)公司都不一樣。但通常越是高層，年終紅包的比例就越高，一般員工對(duì)公司影響不大，但如果一個(gè)高階主管表現(xiàn)提高一點(diǎn)，整個(gè)公司業(yè)績(jī)可能提高10%，可能是幾千萬(wàn)到幾億的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。所以對(duì)高層人員，公司的激勵(lì)應(yīng)該更明顯也更具體，讓主管知道達(dá)到一定業(yè)績(jī)后，有很好的報(bào)酬。

　　針對(duì)每個(gè)職位的人，應(yīng)設(shè)定重要績(jī)效指針（KPI，Key Performance Indicators），并與員工制定考核的標(biāo)準(zhǔn)與方式，如用營(yíng)業(yè)額來(lái)考核、用是否執(zhí)行好ISO標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核、用利潤(rùn)來(lái)考核、用成本控制來(lái)考核等。并需訂立具體的完成時(shí)間。

　　在考核方面，我們有SMART原則。第一就是要具體（Specific）；第二就是要可衡量（Measurable）；第三就是可達(dá)成的（Achievable），不能設(shè)定一個(gè)無(wú)法完成的目標(biāo)；第四就是結(jié)果導(dǎo)向的（Result-oriented），不能說我做這么多事，雖沒達(dá)到目標(biāo)，沒有功勞也有苦勞，也該獎(jiǎng)勵(lì): 第五就是有時(shí)間限制的（Time-based）。

　　反省與回顧

　　在訂立目標(biāo)時(shí)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的看法，所以還有一種平衡計(jì)分卡的方式。就是不只從財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)看，更加入客戶滿意度、內(nèi)部管理、員工培訓(xùn)等相關(guān)指標(biāo)，全面看經(jīng)理人的績(jī)效。

　　考核目標(biāo)最好都明文化，使員工在前進(jìn)時(shí)，都能清楚看見進(jìn)步的刻度。員工每天拼命工作，有時(shí)會(huì)迷失方向，忘記自己最后要達(dá)到什么目的；目標(biāo)考核與年終紅包機(jī)制，有利于員工反省一年的目標(biāo)績(jī)效。知道公司的目標(biāo)是什么。個(gè)人的目標(biāo)是什么，重點(diǎn)是達(dá)到個(gè)人目標(biāo)后，員工有什么好處。如果員工沒有好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

　　員工心態(tài)要持平

　　員工面對(duì)年終紅包的多寡，自己心態(tài)應(yīng)該放得平一些。這是能夠知道老板對(duì)他評(píng)價(jià)的最好方式，但如果他覺得老板對(duì)他的評(píng)價(jià)太刻薄，那么他要跟老板溝通，如果溝通沒用，可考慮換一個(gè)工作。但是一般員工的自我感覺較好，常會(huì)覺得自己已經(jīng)不錯(cuò)，如此應(yīng)多聽別人的客觀意見與參考目標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)自我做較深刻的反省。攀比是沒有意義的，關(guān)鍵是平心而論，自己做得如何，如果自己做得不錯(cuò)，老板卻沒有意識(shí)到，就要主動(dòng)找機(jī)會(huì)與老板溝通。只有把工作做好，才有條件談獎(jiǎng)勵(lì)。

　　年終獎(jiǎng)金是業(yè)績(jī)管理的重要一環(huán)，要設(shè)立清楚的目標(biāo)，這樣，對(duì)員工與雇主都是很好的溝通機(jī)會(huì)。

　　1.告知清晰的目標(biāo)，讓他們知道公司的目標(biāo)是什么，為什么拿這樣的年終紅包
　　2.讓員工多說，不要自己滔滔不絕
　　3.表?yè)P(yáng)員工的特殊貢獻(xiàn)
　　4.將考核標(biāo)準(zhǔn)明確化，厘定薪酬的戰(zhàn)略
　　5.鼓勵(lì)員工下一年達(dá)成目標(biāo)發(fā)年終紅包的原則

與員工年終溝通的方式

1.員工彼此之間不知道對(duì)方的紅包金額
　　2.讓每個(gè)員工知道自己為何拿這些錢
　　3.用具體的數(shù)字與例子，讓員工知道自己當(dāng)年工作的優(yōu)劣
　　4.舉出下一年度具體改進(jìn)目標(biāo)，讓員工有所遵循

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