大格局 小手筆 大作為
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做小企業(yè)很容易,做大企業(yè)也很容易,把企業(yè)從小做大不容易。我們需要以小博大、以弱勝強的邏輯和智慧。
們見慣了營銷中的兩個極端現(xiàn)象,一個是大格局—大手筆—大作為;另一個是小格局—小手筆—小作為。我們經(jīng)常羨慕跨國公司的大格局—大手筆,感嘆自己沒有這樣的實力;又不滿于小格局—小手筆,但苦于沒有大手筆的資源。
而在這兩個極端之外,還有第三個選擇:大格局—小手筆—大作為。這才是所有小企業(yè)做大的不二法門。
大格局—大手筆,拼的是資源和實力。比如,微軟花費數(shù)億美元開展一次全球推廣活動;可口可樂在中國市場開展多年的消費者教育活動,最終“水淹七軍”;金利來在中國打了3年廣告,產(chǎn)品就是不上市,一夜之間突然上市就掀起熱潮。
不能否認(rèn)這些案例很成功,卻難以模仿。因為這些企業(yè)的大格局—大手筆并非現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和能力,而是前人栽樹,后人乘涼。正如HP中華區(qū)總裁孫振耀在退休感言中所說,“外企員工的成功很大程度上是公司的成功,并非個人的成功。西門子的確比國美大,但并不代表西門http://m.musicmediasoft.com子中國經(jīng)理比國美的老板強,甚至可以說差得很遠(yuǎn)。而進(jìn)外企的人往往并不能很早理解這一點,把成功90%歸功于自己的能力。實際上,外企公司隨便換個中國區(qū)總經(jīng)理并不會給業(yè)績帶來什么了不起的影響。”
一個企業(yè)最有價值之處不在于它成功后能做什么,而在于它靠什么從小做大??鐕驹诔闪⒅跻矝]有大手筆的資本,它的成功并非大手筆的結(jié)果,而是找到了小手筆—大作為的方法,才有了今日的成就。
大手筆本身沒錯,但對大手筆的過度推崇就有問題了。同時,對于大手筆的效果,也不應(yīng)過度恭維。在營銷領(lǐng)域,“成功是成功者的通行證”。只要成功了,怎么做都對。只要不過分折騰,走向新成功就很容易。
目前,多數(shù)中國企業(yè)還沒有大手筆的資本。弱小的實力卻大手筆運作,難逃賭博之嫌。賭博當(dāng)然也有成功的,但不斷賭博最終總會歸零。因此,我們不愿意討論賭博式的小資本—大手筆。
大格局
沒有大手筆的資本,但總歸有小手筆的資本吧。那么,能否做到小手筆—大作為呢?
小手筆—大作為的前提是要有大格局。“星星之火,可以燎原”就是大格局—小手筆—大作為。以建立新中國為目標(biāo),這是大格局;從建設(shè)小根據(jù)地做起,這是小手筆;“星火燎原”,這是小手筆—大作為。
大格局的前提是“以終為始”的思維,即把未來想明白了再做現(xiàn)在的事,把大事想明白了再做小事。有人可能覺得以終為始很難,因為未來難以預(yù)測,大事難以把握。其實,對于中國企業(yè)來說,預(yù)測未來比跨國公司容易得多。因為跨國公司站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最前沿,它們的未來確實是未知的。中國多數(shù)行業(yè)仍然處于第一產(chǎn)業(yè)周期,行業(yè)未來完全可以通過兩種方式預(yù)知:一是根據(jù)發(fā)達(dá)國家該行業(yè)的發(fā)展規(guī)律預(yù)測中國的行業(yè)未來,跨國公司的現(xiàn)在就是中國企業(yè)的未來;二是根據(jù)國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)的發(fā)展規(guī)律預(yù)測相對落后行業(yè)的未來,領(lǐng)先行業(yè)的現(xiàn)在就是其他行業(yè)的未來。
比如,中國曾經(jīng)有過專業(yè)化還是多元化的大討論,但這種關(guān)門式的討論忘記了一個基本事實,即絕大多數(shù)跨國公司是基于產(chǎn)業(yè)鏈的多元化企業(yè),因為單一的產(chǎn)業(yè)無法支撐一個世界500強企業(yè)。中國專業(yè)化的企業(yè),等到做成行業(yè)老大后再做多元化,已經(jīng)喪失了多元化的最佳時機。跨國公司的發(fā)展規(guī)律證明,多元化根本就不是一個問題。什么時候多元化,如何多元化,才是最重要的問題。
這樣的規(guī)律,只有經(jīng)歷過第一產(chǎn)業(yè)周期才會明白,而跨國公司已進(jìn)入第二、第三產(chǎn)業(yè)周期。所以,站在第二、第三產(chǎn)業(yè)周期角度看待多元化的討論,似乎很幼稚。
大格局不是企業(yè)愿景,不是遠(yuǎn)大理想或者崇高的目標(biāo),不是盲目地把世界500強或品牌100強作為自己的目標(biāo)。大格局是一種看問題的角度,是一種以大見小的思維方式,是站在未來看現(xiàn)在,站在第二、第三產(chǎn)業(yè)周期的角度看待第一產(chǎn)業(yè)周期,站在跨國公司的角度看待中國企業(yè)。
大格局需要找到一條企業(yè)從小到大的路線圖,即小手筆—中手筆—大手筆的路線圖,把企業(yè)遠(yuǎn)大的未來與目前弱小的狀態(tài)關(guān)聯(lián)起來,即根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在,讓現(xiàn)在的小手筆為未來做鋪墊。
小手筆—大作為
大格局—小手筆—大作為,其中的關(guān)鍵是小手筆—大作為,這是對營銷智慧的最大考驗。在產(chǎn)業(yè)集中過程中,90%甚至99%的企業(yè)被淘汰了。這說明多數(shù)企業(yè)沒有找到小手筆—大作為的方法,也說明營銷智慧多么難得。
小手筆—大作為,肯定不是簡單方法,一定是出乎意料,又在情理之中。根據(jù)我們的研究,這需要借助兩個工具:一是機遇,二是具有放大效應(yīng)的營銷方法。
機遇是引領(lǐng)企業(yè)快速崛起的熱帶旋風(fēng),借助機遇就可以“輕盈上云端”。每個行業(yè)都會不斷地涌現(xiàn)機會。中國企業(yè)能在強大的跨國公司面前快速成長,主要是因為對中國式機遇的把握能力更強。把握機遇是企業(yè)家的本能,中國式營銷是典型的企業(yè)家式營銷,而跨國公司的營銷是職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化、系統(tǒng)化營銷。一種著眼于借助機遇,另一種著眼于借助龐大的資源。
營銷之所以有魅力,就在于它總是有神奇的力量,甚至可以做到“空手套白狼”。因為營銷可以找到一些有放大效應(yīng)的營銷工具。營銷中的杠桿效應(yīng)、壓強原則、共振效應(yīng)、共享原則就具有放大效應(yīng)。
“給我一個支點,我能撬動地球。”杠桿效應(yīng)就是小手筆—大作為的理論源泉。這就要考慮每做的一件事能否影響其他事情,就如同打開一個缺口能否攻下一座城池一樣。比如,成功地推廣一個產(chǎn)品,能否“一人得道,雞犬升天”,一個產(chǎn)品帶動一群產(chǎn)品;一個局部市場的突破,能否帶動大面積市場的突破,根據(jù)地市場能否帶動戰(zhàn)略性區(qū)域市場的形成;一次推廣能否長期鎖定消費者,能否長期喚醒終端老板的記憶……營銷一旦具備了杠桿效應(yīng),小投入就能有大產(chǎn)業(yè)。
營銷應(yīng)該像針一樣具有穿透力,這就是壓強原則。把同樣的力量施加在更小的面積(市場)上,壓強就越大。壓強越大,營銷就越具有穿透力。壓強原則又可以稱為“老大原則”,即想方設(shè)法做更小市場的“老大”。一個村民不一定知道世界首富是誰,卻總是知道本村首富是誰,同樣的資源在更小的市場上就能有更大的優(yōu)勢。
很多人一起干一件重活時,總會有人“喊號子”,目的是統(tǒng)一節(jié)奏,這就是共振效應(yīng)。共振效應(yīng)能將很多弱小的力量匯集起來,不斷從外界吸引能量。比如,小企業(yè)沒有力量開展一次規(guī)模龐大的市場推廣,但完全可以通過三輪以上有節(jié)奏的推廣達(dá)成同樣的效果。
小手筆—大作為的營銷充滿了智慧,但總不能給人以酣暢淋漓之感,似乎大手筆的營銷更過癮。從小手筆到大手筆,需要把握一個重要的臨界點,即企業(yè)大手筆的最低分?jǐn)傄?guī)模。一次大手筆需要巨大的費用,巨大的費用需要足夠的分?jǐn)傄?guī)模。
媒體和專家過分關(guān)注于大企業(yè)大手筆的社會效應(yīng),到底大手筆的資源是從哪里來的,大手筆之前的沉潛狀態(tài)是什么,這比大手筆更關(guān)鍵。
做小企業(yè)很容易,做大企業(yè)也很容易,把企業(yè)從小做大不容易。通過大格局—小手筆—大作為,把企業(yè)從小做大,這是企業(yè)成長過程中最有價值的過程,卻也是最容易被研究者忽視的過程。
從小手筆到大手筆,需要把握一個重要的臨界點,即企業(yè)大手筆的最低分?jǐn)傄?guī)模。一次大手筆需要巨大的費用,巨大的費用需要足夠的分?jǐn)傄?guī)模。
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