伴隨著中國經(jīng)濟(jì)多年的持續(xù)增長，中國工程機(jī)械行業(yè)也迎來了近十年的黃金發(fā)展期，與此同時工程機(jī)械代理商也取得了不俗的業(yè)績，部分代理商企業(yè)逐漸由小作坊成為大型集團(tuán)公司。

但是在這種剛性需求的拉動下，很多品牌代理商忙于應(yīng)付市場訂單，幾乎無暇思考究竟企業(yè)是如何成長的，現(xiàn)在的核心業(yè)績增長點(diǎn)在哪里，未來的核心業(yè)務(wù)將是什么等問題。部分優(yōu)質(zhì)品牌代理店在局部地區(qū)更是以坐商的姿態(tài)，等待著客戶的訂單，接受著來自制造商的一個個嘉獎。

2008年年初，當(dāng)很多代理商滿懷激情的制定全年業(yè)績增長率目標(biāo)的時候，未想到華爾街的風(fēng)暴會吹的整個行業(yè)瑟瑟發(fā)抖。2009年年初，所有代理商在對中央4萬億投資充滿期待時，更多考慮的是企業(yè)如何渡過寒冬。

受下游產(chǎn)業(yè)制約性強(qiáng)、融資能力差、服務(wù)力量有限、銷售模式單一、優(yōu)秀人才短缺，現(xiàn)金流有限，這些特點(diǎn)幾乎是所有代理商共同具有的，究竟如何降低風(fēng)險(xiǎn)、度過寒冬，成了所有代理商企業(yè)不得不面對的問題，如何“突破瓶頸，打造企業(yè)核心競爭能力”逐漸成為工程機(jī)械代理商行業(yè)思考的關(guān)鍵課題。

提到核心競爭力，“名牌產(chǎn)品代理權(quán)”幾乎是大家最先想到而且不得否認(rèn)的核心能力之一。優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、低故障率、低耗能、高附加值等特性是所有“名牌產(chǎn)品”取得成功的關(guān)鍵原因。擁有“名牌產(chǎn)品”代理權(quán)的企業(yè)，在市場剛性需求的拉動下多數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越擁有二三線品牌代理權(quán)的企業(yè)。但是分析2009年上半年的行業(yè)報(bào)表，可以發(fā)現(xiàn)部分把掌握“名牌產(chǎn)品代理權(quán)”作為企業(yè)核心優(yōu)勢，有很強(qiáng)“品牌依賴性”的代理企業(yè)銷售業(yè)績明顯下滑?？梢钥闯?ldquo;名牌產(chǎn)品代理權(quán)”的抗風(fēng)險(xiǎn)能力已經(jīng)越來越小，加之行業(yè)利潤整體下滑的趨勢越來越明顯，競爭品牌層出不窮，客戶需求越來越多樣化，我們可以斷言擁有某個或某幾個“名牌產(chǎn)品代理權(quán)”已經(jīng)不能成為代理商在市場上制勝的決定性要素。

在思考打造工程機(jī)械代理商核心競爭能力時，另一個會首先進(jìn)入人們大腦的概念是“提升服務(wù)能力”。當(dāng)工程機(jī)械行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，整機(jī)利潤持續(xù)被壓縮的時候，參考?xì)W美和日本的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)工程機(jī)械代理企業(yè)以及制造商都會提出“打造服務(wù)品牌，提升服務(wù)能力”的大旗，甚至提出提升公司后市場的整體服務(wù)能力的構(gòu)想。但是“打造服務(wù)品牌，提升服務(wù)能力”，不可能僅僅是提出一個服務(wù)口號和理念，打造一個服務(wù)團(tuán)隊(duì)那么簡單。經(jīng)過近10多年的高速發(fā)展，目前市場上的工程機(jī)械保有數(shù)量巨大，包括國內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的代理商在內(nèi)的大部分代理商企業(yè)都在疲于應(yīng)付保內(nèi)維修服務(wù)，且因?yàn)橹袊こ虣C(jī)械作業(yè)環(huán)境較為復(fù)雜，機(jī)器故障頻發(fā)，提升服務(wù)能力具有先天的限制因素。其次提升服務(wù)能力的另一個關(guān)鍵限制因素是配件供給，因?yàn)楣こ虣C(jī)械是高度資金密集型行業(yè)，加之很多設(shè)備采取分期付款的銷售方式，代理商企業(yè)融資能力又相對有限，那么代理商建立龐大、全面的配件庫存系統(tǒng)在資金占用以及庫存命中率和庫存周轉(zhuǎn)率等方面都存在很多現(xiàn)實(shí)問題，特別是一些銷售網(wǎng)點(diǎn)、辦事處庫存能力更是有限，而大量的工程機(jī)械的作業(yè)現(xiàn)場在礦山、建設(shè)工地等地方，配件的物流成本較高，運(yùn)輸周期也較長。工程機(jī)械客戶最大的擔(dān)憂就是設(shè)備停機(jī)，因?yàn)榇淼攴?wù)力量有限，定期跟蹤服務(wù)不能保證，設(shè)備停機(jī)時配件不能及時供應(yīng)已經(jīng)成為行業(yè)的普遍現(xiàn)象。再次維修服務(wù)人員的培養(yǎng)也是企業(yè)提升服務(wù)能力的主要瓶頸，工程機(jī)械行業(yè)的維修服務(wù)人員培養(yǎng)不同于汽車行業(yè)，第一，因?yàn)楣こ虣C(jī)械行業(yè)在中國真正爆發(fā)式的發(fā)展也就是10余年，而且客戶群較為集中，維修服務(wù)人員的群眾基礎(chǔ)本身就不是很廣泛，汽車等大眾消費(fèi)品維修服務(wù)門店遍及大街小巷，很多學(xué)技術(shù)的工人在一個門店當(dāng)幾年學(xué)徒就成為成手，可以進(jìn)行基本的修理服務(wù)，而工程機(jī)械行業(yè)則不具備這樣的群眾基礎(chǔ)。第二，工程機(jī)械行業(yè)各廠家，特別是一些優(yōu)勢品牌都在為保護(hù)其市場占有率研發(fā)一些獨(dú)有的技術(shù)和部件，一個維修工很難掌握各品牌、各機(jī)種的維修技能，技術(shù)和部件的壁壘成為工程機(jī)械行業(yè)人才培養(yǎng)的另一個制約因素。第三，目前國內(nèi)高等教育機(jī)構(gòu)、中等技術(shù)學(xué)校鮮有專門針對工程機(jī)械行業(yè)維修與管理的專業(yè)與學(xué)科，維修人員的培訓(xùn)主要集中在代理商企業(yè)內(nèi)部及部分專職培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，維修服務(wù)人員培養(yǎng)缺乏社會保障體系。第四，雖然從長遠(yuǎn)來講維修服務(wù)隊(duì)伍的壯大，將為企業(yè)競爭力的加強(qiáng)提供明顯的利好，但是所有工程機(jī)械代理店都不得不考慮短期資金投入和人力成本的問題。目前國內(nèi)優(yōu)勢代理店的維修服務(wù)人員比例已經(jīng)占到公司員工總數(shù)的30%-50%，無限制的擴(kuò)大服務(wù)隊(duì)伍從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來講是不現(xiàn)實(shí)的，而且維培養(yǎng)修服務(wù)人員，代理店需要投入大量的師資、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備開展長期的工作，這除了短期勞動力成本直線增加外，服務(wù)力量的形成也需要一個長期的過程。

當(dāng)然“提升服務(wù)能力，打造服務(wù)品牌”從長遠(yuǎn)的角度來考慮必將成為工程機(jī)械代理商企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素，但是從短期來講這恐怕僅能做為一種戰(zhàn)略思考，而不能很快形成核心競爭能力。

那么工程機(jī)械代理商的核心競爭力形成最直接的表現(xiàn)是什么呢？如何來打造核心競爭能力呢？核心競爭能力究竟是什么？

工程機(jī)械代理商作為營銷與服務(wù)型企業(yè)，用行業(yè)指標(biāo)來描述，核心競爭力形成最直接的表現(xiàn)就是占有率的提高，占有率的提高意味著市場份額的提升，利潤的增長，企業(yè)綜合業(yè)績的提高。

究竟應(yīng)該如何打造工程機(jī)械代理商的核心競爭能力呢，有學(xué)者在分析這個問題時旁舉海爾的例子，認(rèn)為海爾是在中國家電行業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候形成鮮明的服務(wù)能力并最終成為行業(yè)領(lǐng)袖，世界領(lǐng)先。從現(xiàn)象的角度講的確如此，但是需要我們工程機(jī)械行業(yè)代理商認(rèn)真思考的是，海爾為什么能夠按時提供裝機(jī)服務(wù)、及時提供維修服務(wù)、耐心提供技術(shù)咨詢、禮貌提供全程服務(wù)等一系列問題。一言以蔽之，需要公司內(nèi)部進(jìn)行資源整合，各個環(huán)節(jié)緊密配合，在固定的流程下進(jìn)行作業(yè)，才能達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)代理商的標(biāo)桿企業(yè)北京恒日工程機(jī)械有限公司董事長楊馳升曾提出一個鮮明的觀點(diǎn)，“占有量的提升不只是業(yè)務(wù)員的功勞，而是公司管理的結(jié)果”，他強(qiáng)調(diào)，“提高占有率是要提高業(yè)務(wù)員的能力，提高業(yè)務(wù)員能力就要提高管理業(yè)務(wù)員的能力，提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力。提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力就是要提高公司系統(tǒng)管理的能力，要實(shí)現(xiàn)公司的資源整合的能力。”

參考海爾和北京恒日工程機(jī)械有限公司的例子，筆者通過對國內(nèi)多家優(yōu)質(zhì)工程機(jī)械代理商企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)擁有的核心競爭能力各不相同，大致包括代理優(yōu)質(zhì)品牌、強(qiáng)大的營銷能力、優(yōu)秀的服務(wù)能力、進(jìn)入?yún)^(qū)域市場早形成的品牌影響力、優(yōu)秀的營銷模式等等。筆者同時發(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)核心能力明顯形成，公司取得跨越式發(fā)展的拐點(diǎn)都出現(xiàn)在公司強(qiáng)化綜合管理能力時期，這個時期或加強(qiáng)職能管理，或理順組織關(guān)系，或加強(qiáng)內(nèi)外協(xié)同，或進(jìn)行高層管理者崗位調(diào)整?？傊覀儼l(fā)現(xiàn)公司核心競爭能力的形成除了和公司戰(zhàn)略制定有關(guān)外，優(yōu)化企業(yè)綜合管理，進(jìn)行資源全面整合是關(guān)鍵因素。

筆者經(jīng)過對工程機(jī)械代理商行業(yè)多年的研究，探索出一套在企業(yè)形成核心競爭能力過程中具有重要意義的“貼近市場的內(nèi)部管理體系模型”，這套體系是以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的強(qiáng)化公司內(nèi)部資源整合能力的較為符合當(dāng)前工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的綜合系統(tǒng)。這樣一套體系的核心要素有三個，第一是客戶需求導(dǎo)向，第二是內(nèi)部資源整合，第三是這必須是一套體系。

一、客戶需求導(dǎo)向。從傳統(tǒng)營銷到現(xiàn)代營銷大致經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，第一次是商品短缺時期的從客戶有需求但市場無供給到產(chǎn)什么銷什么的轉(zhuǎn)變，第二次是物產(chǎn)極大豐富時期的產(chǎn)什么銷什么到客戶需求什么銷什么的轉(zhuǎn)變，第三次是從客戶需求什么銷什么到不僅滿足客戶購買需求而且提供增值服務(wù)的轉(zhuǎn)變。“貼近市場的內(nèi)部管理體系模型”所說的“客戶需求導(dǎo)向”是不同于這幾種模式的新的客戶導(dǎo)向模式——如何滿足客戶的客戶需求，筆者將它定義為營銷模式的第四次轉(zhuǎn)變。比如某個代理店將挖掘機(jī)賣給一家施工企業(yè)，從一般意義上的客戶需求導(dǎo)向上來說，我們要重點(diǎn)研究客戶的施工類型，作業(yè)環(huán)境，機(jī)型需求，附屬件要求，這樣有針對性的為客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品組合。但是“貼近市場的內(nèi)部管理體系模型”所講的客戶需求導(dǎo)向是需要研http://m.musicmediasoft.com究客戶的客戶的需求。本例中代理商要考慮客戶的甲方對工期的要求，對作業(yè)效率的要求，對工程質(zhì)量的要求等等。在考慮清楚客戶甲方的基本要求基礎(chǔ)上進(jìn)而研究客戶要滿足他的甲方要求所應(yīng)提供的保障，比如客戶甲方對工期要求嚴(yán)格，那么客戶就必須保證不停工，機(jī)器維修保養(yǎng)及時不停機(jī)，施工現(xiàn)場人員管理嚴(yán)格不出現(xiàn)事故，與甲方就施工的流程溝通順暢等。接下來研究代理店能為客戶為他甲方承諾的這些保障提供何種支持，比如說客戶不停工保障，代理店可以提供如下支持：提供備用機(jī)、索賠及時、先行賠付、服務(wù)人員定期走訪、零配件供應(yīng)及時、提供機(jī)手培訓(xùn)、開通24小時服務(wù)熱線（大客戶提供專線）等等。當(dāng)然這些支持并不是為所有客戶全面提供，比如提供備用機(jī)，如果不分客戶大小和重復(fù)購買能力，只要客戶出現(xiàn)停工就提供備用機(jī)恐怕企業(yè)的現(xiàn)金流很快就會枯竭，所以為客戶提供何種支持還需在對客戶詳細(xì)分級的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析。為了說明這個問題，再舉一例。比如某代理商將裝載機(jī)賣給某在街邊攬活的散戶，這個客戶一定時期內(nèi)重復(fù)購買的可能性不大，但長遠(yuǎn)仍有購買潛力。那么首先研究此客戶的客戶的需求?？蛻舻目蛻粜枨笫菍μ峁┳赓U服務(wù)的人員資信要求較高，要求機(jī)器駕駛員能力過硬，可以在較短的時間內(nèi)完成工程，能夠提供夜間作業(yè)等等。那么該客戶要滿足他的客戶的這些需求需要提供必要的保障。比如滿足他的客戶要求夜間施工的要求，客戶要保障有個替班的司機(jī)（或替班的裝載機(jī)），機(jī)器24小時持續(xù)作業(yè)、夜間作業(yè)安全。接下來就是研究代理店能為該客戶對夜間施工的保障提供哪些支持。比如說有個替班司機(jī)或替班的裝載機(jī)，代理店可以利用手中的資源為客戶介紹一個裝載機(jī)操作手，（介紹另一個散戶裝載機(jī)客戶進(jìn)行替班，或者公司租賃部出租一輛裝載機(jī)為客戶提供替班車輛）。

總之，這種以客戶需求導(dǎo)向的模式就是為客戶提供一對一的營銷服務(wù)，特別是為一些具有重復(fù)購買可能的大客戶和潛在購買客戶提供針對性的營銷服務(wù)。

二、內(nèi)部資源整合。要為客戶提供保障他的客戶需求的支持，就需要動用公司各類資源，這些資源可能會涉及到整機(jī)、配件、維修服務(wù)、人、財(cái)、物、信息、工廠、行業(yè)、法務(wù)、行政、市場、策劃等各部門和領(lǐng)域。要想調(diào)動各部門、各組織為不同客戶服務(wù)就需要對公司所有資源進(jìn)行整合。整合的前提是盤點(diǎn)，公司需要組織專門的力量對公司實(shí)際具有的所有資源進(jìn)行系統(tǒng)、全面的盤點(diǎn)和分類，在此基礎(chǔ)上根據(jù)為每個客戶或每類客戶提供的支持進(jìn)行必要的整合。但是任何一個公司的任何一個部門都需要完成其本質(zhì)工作，要想讓各部門都傾力為“銷售”服務(wù)，如果沒有科學(xué)的激勵機(jī)制和組織設(shè)置是很難實(shí)現(xiàn)的。比如法務(wù)部門，其本質(zhì)工作就是逾期款清收，法務(wù)事務(wù)處理以及債權(quán)管理，讓其直接面向客戶并提供法務(wù)方面的支持必然要增加工作負(fù)擔(dān)和工作成本。如何理順這種關(guān)系，使得各部門在適度合理的增加工作成本的情況下為客戶提供支持，就需要建立一套完整的體系。

三、一套體系。要讓各部門在一套完整合理的體系下直接為客戶服務(wù)，首先要理順組織關(guān)系，健全組織構(gòu)架，特別是在組織管理上保證不要形成職能、業(yè)務(wù)（含市場）、服務(wù)（含配件）三條線，這樣在高層分工上就要進(jìn)行必要的調(diào)整，盡量保證主管副總能實(shí)現(xiàn)跨職能領(lǐng)導(dǎo)。其次各部門與企業(yè)以及各部門之間年初要簽訂全年績效任務(wù)契約，績效任務(wù)契約要保證權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。第一步企業(yè)年初要為各部門下達(dá)全年任務(wù)，明確各部門的責(zé)任，并配給相應(yīng)的權(quán)利，并制定科學(xué)的應(yīng)得的利益。其次各部門之間特別是職能和業(yè)務(wù)部門之間也要簽訂績效任務(wù)契約，各部門之間互相委托全年責(zé)任，并制定合理的應(yīng)得利益賞罰機(jī)制。這樣就可以保證各部門能形成一個有機(jī)的整體，為客戶提供支持。

這套“貼近市場的內(nèi)部管理體系模型”以客戶的客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以支持客戶為其客戶提供保障為目的，對公司資源進(jìn)行全面整合，能將企業(yè)所有資源以及部門形成合力，為企業(yè)核心競爭能力的形成創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境和條件。

另外任何一個企業(yè)核心競爭能力的形成除了需要進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃之外，最主要還是要依托公司的優(yōu)勢資源。而“貼近市場的內(nèi)部管理體系”的三個要素正是實(shí)現(xiàn)這一切的基礎(chǔ)。

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