論文摘要：運用人力資源開發(fā)的理論知識以及電力企業(yè)實施人才開發(fā)的迫切性，闡述了人力資源開發(fā)在電力企業(yè)發(fā)展中面臨的問題，以及對電力企業(yè)實施人力資源開發(fā)提出相關(guān)的建議。
　　
　　
　　隨著電力企業(yè)改革的進一步深化和發(fā)展，我國電力企業(yè)人力資源狀況有了很大的改善，但與發(fā)達國家相比，我國電力企業(yè)在人力資源管理方面還存在許多不足，嚴重抑制了我國經(jīng)濟的發(fā)展。這就要求我們的電力企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，大力推進體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)的實際情況，強化人力資源的開發(fā)與管理，提高勞動生產(chǎn)力的水平。
　　
　　1 電力企業(yè)人力資源開發(fā)面臨的問題
　　
　　電力行業(yè)是能源生產(chǎn)和轉(zhuǎn)換行業(yè)，是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)營與這個社會經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān)。多年來，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，電力企業(yè)雖然對人力資源的定量研究已經(jīng)有了相當(dāng)長的歷史，但是這種定量分析始終局限于人力資源本身的數(shù)量特征上，未能涉及人力資源更重要的特征，即其質(zhì)量特征，在人力資源管理和使用上存在相當(dāng)大的隨意性。以往的人事管理體制和方法與現(xiàn)代人力資源管理的要求相比存在的主要問題是：
　　人力資源管理觀念意識差。人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。
　　企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理。主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。
　　缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才。電力企業(yè)管理者大多是技術(shù)起家，重技術(shù)、輕管理往往是他們的特點。有能力的經(jīng)營管理人才要么被埋沒，要么跳槽。
　　人力資源流失嚴重。如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才的流失，不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報，而且重新招聘、培養(yǎng)相應(yīng)人員所花費的成本也非常高。
　　缺少凝聚人心的企業(yè)文化。企業(yè)文化在一個電力企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。
　　激勵手段單一，缺乏科學(xué)的考評機制。電力企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區(qū)：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。企業(yè)內(nèi)部的考評機制不完善，員工收入與工作績效脫鉤，不同程度地挫傷了員工的積極性。
　　人力資源培訓(xùn)落后。很多電力企業(yè)沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源，只關(guān)注對其使用，不舍得對培訓(xùn)進行重點投資。
　　
　　2 強化電力企業(yè)人力資源開發(fā)的對策研究
　　
　　電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的創(chuàng)新應(yīng)本著吸引、培養(yǎng)和留住人才這一基本原則,這是企業(yè)具有競爭力的根本，是持續(xù)發(fā)展能力的保證。因此，電力企業(yè)要發(fā)展，要在競爭中取得優(yōu)勢，人力資源管理工作的責(zé)任十分重大。
　　人力資源的配置性管理。目前電力企業(yè)人力資源配置中存在的問題之一是企業(yè)人員配置狀況不平衡，人力資本的價格差異性顯示不出來，違反了人力資本價格體系的規(guī)律性。企業(yè)應(yīng)采取強有力的措施對人力資源配置進行重新設(shè)計和調(diào)整，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)管理組織的高效化。
　　貫徹實施國家電力企業(yè)新的勞動定員標準。中國大唐集團公司制訂了600MW、300 MW新機及擴建機組的勞動定員標準，給集團內(nèi)各企業(yè)提供了定員依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)對企業(yè)人力資源進行有效規(guī)劃，建立勞動定員信息檔案，掌握人員流動情況，核對分析有關(guān)的比例資料，同時要深入企業(yè)管理生產(chǎn)一線，協(xié)助有關(guān)業(yè)務(wù)部門改善勞動組織、環(huán)境和條件，有效利用和調(diào)動生產(chǎn)一線的人力資源，以提高勞動生產(chǎn)效率和管理水平。
　　開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)、任職條件、權(quán)利與責(zé)任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述；對工作價值進行評價為科學(xué)設(shè)置崗位和合理勞動報酬提供依據(jù)。陽城國際發(fā)電有限責(zé)任公司在中國大唐集團的正確指引下，對企業(yè)內(nèi)部崗位進行評價分析，制訂崗位說明書，對各個崗位的工作性質(zhì)、內(nèi)容、任職條件及崗位職責(zé)進行了詳細地描述，為企業(yè)科學(xué)設(shè)崗及合理用人提供了可靠依據(jù)，同時也大大地調(diào)動了員工工作的積極性。
　　開展人員招(競)聘工作。根據(jù)電力企業(yè)的工作性質(zhì)和實際需要，引進和穩(wěn)定人才，制定招(競)聘標準主要是通過審查、測評、考試、考核等傳統(tǒng)方式和新的人才素質(zhì)測評系統(tǒng)。
　　人力資源的利用性管理。
　　實行新的用人機制。在嚴、快、細、實管理的基礎(chǔ)上，實施新崗位、空崗位按照崗位說明書的要求進行競爭上崗；老崗位、關(guān)鍵崗位輪崗機制和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機制，另外實行薪點工資制度，并利用績效考查系統(tǒng)定期對員工進行測評，結(jié)果合格的給予薪點晉升或崗級晉升，實行崗位能升能降的動態(tài)機制并且可以縱向橫向上下浮動，充分利用薪酬的激勵作用增強員工的危機感，同時激勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮最高效能。
　　開展工作績效評價。以崗位規(guī)范為依據(jù)，制定績效考評標準，結(jié)合指標競賽、燃油、供電煤耗等重要指標定額分析對員工工作業(yè)績進行考評，依此確定員工獎金福利待遇，也為職工崗位職務(wù)晉升奠定良好的基礎(chǔ)。
　　建立適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業(yè)的經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益結(jié)合起來。實行適合電力企業(yè)發(fā)展趨勢的崗位薪點工資制度，結(jié)合三項責(zé)任制管理辦法，堅持員工收入水平與企業(yè)經(jīng)濟效益相結(jié)合；堅持以崗位勞動要素評價為依據(jù)，逐步實現(xiàn)按勞分配和多種生產(chǎn)要素參與分配相結(jié)合；堅持工資分配與績效考核、評估相結(jié)合。在按勞分配、效率優(yōu)先的前提下，突出工資分配向企業(yè)關(guān)鍵崗位傾斜，維護正常、穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序，創(chuàng)造更大地勞動生產(chǎn)力。
　　人力資源的提高性管理。電力企業(yè)應(yīng)該是知識密集型和技術(shù)密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產(chǎn)品特異性或增加產(chǎn)品附加值的競爭優(yōu)勢，就要成為知識型企業(yè)，擁有知識型員工。
　　加快建立與培養(yǎng)電力企業(yè)三支人才隊伍建設(shè)。懂專業(yè)、會管理的經(jīng)營管理專家隊伍；精技術(shù)、?？萍嫉膶I(yè)技術(shù)帶頭人隊伍；技能精湛、工藝過硬的高級技能人才隊伍，通過多渠道培養(yǎng)相關(guān)人才，壯大企業(yè)這三支人才隊伍建設(shè)，以多種形式不拘一格地創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會，通過傳幫帶的形式或視頻講座或辦專題強化培訓(xùn)班的形式加強人才隊伍建設(shè)速度及質(zhì)量。
　　嚴格實行畢業(yè)證書和職業(yè)資格證書并重的就業(yè)準錄入制度，實現(xiàn)現(xiàn)有職工全部實行持《崗位培訓(xùn)手冊》合格證書和職業(yè)技能鑒定證書上崗制度。首先要把好職工人口關(guān)，防止在國家就業(yè)準入制度檢查中，要我們吃夾生飯或再回爐；其次對現(xiàn)有職工可采取以下措施：①是對財務(wù)等重要管理崗位和安技等關(guān)鍵生產(chǎn)崗位逐步實行職業(yè)資質(zhì)(格)審查。對個別確實不適宜在這些重要崗位工作的同志，要給予降崗、換崗、待崗或下崗的處理。②是對不符合就業(yè)準入條件和職業(yè)資格要求的，年齡在35歲以下的職工進行集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，以此推動培訓(xùn)工作跳躍式的發(fā)展，真正調(diào)動職工我要學(xué)的積極性，逐步將教育培訓(xùn)工作由企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人行為。③是對一線員工要不唯學(xué)歷、不唯專業(yè)努力推行持證上崗，最大限度的挖掘人才潛力。
　　加強對在職培訓(xùn)效果的評估，增加人力資源管理在電力企業(yè)優(yōu)勢競爭中戰(zhàn)略地位的認識。培訓(xùn)效果評價包括對企業(yè)組織發(fā)展、企業(yè)管理發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的變化情況評價，以及受訓(xùn)后員工在知識、技能和態(tài)度方面的變化的評估等。充分利用績效考查這一有效工具，通過各級管理人員考試、現(xiàn)場考問及與員工面對面的交談，了解員工的實際能力與思想動態(tài)，從而掌握員工工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的情況，使得員工與企業(yè)從思想上達成共識，從而以更加飽滿的工和熱情投入到工作中。
　　人力資源流動性管理。勞動力流動作為人力資本的投資形式具有內(nèi)在的合理性。勞動力個人在有限的工資年齡期內(nèi)總是希望發(fā)揮其人力資本的作用，通過流動選擇最有利的經(jīng)濟活動場所，使個人收入最大化。但是對于企業(yè)來講，非期望的流動率高，表明企業(yè)人事不穩(wěn)定，凝聚力低。企業(yè)通過對崗位的合理評估，使得人盡其用。對于優(yōu)秀人才企業(yè)要創(chuàng)造合理發(fā)展空間，對員工職業(yè)生涯進行合理設(shè)計，秉承"想做事給個機會、能做事給個舞臺、做成事給副擔(dān)子"的原則，大膽地為員工創(chuàng)造機會。
　　制定合理流動及吸引和穩(wěn)定人才的辦法。通過人力資源的有效配置，促進員工的跨企業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位的流動，克服一人一生一個崗位的弊端。中國大唐集團公司制定了后備干部管理辦法，通過學(xué)習(xí)、考察、掛職鍛煉等方法提前讓他們得到鍛煉與提高，使得人才在企業(yè)內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)、乃至系統(tǒng)外進行合理流動。同時還應(yīng)關(guān)心和做好職工的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金等社會保障機制的建設(shè)，有能力的企業(yè)啟動企業(yè)年金，在年金分配的方法上可以加入員工崗位、貢獻時間長短等因素，體現(xiàn)能力高低的同時還能反應(yīng)出員工工作經(jīng)驗的差別，使職工真正體味到組織的關(guān)心，企業(yè)的誠心，依此轉(zhuǎn)化為職工的向心。
　　建立人力資源管理信息系統(tǒng)。通過計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立全面靈活的人力資源信息管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括：企業(yè)計劃；工資標準、福利與社會保障；勞動安全與健康、勞動關(guān)系等。大唐集團優(yōu)先建立人力資源管理信息系統(tǒng)，充分利用這一有效平臺為員工搭建自由發(fā)展的空間，使得全系統(tǒng)內(nèi)的良好資源得到共享，給每一位員工提供了很好的學(xué)習(xí)場所，充分調(diào)動了員工積極發(fā)展的動力。
　　加強電力企業(yè)文化的建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是電力企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。通過企業(yè)文化激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。
　　
　　3 結(jié)束語
　　
　　電力企業(yè)必須充分認識到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與開發(fā)中存在的各種問題，使包括企業(yè)高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)制定的各項人力資源政策與措施，最大限度地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。
　　
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