拜訪柳傳志時(shí)，我向他討教聯(lián)想集團(tuán)成功晉級(jí)“財(cái)富500強(qiáng)”的成功秘笈。柳先生用他一貫的慢條斯理回答，“其實(shí)也沒(méi)啥，總結(jié)起來(lái)就是四個(gè)字，說(shuō)到做到。”我繼續(xù)追問(wèn)：“您說(shuō)誰(shuí)要‘說(shuō)到做到’？”我想問(wèn)的是，這四個(gè)字是對(duì)干部的要求，還是全體員工都要堅(jiān)持的原則。一定是柳先生覺(jué)得我的問(wèn)題太過(guò)愚蠢，沒(méi)有直接回答。

現(xiàn)在我們知道，“說(shuō)到做到”是聯(lián)想文化的重要元素，而塑造聯(lián)想文化的正是各級(jí)干部。如果高層開(kāi)始能夠“說(shuō)到做到”，上行下效，整個(gè)企業(yè)就能夠最終建立起來(lái)有目共睹的執(zhí)行體系。所以，聯(lián)想是由上至下，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力打造執(zhí)行力。

同樣向千億規(guī)模挺進(jìn)的萬(wàn)科，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中也面臨著類似的問(wèn)題，英雄所見(jiàn)略同。萬(wàn)科總裁郁亮曾明確地說(shuō)：我反對(duì)大家讀執(zhí)行力的書(shū)，《沒(méi)有任何理由》這樣的書(shū)我們堅(jiān)決不許讀，這個(gè)有點(diǎn)愚弄下屬味道，上級(jí)推卸責(zé)任讓大家讀執(zhí)行力的書(shū)。我們提倡“帶思考的執(zhí)行力”。

一家知名的醫(yī)藥公司可不這樣看。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會(huì)上，軍人出身的該公司CEO大聲跟我說(shuō)，“我們的員工素質(zhì)很差，連跟都跟不上，我怎么還能指望他們理解我的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思想還能提出推進(jìn)建議？”在這位CEO看來(lái)，戰(zhàn)略是他的事，而執(zhí)行則是員工的事，員工只需要執(zhí)行他下達(dá)的命令，而大可不必理解為什么。所以他要求員工必讀的兩本書(shū)分別是《把信送給加西亞》和《自動(dòng)自發(fā)》，期望著執(zhí)行力這樣就能建立起來(lái)。其結(jié)果是，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，從高層到基層的脫節(jié)越來(lái)越嚴(yán)重。有一位員工就說(shuō)，我們和CEO的距離就像從月亮到太陽(yáng)，跟不上啊。

所以在該公司的研討會(huì)上我就順帶提議：為了順利推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)該同時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力。這位CEO瞪了我一眼，那種眼神分明是說(shuō)，“難道你是懷疑我做領(lǐng)導(dǎo)的能力？”我當(dāng)然明白他的心思，所以就趕緊說(shuō)，“對(duì)于您這樣的企業(yè)創(chuàng)始者我始終充滿敬意，我是建議把您的個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。”我轉(zhuǎn)向在座的IBM同事繼續(xù)跟他說(shuō)，“在IBM，不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)，從業(yè)務(wù)主管直至項(xiàng)目經(jīng)理和小組負(fù)責(zé)人都需要持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力。IBM能夠管理上千億美元的業(yè)務(wù)，主要是依賴這樣的領(lǐng)導(dǎo)力體系。今天，您的公司已經(jīng)跨過(guò)10億美元的門(mén)檻，盡管簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)仍然是您管理企業(yè)的原則，可是如果不能快速構(gòu)建適應(yīng)百億企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，您可能會(huì)錯(cuò)失中國(guó)市場(chǎng)的良機(jī)。”不知道CEO是被我說(shuō)服了，還是不愿意在這方面和我糾纏，反正以后他不再和我討論如何加強(qiáng)員工執(zhí)行力的問(wèn)題了。

其實(shí)，受到困擾的不僅僅是高速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，國(guó)際知名大公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，同樣面臨著領(lǐng)導(dǎo)力的難題。索尼就是一個(gè)完美的樣板。

索尼前任總裁出井伸之與索尼創(chuàng)始人井深大的女兒是小學(xué)同學(xué)，所以他大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了當(dāng)時(shí)名望還不大的索尼。從負(fù)責(zé)索尼在法國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)始，35年之后出井伸之成為了索尼第六任總裁。用他自己的話說(shuō)，他是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營(yíng)者，也就是作為職業(yè)經(jīng)理人被提拔上來(lái)的。在任職的前期，出井伸之對(duì)電子行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)做出了準(zhǔn)確的判斷，其中最著名的論斷就是：互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一塊隕石，許多恐龍型企業(yè)將隨之消失。他提出了“融合戰(zhàn)略”，強(qiáng)調(diào)電子產(chǎn)品與娛樂(lè)內(nèi)容同步發(fā)展；甚至在1993年索尼就領(lǐng)先蘋(píng)果公司推出了可從網(wǎng)上下載音樂(lè)的“記憶棒隨身聽(tīng)”。

如此高瞻遠(yuǎn)矚的出井伸之為何沒(méi)能推動(dòng)索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而在2005年黯然謝場(chǎng)？

剛上任不久，出井伸之他就拜訪了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士納。面對(duì)出井伸之的問(wèn)題，郭士納說(shuō)：“你是土生土長(zhǎng)的總裁，所以很難做。我是從外面來(lái)的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到。”不幸被郭士納言中，出井伸之太愛(ài)索尼了，以至于面對(duì)創(chuàng)業(yè)者的質(zhì)疑時(shí)總是“禮讓三先”，總歸沒(méi)有像郭士納那樣把索尼不合時(shí)宜的東西“踩在腳下”，最遺憾的是他始終沒(méi)有建立起來(lái)一個(gè)適應(yīng)索尼新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

在IBM，郭士納并非僅僅把IBM踩在腳下，他用了十年時(shí)間更新了IBM的領(lǐng)導(dǎo)力體系。IBM的商業(yè)領(lǐng)先模型(Business Leadership Model)的核心思想十分清晰，它由三個(gè)模塊組成：戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)力模塊貫穿于戰(zhàn)略和執(zhí)行的全過(guò)程。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含十個(gè)方面，比如橫向思維(Thinking horizontally)、培養(yǎng)員工(Developing IBM people and communities)、協(xié)同影響力(Collaborative influence)等。至于說(shuō)，如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，IBM從不奢望在教室中培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)力。IBM強(qiáng)調(diào)實(shí)踐和經(jīng)歷，輪崗和在崗輔導(dǎo)都很關(guān)鍵。最重要的可能是，IBM認(rèn)識(shí)到發(fā)展下屬的領(lǐng)導(dǎo)力是每位領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，因此提出了“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)”(Leaders Develop Leaders)這樣的一整套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，還有大家所熟知的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”和“金手銬”機(jī)制等。

對(duì)于那些營(yíng)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到百億的中國(guó)企業(yè)而言，或者正待戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)已經(jīng)是不能“緩緩再說(shuō)”的事情了，因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒(méi)有執(zhí)行力。

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