曾經(jīng)被傳媒熱烈追捧的“三株神話”因?yàn)?997年的成績(jī)而大打折扣。1997年三株公司的銷售額比1996年減少10億元，這是它自創(chuàng)建以來連續(xù)三年高速增長(zhǎng)后的第一次“負(fù)增長(zhǎng)”。盡管三株公司對(duì)外公布它在1997年的銷售收入仍高達(dá)70億元，但與300億元的既定目標(biāo)相比，無疑是一個(gè)令人不愉快的數(shù)字。隨后有傳言說，三株已申請(qǐng)破產(chǎn)3個(gè)月了。由于它欠下巨額貸款，有關(guān)方面還沒有批準(zhǔn)三株的破產(chǎn)申請(qǐng)。北京一份經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙披露了這個(gè)消息。旋即又有傳言說三株總裁吳炳新已經(jīng)躲到國外去了，債主上門被拒之門外……
近日，記者在濟(jì)南采訪了三株集團(tuán)公司總裁吳炳新。他說破產(chǎn)純屬謠言，但他承認(rèn)1997年三株的工作出現(xiàn)了較大失誤，眼下正“刮骨療毒”。記者離開濟(jì)南的時(shí)候，一場(chǎng)自上而下旨在恢復(fù)信心的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”正在三株公司轟轟烈烈地展開。一位業(yè)內(nèi)人士說，中國的民營企業(yè)似乎都逃不過拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過“備領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命。那么對(duì)于三株這個(gè)大紅大紫的民企明星而言，過去一年的失利會(huì)不會(huì)成為盛極而衰的前兆呢？
一、用毛澤東思想打天下
根據(jù)傳媒的宣底三株奇跡離不開“奇人”吳炳新。吳最初以200元起家，原始積累從生豆芽開始，承包過糕點(diǎn)廠和商店。1987年，吳炳新與兒子吳思偉注冊(cè)淮南大陸公司，賣過昂立一號(hào)。1994年，倉協(xié)山東三株實(shí)業(yè)有限公司，吳炳新任總裁，此時(shí)他的另一個(gè)身份是三株醫(yī)藥生物研究所的首席科學(xué)家。是年推出了后來名譽(yù)天下的“三株口服液”。1994年，三株鶯啼初試，銷售額達(dá)1．25億元，1995年猛跳至23億元，1996年則達(dá)到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時(shí)代。在一些城市，人們因買三株排起了長(zhǎng)龍，二三十元一瓶的價(jià)格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。支撐這個(gè)銷售奇跡的是三株驚人的營銷網(wǎng)絡(luò)。吳炳新說：“除了郵政網(wǎng)以外，在國內(nèi)我還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大。”三株在全國所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸納了15萬銷售人員。這個(gè)銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅。在多次會(huì)議上，吳炳新強(qiáng)調(diào)：三株公司的信條是“人是第一財(cái)富”，“人才是企業(yè)的命中之命，，。在市場(chǎng)營銷上，吳炳新的武器是毛澤東的軍事思想。他曾把全國刪東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)立“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。在《吳炳新文集》中，我們可以看到三株是如何“打天下”的——“我們將毛澤東軍事思想運(yùn)用于市場(chǎng)營銷。我們創(chuàng)造了一系列的戰(zhàn)術(shù)，如迅速搶占市場(chǎng)的閃電戰(zhàn)術(shù)；先打周邊，鍛煉隊(duì)伍，取得經(jīng)驗(yàn)后再打中心城市的戰(zhàn)術(shù)；啟動(dòng)市場(chǎng)，廣告宣傳上集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)；人員使用上的‘擴(kuò)大民兵預(yù)備役’戰(zhàn)術(shù)等……”在后期，吳炳新建立了市場(chǎng)前線委員會(huì)（他們稱之為相當(dāng)于國家軍委），在各省建立了市場(chǎng)指揮部（他們稱之為相當(dāng)于前敵委員會(huì)），實(shí)行軍事化管理，并進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，改打農(nóng)村市場(chǎng)，然后“農(nóng)村包圍城市”。在實(shí)施中，三株投入了巨額的廣告費(fèi)用。吳炳新曾在1996年新年大會(huì)上批評(píng)說：“1995年我們的廣告費(fèi)投入3個(gè)億，起碼浪費(fèi)了1個(gè)億。”而當(dāng)年的標(biāo)王孔府宴酒全年投入才幾千萬元。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶，1997年有一個(gè)月的廣告費(fèi)就達(dá)1．4億元，而該月的銷售收入?yún)s只有1．2億元。如此“打天下”的并非三株一家。只要回過頭來看看中國民營企業(yè)的發(fā)展史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)歷史是驚人地相似。1995年，巨人集團(tuán)進(jìn)軍保健品市場(chǎng)，總裁史玉柱發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”，成立總指揮部，下設(shè)8個(gè)方面軍，其中30多家獨(dú)立分公司改編為軍、師，戰(zhàn)役采取集團(tuán)作戰(zhàn)方式，直接和間接參加的有幾十萬人。“總攻令”下達(dá)以后，巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)躍然于全國各大報(bào)端，單在生物工程上廣告費(fèi)就達(dá)1個(gè)億，覆蓋全國。“奇跡”產(chǎn)生了， 15天內(nèi)訂貨量突破3億元。但好景不長(zhǎng)，由于管理上的種種漏洞，巨人集團(tuán)四面楚歌。沈陽飛龍集團(tuán)的發(fā)跡也如出一轍。總裁姜偉以毛澤東解放全中國的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)廣告大戰(zhàn)，使“延生護(hù)寶液”占領(lǐng)東北市場(chǎng)后，又成功地進(jìn)行了淮海、平津兩大戰(zhàn)役。時(shí)過境遷，姜偉才將當(dāng)年的秘訣和盤托出：一是廣告轟炸；二是人海會(huì)戰(zhàn)。經(jīng)過一番沉寂之后的姜偉向新聞界自省了他二十大失誤。他有一段話說得很誠實(shí)：“從某種角度上，民營企業(yè)的發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好的產(chǎn)品，瞅準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空檔，然后押寶于市場(chǎng)促銷，＝舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為民營企業(yè)家的一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。但一兩個(gè)產(chǎn)品賭贏了，并不意味著所有產(chǎn)品都可以如法炮制?，F(xiàn)在，我們意識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展的趨勢(shì)，并保持住這種可持續(xù)發(fā)展的能力。”
二、比國企更像國企

2月5日，總裁吳炳新在三株公司1998年第一次全國工作會(huì)議上，作了自稱是“刮骨療毒”的報(bào)告。富有意味的是，報(bào)告中歷數(shù)的幾大病癥，竟是典型的“國企病”。

三株集團(tuán)創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團(tuán)的外派職能部門，而非利潤(rùn)中心，管理采用高度中央集權(quán)，形同國家的行政管理，子公司不必自己找市場(chǎng)，不用考慮價(jià)格，集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃，劃撥廣告費(fèi)和產(chǎn)品。這種經(jīng)營模式的好處是保證了集團(tuán)公司利益最大化，資金快速周轉(zhuǎn)。但隨著集團(tuán)的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講效率不問效益盲目投入的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。1997年7月，三株不得不實(shí)行轉(zhuǎn)軌，把子公司由執(zhí)行者變成經(jīng)營者，進(jìn)行獨(dú)立核算。但習(xí)慣聽命于集團(tuán)指令性計(jì)劃的子公司卻像籠中鳥，被關(guān)的時(shí)間長(zhǎng)了以后失去了飛的能力，無法適應(yīng)市場(chǎng)要求。在管理上，已經(jīng)成為大企業(yè)的三株，同時(shí)染上了國有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”一機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義，對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。各個(gè)部門之間劃地為牢，形成壁壘，原來不足200人的集團(tuán)公司機(jī)關(guān)一下子增至2000人，子公司如法炮制。對(duì)此，吳炳新說：“1997年底，各個(gè)辦事處也成了小機(jī)關(guān)，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個(gè)三株公司的銷售工作是由業(yè)務(wù)主辦和臨時(shí)工來干，執(zhí)行經(jīng)理以上的人員基本上不搞直接銷售。由于管理不善，損失了很多，最終出現(xiàn)了全面虧損。這個(gè)關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久？”

激勵(lì)機(jī)制本來是民營企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但三株出現(xiàn)了國企“大鍋飯”才有的現(xiàn)象--干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的；干部終身制盛行，能上不能下，一個(gè)地方干得不好，過幾天又到另一個(gè)地方任職去了。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，三株“比國企更像國企”的病例并非個(gè)案，而是民營企業(yè)發(fā)展中的通病，主要原因是民營企業(yè)家大多脫胎于國有企業(yè)，熟悉國有管理上的那一套。盡管覺得國企管理不盡人意，但在國企里的多年積淀，使它們不由自主地趨同于國企管理模式；二是民營企業(yè)的成長(zhǎng)歷程尚短，沒有現(xiàn)成的參照物，無法形成制度創(chuàng)新意義上的管理模式，很容易回歸到國企管理上去。眼下，三株自上而下地進(jìn)行了一系列整頓，砍掉機(jī)關(guān)中的富余人員，減人增效，把2000人縮至幾百人，或下崗或充實(shí)第一線；對(duì)子公司加強(qiáng)自負(fù)盈虧的能力。

三、浪漫主義發(fā)展設(shè)想

1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會(huì)上宣讀了《爭(zhēng)做中國第一納稅人》的報(bào)告。他預(yù)測(cè)，三株公司眼下發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長(zhǎng)速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世紀(jì)末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他說：“中國500強(qiáng)企業(yè)中，最大企業(yè)是大慶，它現(xiàn)在的產(chǎn)值有346億元，我們?cè)?年～6年的時(shí)間內(nèi)超過它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，頗有當(dāng)年“超英趕美”的氣勢(shì)。為了實(shí)現(xiàn)這一理想，三株公司制走了1995年奮斗目標(biāo)，開辟“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個(gè)行業(yè)滲透，進(jìn)行一場(chǎng)多元化的“產(chǎn)業(yè)革命”，后來又計(jì)劃再上一個(gè)飲料廠。吳炳新說：“我們研制成功的一個(gè)飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準(zhǔn)備馬上注冊(cè)專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場(chǎng)。”

當(dāng)然，更讓總裁激動(dòng)的想法是把三株建成一個(gè)“日不落”的生物工程王國，在20世紀(jì)將人類壽命延長(zhǎng)10歲。為了這一美好的愿望，三株在1997年一口氣兼并了20多個(gè)制藥廠，為此三株投資5億元。在激情之中，三株嘗試了產(chǎn)品多元化經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營。結(jié)果與預(yù)期相差得很遠(yuǎn)，多元化只有化妝品上了規(guī)模，而產(chǎn)業(yè)兼并則讓三株背上了個(gè)大包袱。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)權(quán)經(jīng)營階段后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策顯得越來越重要，個(gè)人決策的非理性因素可能導(dǎo)致“一招不慎滿盤皆輸”，尋找一種機(jī)制避免這種致命傷已經(jīng)刻不容緩。眼下，股份制改造能比較好地解決這個(gè)問題。記者在采訪中了解到，三株集團(tuán)雖設(shè)有董事局，但除了吳氏父子之外，其他董事局成員都不擁有股份，從財(cái)產(chǎn)關(guān)系上看，這種架構(gòu)于事無補(bǔ)。當(dāng)記者詢問一位董事，三株現(xiàn)在是否考慮進(jìn)行股份制改造，答曰：總裁認(rèn)為時(shí)機(jī)不成熟。

四、三株的“雞尾酒現(xiàn)象”．

在三株公司，你可以看到一些奇特的文化現(xiàn)象，可以把它當(dāng)成民營企業(yè)生存狀態(tài)的一個(gè)文本。

三株的管理核心是50年代的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴(yán)。四個(gè)一樣”。這些對(duì)老一代來說耳熟能詳?shù)淖盅?，?duì)年輕一代則完全陌生。但在三株的管理中，同樣有西方現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克的理論。前者與后者像雞尾酒一樣奇怪地混合在一起。三株公司建立了山東省第一家民營企業(yè)黨委，吳炳新借鑒當(dāng)年毛澤東“把支部建在連上”的經(jīng)驗(yàn)，在每個(gè)有黨員的基層單位都設(shè)立了黨支部。黨委每周召開一次會(huì)議，聽取總裁向黨委匯報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營情況。為反腐倡廉，公司一律不準(zhǔn)買進(jìn)口車，不準(zhǔn)配女秘書。盡管三株公司這家私營企業(yè)并未實(shí)行股份制改造，但吳炳新認(rèn)為，三株是一家社會(huì)化的企業(yè)，因?yàn)樵谒娌⒖毓傻膸资移髽I(yè)中，國有資本占了相當(dāng)一部分。在兼并過程中發(fā)生的一件事一直讓吳炳新耿耿于懷，三株投資4000萬元，以58％的股份控股了一家國有企業(yè)，但上面忽然下了通知，說私營企業(yè)不能控股國企，只能參股，否則是國有資產(chǎn)流失。

也許吳炳新私下感到委屈，三株創(chuàng)業(yè)以來，向國家繳納了近17億元的稅，沒有貸過一分錢，并向社會(huì)捐資近億元。三株的一位干部告訴記者，吳總裁現(xiàn)在只是濟(jì)南市政協(xié)委員，連山東省政協(xié)委員都不是，人家紅桃K的老總已是全國人大代表……沈陽飛龍總裁姜偉認(rèn)為，在民營企業(yè)家的內(nèi)心深處，有一種被政府認(rèn)同的強(qiáng)烈渴望，在過去的教育中，資本家曾被視為丑惡的剝削階級(jí)?，F(xiàn)在雖允許這個(gè)階級(jí)存在，但私營經(jīng)濟(jì)仍不是這個(gè)社會(huì)的主流。他們認(rèn)為自己身上印有“異族”的符號(hào)，是另一類人。吳炳新說，雖然“十五大”開過了，非國有經(jīng)濟(jì)由“有益”上升為“重要組成部分”，但人們的思想尚未轉(zhuǎn)過來，、行動(dòng)上仍滯后，他希望國家對(duì)民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行培訓(xùn)，“我們是組成部分，政府不能不管呀。”

【思考題】

1．如果你是民營企業(yè)家，你會(huì)如何經(jīng)營管理你的企業(yè)？

2．你認(rèn)為民營企業(yè)與M有企業(yè)相比具有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？

3．如何評(píng)價(jià)三株公司的銷售策略？

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