我和別人一樣是個夢想家，但我也是個現(xiàn)實(shí)的商人。

　　　　　　　　　　　　　　　——Michale Spindler，蘋果公司總裁
一、臨危受命

1993年要以說是蘋果公司的生死存亡之際，面對Macintosh計(jì)算機(jī)的大幅度滑坡，前總裁約翰•斯卡利被解職，很多員工被辭退，季度虧損達(dá)1.88億美元。蘋果公司正處于風(fēng)雨飄搖之中。

6月17日，蘋果董事會邀請公司總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)的首席官員邁克爾•其平德勒進(jìn)董事室，直截了當(dāng)?shù)卣f，董事會打算任命斯平德勒為新的總裁。給他15分鐘的考慮時(shí)間。

斯平德勒是1980年離開英特爾公司加盟蘋果的，1987年成為蘋果公司歐洲業(yè)務(wù)經(jīng)理。兩年內(nèi)便使銷售額翻 了1倍。1990年他到總部主管生產(chǎn)時(shí)，很快策劃了蘋果公司向低成本 計(jì)算機(jī)突破的首次行動，即Mac.Classics型計(jì)算機(jī)。

這地，51歲的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，懷里抱著孫子 ，悠然地坐在西紅柿地里說：“我用不著當(dāng)總裁。”突然，熱淚擁上他的雙眼，他高舉拳頭，顫抖著聲音作出了接受的決定，因?yàn)樗孕牛?ldquo;我們能夠取得勝利。”

斯平德勒是個習(xí)慣于實(shí)干、講起話來象打機(jī)關(guān)槍的德國式企業(yè)家，一向要求下屬實(shí)事求是，摒棄夸張，制定計(jì)劃要有數(shù)字、分析和目標(biāo)，不要“瞎猜”——這是他對“科學(xué)的胡亂猜測”的簡稱。

但在隨之而來的1993年10月的銷售討論會上斯平德勒在全國各奪而來的2000名銷售代表面前，他機(jī)關(guān)槍似的提出一個又一個要用更負(fù)責(zé)的行為取代過去畏縮的計(jì)劃，他敦促大家不要縮手縮腳，并大聲疾呼：“我們公司不是窩囊廢！”這時(shí)員工所看到的是一種對公司的強(qiáng)烈感情，一種蘋果公司創(chuàng)始人史蒂文•喬布斯經(jīng)常表露的感情，一種蘋果元老們纏懷的感情，它正是公司當(dāng)年輝煌源泉。

二、危險(xiǎn)邊緣

幾年 來，蘋果公司在世界的份額一直在10%-14%左歷徘徊，1994年上半年更是從1993的14.2%下降到10.8%，紅火的家用電腦市場，原來一直是Maccintosh的天下，然而現(xiàn)在卻面臨第一把交椅要落到康柏或惠普頭上的危險(xiǎn)境地，截至到1994年底，康柏的銷售額達(dá)到105億美元，而蘋果公司則只有94億美元；同時(shí)，由于計(jì)算機(jī)銷售額下跌，蘋果機(jī)就不能吸引軟件來推動未來的銷售，如1994年第二季度，運(yùn)行微軟Windows軟件的電腦應(yīng)用程序銷售擴(kuò)大55.2%，為10.5億美元，而蘋果的Mac應(yīng)用程序僅增大9.5%，為2.76億美元，而整個市場銷售總額的增長速度是16.2%。

這一危險(xiǎn)邊緣需要調(diào)動斯平德勒所有的激情與智慧來扭轉(zhuǎn)形勢，斯平德勒的目標(biāo)是，讓Macintosh的平臺——蘋果機(jī)和機(jī)器人——的市場份額在5年內(nèi)翻番，達(dá)到20%。

公司副總裁，個人電腦部總經(jīng)理伊恩•迪克里說：第一個5%將來自于蘋果公司產(chǎn)量的增加，以便5年內(nèi)每年贏得1%的市場份額，其余可望來自第一批Mac機(jī)器人。

能做到嗎？分析家們認(rèn)為如果蘋果公司在其強(qiáng)項(xiàng)上保持領(lǐng)先，同時(shí)在其他方面積極擴(kuò)展的話，還有機(jī)會回升到14%的高峰。蘋果公司的最大市場是教育領(lǐng)域，占28%的市場份額。但這也僅僅是該行業(yè)的一小部分。蘋果公司的第二大市場是家用電腦，也就在這個領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿ψ畲蟆?

預(yù)計(jì)今后4年，家庭市場的需求將翻一番。所以，如果蘋果公司能頂住其對手的強(qiáng)烈攻勢，自然也就會贏得更多的全球市場份額。蘋果公司的最弱項(xiàng)是在最大的市場上：對企業(yè)的銷售Mac只占5.8%。

即使蘋果公司在所有這些市場上都取得成功，它仍得去建造一個龐大的機(jī)器制造廠，以便自己能夠?qū)崿F(xiàn)20%的驚人目標(biāo)。蘋果公司將從零開始造就一項(xiàng)工業(yè)，5年之后，年收入達(dá)到60億美元左右。這是蘋果公司戰(zhàn)略上的一次為時(shí)最長的大膽賭博。

這幾年當(dāng)公司內(nèi)部就是否給機(jī)器制造商轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)技術(shù)而爭論不休時(shí)，微軟公司W(wǎng)indows軟件業(yè)已以不要抵擋之勢席卷了工業(yè)領(lǐng)域。1994年9月中旬，蘋果公司終于制訂出了經(jīng)營許可計(jì)劃，但考慮到保護(hù)自己的收益，蘋果公司或許會不用這些經(jīng)營商，盡管他們可能會銷售更多的Mac計(jì)算機(jī)。

主要的PC機(jī)制造商們已不再理睬這一建議，便得蘋果公司只好把最大希望寄予亞洲市場，因?yàn)槟壳癢indows軟件尚未在那里取得支配地位。佩因•韋伯公司的邁克爾•克瓦蒂耐茲說：“這場戰(zhàn)爭尚未結(jié)束，在亞洲，蘋果公司可以與Windows針鋒相對。”

總之，蘋果公司制度的是一項(xiàng)極其宏偉的計(jì)劃。這一回，甚至那些熱心關(guān)注著的知情人士也不得不承認(rèn)，要是再突然出現(xiàn)那些曾困擾過蘋果公司的意外性大錯，蘋果公司可就完了。財(cái)務(wù)總監(jiān)約瑟夫•格雷齊艾羅說：“無論在哪一方面，都沒有犯錯誤的余地。”

三、小心謹(jǐn)慎

雖然采用摩托羅拉——IBM的PowerPC快速芯片的Power Macs，使蘋果公司擁有較高性能價(jià)格比的硬件。但1994年開發(fā)以來的蘋果使用式軟件已不再特別，與Mac類似的Windows軟件占領(lǐng)了80%的市場，且1995年投放市場的Windows 95軟件，正是制作成“蘋果殺手”的。

為了對付競爭，斯平德勒先是載減2500名工人，停止“藍(lán)天”項(xiàng)目，削減研究和開發(fā)資金1億多美元，凍結(jié)經(jīng)理工資，甚至對神圣不可侵犯的特權(quán)——日托所和健身中心——也采取了行動。

后來，為臨時(shí)“創(chuàng)造性項(xiàng)目”提供了10萬美元資金也沒有了，一句話，蘋果公司終于嚴(yán)肅起來。斯平德勒的朋友、蘋果公司最初形象設(shè)計(jì)者和公共關(guān)系部負(fù)責(zé)人里吉斯•麥克納說：“邁克知道蘋果公司仍然很脆弱，還沒有脫離險(xiǎn)境。他是帶著這樣的觀點(diǎn)來的，即這是一個冷酷、艱難、殘忍的世界，這里沒有保障。”

現(xiàn)在蘋果公司有了一個商業(yè)模型，可以與康柏和德爾（Dell）電腦公司在同類產(chǎn)品上進(jìn)行面對面地競爭。蘋果公司現(xiàn)在的產(chǎn)品價(jià)格與他們相同，毛利則從18個月前的40%調(diào)至26%。
同時(shí)，斯平德勒還運(yùn)用其領(lǐng)導(dǎo)才能使人心渙散的蘋果公司全體員工有了共同的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而奮斗，例如，通過制作Power Macs，他引導(dǎo)公司順利地實(shí)現(xiàn)了向“建筑”新硬件的棘手的初步過渡。銷售從開始增長，到停滯不前，再到現(xiàn)在的穩(wěn)定增長——長伯納德•戈?duì)柎奶拐f：“邁克正是合乎時(shí)宜的恰當(dāng)人選，量位事必躬親的杰出管理者。”

雖然如此，但是僅僅打個平手將最終意味著蘋果公司落后于人。為什么呢？因?yàn)樘O果公司與其它PC競爭者不同（蘋果機(jī)與PC機(jī)不兼容），它要籌集資金發(fā)展自己的軟件，這是項(xiàng)耗次巨大的工作。甚至在大幅度削減研究開發(fā)預(yù)算后，蘋果公司在研究和開發(fā)上的花費(fèi)仍是康柏和德爾的2-8倍。

可是，斯平德勒不能不花這筆錢，他達(dá)到獲得既定市場份額的目標(biāo)的唯一希望是恢復(fù)Mac和競爭對手之間的差別。這種差別曾在10年前令人激動不已，因?yàn)樗固O果公司的產(chǎn)品開價(jià)足以負(fù)擔(dān)研究開發(fā)方面的巨額開支。

蘋果也開始挑選“盟友”，結(jié)成“統(tǒng)一戰(zhàn)線”對付競爭對手，其策略便是“許可經(jīng)營”，像當(dāng)年IBM推出PC，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)后，由許多廠家共同生產(chǎn)，形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。Macintosh雖然是最早推出的個人電腦，但一直由蘋果自行生產(chǎn)。結(jié)果市場占有率一直不高。

早在1986年，蘋果就曾對Macintosh計(jì)算機(jī)的許可經(jīng)營的正反面進(jìn)行了認(rèn)真討論，但就像蘋果公司曾有過的眾多辯論一樣。毫無結(jié)果，蘋果公司前任經(jīng)理，微軟公司現(xiàn)任高級副總裁羅杰•海寧說：“蘋果公司在這樣的習(xí)慣，即使表決結(jié)果是13000比1，最終仍是個平局。”

斯平德勒就任總裁不久，結(jié)束了這場爭辯。但仍花了7個月的時(shí)間才拿出計(jì)劃。這個計(jì)劃現(xiàn)在可以說是種“分階段”的處理方式。蘋果公司將初步挑遷3-6個許可經(jīng)營商。在主要市場上“補(bǔ)缺”，而不是與蘋果公司競爭，至于大范圍的許可在近兩三年內(nèi)不太可能實(shí)現(xiàn)。

到目前為止，許可經(jīng)營商還未確認(rèn)。但知情人士說蘋果公司與東芝、好利獲得、摩托羅拉和德國Vobis微機(jī)公司的會談有所進(jìn)展。這幾家公司1993年占有4.6%的個人電腦市場。當(dāng)然大頭不是IBM，蘋果公司現(xiàn)仍繼續(xù)與之談判。但是會談已經(jīng)陷入僵局，因?yàn)镮BM要求蘋果公司同意兩家公司以Power PC為基礎(chǔ)的機(jī)器使用共同的硬件平臺。

斯平德勒認(rèn)為慎重的處理方式是保護(hù)蘋果公司收益和盈利的唯一途徑。當(dāng)他說起IBM會用機(jī)器人制服蘋果公司時(shí)說：“我們可能會害了自己，使整個企業(yè)整個企業(yè)處境危險(xiǎn)。”這并非是其要害，電腦信息情報(bào)公司總裁艾倫•戈德堡說：“他們沒有明白，授予許可經(jīng)營就像懷孕一樣，你要么始終如一地干下去，要么開始就不干。在他們內(nèi)心深處，他們認(rèn)為自己不能競爭，所以他們不想把許可經(jīng)營授予任何大公司。”

四、務(wù)實(shí)作負(fù)

斯平德勒是位受過良好訓(xùn)練的工程師，他自稱為“技師”，但他不可能成為蘋果公司第三個在任的技術(shù)專家總裁，長時(shí)間以來，蘋果公司總部因其編織的高不可攀的前景而被稱為水晶宮。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯是第一個夢幻家，他曾談?wù)?ldquo;脫離實(shí)際的偉大的”產(chǎn)品。前總裁斯卡利開始是個營銷能手（曾任百事可樂總裁），但后來也成為一個自封的技術(shù)空想家。

例如斯卡利對新市場就充滿幻想，在開發(fā)手上型電腦“牛頓”（Newton）中，蘋果付出1億美元的研究與開發(fā)資金，但仍無法具備筆跡識別能力，結(jié)果成為蘋果在市場營銷與公關(guān)方面的一場慘敗。投入市場10個月僅售同9萬臺，而計(jì)劃卻預(yù)期有15萬臺。

在此，斯平德勒顯得更腳踏實(shí)地，他要讓幻想回到現(xiàn)實(shí)，要把Newton重新制作成一種企業(yè)工具，而非斯平德勒想象的那種大眾化的小玩意， Newton會勝利的。斯平德勒還說他想等到軟件成熟后再推出Newton，到時(shí)候?qū)⒅赜谝袁F(xiàn)場銷售這樣的方式進(jìn)入市場。“我曾在內(nèi)部辯論中失利。”他說“但是，我不能回頭。”

身穿T恤衫，腳踏網(wǎng)球鞋為蘋果公司荊發(fā)新技術(shù)的那幫人很喜歡斯平德勒的風(fēng)格，蘋果公司高級工程師設(shè)計(jì)人員史蒂夫•卡普斯說：“跟斯平德勒在一起就像和一個普通人談話，他就 那樣的人。我覺得與斯卡利在一起時(shí)，我們聽夠了太多的幻想——所有那些演講和萬億美元的市場。”

斯平德勒把蘋果公司上上下下的重點(diǎn)都放在今后關(guān)鍵的幾年上，而不是遙遠(yuǎn)的未來，在全體職員大會上，大家可以看到他在白色書寫板上，一不一步地繪制表格、圖表、輪廓圖，草擬公司的戰(zhàn)略決策，一位經(jīng)理這么評價(jià)道“象倫勃朗繪畫一樣——它是深思熟慮的產(chǎn)物”。斯平德勒的老綽號“發(fā)支機(jī)”現(xiàn)已被“救火帶”這個新綽號所代替，梅斯說：“與他在一起開會，非常疲乏。他一分鐘走老遠(yuǎn)，主意一個接一個。”

斯平德勒并非只是剛剛開始就哇啦哇啦地出主意。知情人士說，他是公司第一個提出Mac快要走到盡頭并堅(jiān)持公司向Power PC轉(zhuǎn)產(chǎn)失，也是他第一個提了要與IBM攜手共建長期合作關(guān)系的建議。

1991年就此事曾與斯平德勒談判數(shù)月的IBM前總裁杰克•庫克拉說：“他可能具有創(chuàng)造性，也可能講究實(shí)際。但我認(rèn)為世界并沒有給予他那樣的評價(jià)。”為說明斯平德勒僅僅是位能干的經(jīng)理，他脫口而：“坦誠實(shí)際，注重細(xì)節(jié)，吹牛……”他一邊敲著辦公室的小圓桌，一邊說：“他與大家一樣，也是個空想家。”

五、腳踏實(shí)地

斯平德勒為公司職員制作一幅簡單的線路圖，他把它叫做“戰(zhàn)略前沿目標(biāo)”，其中有Macintosh的主要應(yīng)用軟件（出版、學(xué)習(xí)、技術(shù)和通訊）和主要市場的主要應(yīng)用軟件（教育、大小型企業(yè)、家庭）。

這個近期計(jì)劃要求新的模型，并開展Mac自1984年問世以來最大的一次廣告宣傳，更加面向顧客，還要以熾熱的激情來完成Copland——這是蘋果公司用來對付Windows95的一個軟件。蘋果公司的軟件分公司Claris董事長兼總經(jīng)理丹尼爾•艾勒斯總結(jié)道：“邁克爾在試圖將蘋果公司從產(chǎn)品脫離實(shí)際的公司轉(zhuǎn)化成一個產(chǎn)品合乎時(shí)尚的公司。”

斯平德勒在擴(kuò)大Macintosh市場份額的同時(shí)，千方百計(jì)保護(hù)自己的利潤，但他并沒有完全放棄斯卡利使蘋果公司進(jìn)入新市場的幻想，只是他讓幻想回到了現(xiàn)實(shí)。斯平德勒說他還沒有準(zhǔn)備好進(jìn)入細(xì)節(jié)問題。“我想我們還是先做后說為好。”

又是那個實(shí)際的牛排。斯平德勒這種務(wù)實(shí)的態(tài)度從其犀利的談話中可見一斑，比如“動手干活，要不就走人”，“你是問題的一部分還是解決辦法的一部分？”以及“蘋果公司不是一個辯論協(xié)會。”

蘋果公司也不再是一個一切自由的地方了。與前任們不同，斯平德勒是個對過程一絲不茍的人。他制訂了蘋果公司新產(chǎn)品進(jìn)程計(jì)劃，要求任何項(xiàng)目在得到批準(zhǔn)之前，必須經(jīng)過概念和調(diào)查兩階段的嚴(yán)格檢驗(yàn)。
甚至連董事會議也需經(jīng)過詳細(xì)的檢查，斯平德勒要求職員把蘋果公司的會議與莊臣、可口可樂、摩托羅拉等六個“世界級”公司的會議比較?，F(xiàn)在，每次會議開始都有一個“戰(zhàn)略框架”討論，有圖表和曲線圖顯示自上次聚會以來的變化情況。

斯平德勒一直在給其十分重要的Mac部門上一門特殊的速成課，他覺得這個部門缺乏和重點(diǎn)。所有的發(fā)展項(xiàng)目都被仔細(xì)檢查過了，并確定了先后次序。一些有爭議的項(xiàng)目——蘋果公司經(jīng)理們稱之為“電子煙灰缸”的——都被中止了。

它們是“甜豆”，一種便攜式多媒體游戲機(jī)；“偵察兵”，一種使用摩托羅拉舊芯片的低矮Mac；“比克”，一種大屏幕Newton。斯平德勒說：“我們以前有一種錯誤做法，這就是我們只管開發(fā)先進(jìn)的技術(shù)，再把它運(yùn)用于產(chǎn)品中，而讓顧客來判斷它的是與非。”

斯平德勒同時(shí)也要求公司市場營銷人員工作更上一層樓，比如要預(yù)測市場需求、掌握市場產(chǎn)品供應(yīng)信息、了解暢銷、滯銷產(chǎn)品情況和對對手時(shí)刻保持警惕等。

預(yù)測能力在產(chǎn)品管理和交貨方面是如此重要，以致斯平德勒曾經(jīng)向董事會立下保證：他用其1994年的一半獎金來確保其準(zhǔn)確無誤。這可不是筆小數(shù)字，他1993年的工資和獎金加起來共有999087美元。斯平德勒對其職員們說：“如果事與愿違， 我的口袋就空空如也。”

不把任何事情放在碰運(yùn)氣上，斯平德勒恢復(fù)了“戰(zhàn)爭室”，這是4年前他推出價(jià)格低廉的Mac Classic時(shí)的一種工作體系。今天，一間村有“想象”字樣的會議室變成了挑戰(zhàn)室。

一年來，一直有兩間“戰(zhàn)爭室”，一間是Power Mac戰(zhàn)爭室，另一間用來誕生Power Mac的軟件?，F(xiàn)在，規(guī)模最大的是Windows 95戰(zhàn)爭室，在這間屋子里，硬件、軟件、生產(chǎn)、銷售及營銷骨干們常聚集在一起，策劃對付競爭對手的措施。

個人電腦部的迪爾瑞說：“我們正在全力以赴，這是好久以來的第一次，真是太棒了。”除Power Mac外，還有各式新便攜式電腦和家用型電腦，這包括起價(jià)為1400美元的多媒體電腦Performa 630，它屏幕上的窗口可收看電視節(jié)目。

六、困難重重

進(jìn)入1995年后，蘋果公司的困難又加重了Windows 95的推出使蘋果機(jī)市場份額進(jìn)一步下降，大多數(shù)軟件開發(fā)公司首先為Windows 95軟件市場編寫程序，其次才考慮Mac計(jì)算機(jī)。同時(shí)，斯平德勒謹(jǐn)慎的做法也引起失誤，他為了避免出現(xiàn)1993年P(guān)ower Book膝上型計(jì)算機(jī)供過于求的局面，對新型的Power Mac電腦市場前景估計(jì)不足，而將人員安排在其他方面，結(jié)果不能滿足用戶對新產(chǎn)品的需求，無法生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品來滿足訂貨要求。蘋果預(yù)計(jì)該公司計(jì)算機(jī)增長率最高可達(dá)23%，而事實(shí)上需求高達(dá)35%，到1995年10月，蘋果有10億美元的訂單沒有交貨。

這是個喜憂參半的消息，蘋果公司糟的是從外部供應(yīng)商處購入并裝入計(jì)算機(jī)的一些關(guān)鍵部件短缺，這些部件包括從微型芯片到調(diào)制解調(diào)器等，蘋果公司已經(jīng)在其他供應(yīng)商。并試圖使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更佳。

但蘋果公司1995年第三季度的盈利大大低于預(yù)期值，結(jié)果華爾街反應(yīng)敏捷：該公司股票兩天內(nèi)貶值15%。原因是蘋果的Mac計(jì)算機(jī)價(jià)格高于競爭力更強(qiáng)的IBM兼容機(jī)，使Mac越來越局限于它所占領(lǐng)的、脆弱的特定市場：學(xué)校和桌面排版，結(jié)果其市場占有率從15%降到8%。

蘋果董事會發(fā)生內(nèi)部沖突，財(cái)務(wù)部監(jiān)格雷齊艾羅提議蘋果放棄獨(dú)立性，與一家更大的公司合并（可能是IBM公司），但董事會否決了這項(xiàng)建議，投票表地信任斯平德勒，認(rèn)為他正努力干著他應(yīng)該干的事。結(jié)果財(cái)務(wù)總監(jiān)在會后辭了職。

斯平德勒面臨的局面是嚴(yán)峻的，如果他不能使公司扭轉(zhuǎn)局面的話，他也將被辭退。他的現(xiàn)實(shí)主義精神能與富有想象力的蘋果公司魔術(shù)般結(jié)合，從而再度難關(guān)嗎？

討論：

1、蘋果公司有什么樣的傳統(tǒng)文化？其新總裁斯平德勒有什么個人風(fēng)格，這兩種型態(tài)能相容嗎？

2、蘋果公司為什么會處于危險(xiǎn)邊緣？其市場戰(zhàn)略有什么失誤？你如果是斯平德勒，將如何挽救蘋果？

3、蘋果公司文化中“獨(dú)行俠”的傳統(tǒng)，不愿與其它大公司合作或結(jié)成同盟的作風(fēng)，在信息時(shí)代會造成什么后果？蘋果有很強(qiáng)的創(chuàng)造性，最早推出個人電腦、易使用的鼠標(biāo)軟件等，但都被其次進(jìn)入這些新辟市場的競爭對手所超越，其失誤原因是什么？

4、面對1995年的困境，如果你是蘋果公司新當(dāng)選的總裁，你將如何制訂、推行1996年新計(jì)劃？

















三株公司的困境

曾經(jīng)被傳媒熱烈追捧的“三株神話”因?yàn)?997年的成績而大打折扣。1997年三株公司的銷售額比1996年減少10億元，這是它自創(chuàng)建以來連續(xù)三年高速增長后的第一次“負(fù)增長”。盡管三株公司對外公布它在1997年的銷售收入仍高達(dá)70億元，但與300億元的既定目標(biāo)相比，無疑是一個令人不愉快的數(shù)字。隨后有傳言說，三株已申請破產(chǎn)3個月了。由于它欠下巨額貸款，有關(guān)方面還沒有批準(zhǔn)三株的破產(chǎn)申請。北京一份經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙披露了這個消息。旋即又有傳言說三株總裁吳炳新已經(jīng)躲到國外去了，債主上門被拒之門外……
近日，記者在濟(jì)南采訪了三株集團(tuán)公司總裁吳炳新。他說破產(chǎn)純屬謠言，但他承認(rèn)1997年三株的工作出現(xiàn)了較大失誤，眼下正“刮骨療毒”。記者離開濟(jì)南的時(shí)候，一場自上而下旨在恢復(fù)信心的“整風(fēng)運(yùn)動”正在三株公司轟轟烈烈地展開。一位業(yè)內(nèi)人士說，中國的民營企業(yè)似乎都逃不過拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過“備領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命。那么對于三株這個大紅大紫的民企明星而言，過去一年的失利會不會成為盛極而衰的前兆呢？
一、用毛澤東思想打天下
根據(jù)傳媒的宣底三株奇跡離不開“奇人”吳炳新。吳最初以200元起家，原始積累從生豆芽開始，承包過糕點(diǎn)廠和商店。1987年，吳炳新與兒子吳思偉注冊淮南大陸公司，賣過昂立一號。1994年，倉協(xié)山東三株實(shí)業(yè)有限公司，吳炳新任總裁，此時(shí)他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所的首席科學(xué)家。是年推出了后來名譽(yù)天下的“三株口服液”。1994年，三株鶯啼初試，銷售額達(dá)1．25億元，1995年猛跳至23億元，1996年則達(dá)到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時(shí)代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價(jià)格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。支撐這個銷售奇跡的是三株驚人的營銷網(wǎng)絡(luò)。吳炳新說：“除了郵政網(wǎng)以外，在國內(nèi)我還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大。”三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。這個銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅。在多次會議上，吳炳新強(qiáng)調(diào)：三株公司的信條是“人是第一財(cái)富”，“人才是企業(yè)的命中之命，，。在市場營銷上，吳炳新的武器是毛澤東的軍事思想。他曾把全國刪東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)立“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。在《吳炳新文集》中，我們可以看到三株是如何“打天下”的——“我們將毛澤東軍事思想運(yùn)用于市場營銷。我們創(chuàng)造了一系列的戰(zhàn)術(shù)，如迅速搶占市場的閃電戰(zhàn)術(shù)；先打周邊，鍛煉隊(duì)伍，取得經(jīng)驗(yàn)后再打中心城市的戰(zhàn)術(shù)；啟動市場，廣告宣傳上集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)；人員使用上的‘擴(kuò)大民兵預(yù)備役’戰(zhàn)術(shù)等……”在后期，吳炳新建立了市場前線委員會（他們稱之為相當(dāng)于國家軍委），在各省建立了市場指揮部（他們稱之為相當(dāng)于前敵委員會），實(shí)行軍事化管理，并進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，改打農(nóng)村市場，然后“農(nóng)村包圍城市”。在實(shí)施中，三株投入了巨額的廣告費(fèi)用。吳炳新曾在1996年新年大會上批評說：“1995年我們的廣告費(fèi)投入3個億，起碼浪費(fèi)了1個億。”而當(dāng)年的標(biāo)王孔府宴酒全年投入才幾千萬元。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶，1997年有一個月的廣告費(fèi)就達(dá)1．4億元，而該月的銷售收入?yún)s只有1．2億元。如此“打天下”的并非三株一家。只要回過頭來看看中國民營企業(yè)的發(fā)展史，就會發(fā)現(xiàn)歷史是驚人地相似。1995年，巨人集團(tuán)進(jìn)軍保健品市場，總裁史玉柱發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，成立總指揮部，下設(shè)8個方面軍，其中30多家獨(dú)立分公司改編為軍、師，戰(zhàn)役采取集團(tuán)作戰(zhàn)方式，直接和間接參加的有幾十萬人。“總攻令”下達(dá)以后，巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)躍然于全國各大報(bào)端，單在生物工程上廣告費(fèi)就達(dá)1個億，覆蓋全國。“奇跡”產(chǎn)生了， 15天內(nèi)訂貨量突破3億元。但好景不長，由于管理上的種種漏洞，巨人集團(tuán)四面楚歌。沈陽飛龍集團(tuán)的發(fā)跡也如出一轍?？偛媒獋ヒ悦珴蓶|解放全中國的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)廣告大戰(zhàn)，使“延生護(hù)寶液”占領(lǐng)東北市場后，又成功地進(jìn)行了淮海、平津兩大戰(zhàn)役。時(shí)過境遷，姜偉才將當(dāng)年的秘訣和盤托出：一是廣告轟炸；二是人海會戰(zhàn)。經(jīng)過一番沉寂之后的姜偉向新聞界自省了他二十大失誤。他有一段話說得很誠實(shí)：“從某種角度上，民營企業(yè)的發(fā)跡大多是抓住兩個好的產(chǎn)品，瞅準(zhǔn)一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，＝舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為民營企業(yè)家的一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。但一兩個產(chǎn)品賭贏了，并不意味著所有產(chǎn)品都可以如法炮制。現(xiàn)在，我們意識到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展的趨勢，并保持住這種可持續(xù)發(fā)展的能力。”
二、比國企更像國企

2月5日，總裁吳炳新在三株公司1998年第一次全國工作會議上，作了自稱是“刮骨療毒”的報(bào)告。富有意味的是，報(bào)告中歷數(shù)的幾大病癥，竟是典型的“國企病”。

三株集團(tuán)創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團(tuán)的外派職能部門，而非利潤中心，管理采用高度中央集權(quán)，形同國家的行政管理，子公司不必自己找市場，不用考慮價(jià)格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃，劃撥廣告費(fèi)和產(chǎn)品。這種經(jīng)營模式的好處是保證了集團(tuán)公司利益最大化，資金快速周轉(zhuǎn)。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問效益盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。1997年7月，三株不得不實(shí)行轉(zhuǎn)軌，把子公司由執(zhí)行者變成經(jīng)營者，進(jìn)行獨(dú)立核算。但習(xí)慣聽命于集團(tuán)指令性計(jì)劃的子公司卻像籠中鳥，被關(guān)的時(shí)間長了以后失去了飛的能力，無法適應(yīng)市場要求。在管理上，已經(jīng)成為大企業(yè)的三株，同時(shí)染上了國有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”一機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對市場信號反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。各個部門之間劃地為牢，形成壁壘，原來不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2000人，子公司如法炮制。對此，吳炳新說：“1997年底，各個辦事處也成了小機(jī)關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個三株公司的銷售工作是由業(yè)務(wù)主辦和臨時(shí)工來干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷售。由于管理不善，損失了很多，最終出現(xiàn)了全面虧損。這個關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久？”

激勵機(jī)制本來是民營企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但三株出現(xiàn)了國企“大鍋飯”才有的現(xiàn)象--干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的；干部終身制盛行，能上不能下，一個地方干得不好，過幾天又到另一個地方任職去了。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，三株“比國企更像國企”的病例并非個案，而是民營企業(yè)發(fā)展中的通病，主要原因是民營企業(yè)家大多脫胎于國有企業(yè)，熟悉國有管理上的那一套。盡管覺得國企管理不盡人意，但在國企里的多年積淀，使它們不由自主地趨同于國企管理模式；二是民營企業(yè)的成長歷程尚短，沒有現(xiàn)成的參照物，無法形成制度創(chuàng)新意義上的管理模式，很容易回歸到國企管理上去。眼下，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機(jī)關(guān)中的富余人員，減人增效，把2000人縮至幾百人，或下崗或充實(shí)第一線；對子公司加強(qiáng)自負(fù)盈虧的能力。

三、浪漫主義發(fā)展設(shè)想

1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報(bào)告。他預(yù)測，三株公司眼下發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世紀(jì)末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他說：“中國500強(qiáng)企業(yè)中，最大企業(yè)是大慶，它現(xiàn)在的產(chǎn)值有346億元，我們在5年～6年的時(shí)間內(nèi)超過它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，頗有當(dāng)年“超英趕美”的氣勢。為了實(shí)現(xiàn)這一理想，三株公司制走了1995年奮斗目標(biāo)，開辟“第二戰(zhàn)場”，向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個行業(yè)滲透，進(jìn)行一場多元化的“產(chǎn)業(yè)革命”，后來又計(jì)劃再上一個飲料廠。吳炳新說：“我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準(zhǔn)備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場。”

當(dāng)然，更讓總裁激動的想法是把三株建成一個“日不落”的生物工程王國，在20世紀(jì)將人類壽命延長10歲。為了這一美好的愿望，三株在1997年一口氣兼并了20多個制藥廠，為此三株投資5億元。在激情之中，三株嘗試了產(chǎn)品多元化經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營。結(jié)果與預(yù)期相差得很遠(yuǎn)，多元化只有化妝品上了規(guī)模，而產(chǎn)業(yè)兼并則讓三株背上了個大包袱。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)權(quán)經(jīng)營階段后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策顯得越來越重要，個人決策的非理性因素可能導(dǎo)致“一招不慎滿盤皆輸”，尋找一種機(jī)制避免這種致命傷已經(jīng)刻不容緩。眼下，股份制改造能比較好地解決這個問題。記者在采訪中了解到，三株集團(tuán)雖設(shè)有董事局，但除了吳氏父子之外，其他董事局成員都不擁有股份，從財(cái)產(chǎn)關(guān)系上看，這種架構(gòu)于事無補(bǔ)。當(dāng)記者詢問一位董事，三株現(xiàn)在是否考慮進(jìn)行股份制改造，答曰：總裁認(rèn)為時(shí)機(jī)不成熟。

四、三株的“雞尾酒現(xiàn)象”．

在三株公司，你可以看到一些奇特的文化現(xiàn)象，可以把它當(dāng)成民營企業(yè)生存狀態(tài)的一個文本。

三株的管理核心是50年代的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴(yán)。四個一樣”。這些對老一代來說耳熟能詳?shù)淖盅郏瑢δ贻p一代則完全陌生。但在三株的管理中，同樣有西方現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克的理論。前者與后者像雞尾酒一樣奇怪地混合在一起。三株公司建立了山東省第一家民營企業(yè)黨委，吳炳新借鑒當(dāng)年毛澤東“把支部建在連上”的經(jīng)驗(yàn)，在每個有黨員的基層單位都設(shè)立了黨支部。黨委每周召開一次會議，聽取總裁向黨委匯報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營情況。為反腐倡廉，公司一律不準(zhǔn)買進(jìn)口車，不準(zhǔn)配女秘書。盡管三株公司這家私營企業(yè)并未實(shí)行股份制改造，但吳炳新認(rèn)為，三株是一家社會化的企業(yè)，因?yàn)樵谒娌⒖毓傻膸资移髽I(yè)中，國有資本占了相當(dāng)一部分。在兼并過程中發(fā)生的一件事一直讓吳炳新耿耿于懷，三株投資4000萬元，以58％的股份控股了一家國有企業(yè)，但上面忽然下了通知，說私營企業(yè)不能控股國企，只能參股，否則是國有資產(chǎn)流失。

也許吳炳新私下感到委屈，三株創(chuàng)業(yè)以來，向國家繳納了近17億元的稅，沒有貸過一分錢，并向社會捐資近億元。三株的一位干部告訴記者，吳總裁現(xiàn)在只是濟(jì)南市政協(xié)委員，連山東省政協(xié)委員都不是，人家紅桃K的老總已是全國人大代表……沈陽飛龍總裁姜偉認(rèn)為，在民營企業(yè)家的內(nèi)心深處，有一種被政府認(rèn)同的強(qiáng)烈渴望，在過去的教育中，資本家曾被視為丑惡的剝削階級?，F(xiàn)在雖允許這個階級存在，但私營經(jīng)濟(jì)仍不是這個社會的主流。他們認(rèn)為自己身上印有“異族”的符號，是另一類人。吳炳新說，雖然“十五大”開過了，非國有經(jīng)濟(jì)由“有益”上升為“重要組成部分”，但人們的思想尚未轉(zhuǎn)過來，、行動上仍滯后，他希望國家對民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行培訓(xùn)，“我們是組成部分，政府不能不管呀。”

【思考題】

1．如果你是民營企業(yè)家，你會如何經(jīng)營管理你的企業(yè)？

2．你認(rèn)為民營企業(yè)與M有企業(yè)相比具有哪些優(yōu)勢和劣勢？

3．如何評價(jià)三株公司的銷售策略？

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